人的資源とは？企業における課題や有効な取り組みについて解説する

01人的資源とは？

人的資源とは、「ヒト」が持っている職務上必要なスキルや能力によってもたらされる経済的な価値を指します。企業の経営活動を支えるうえで欠かせないものであり、「モノ・カネ・情報」を動かす原動力になることから、経営資源のなかでもとりわけ重要視されています。

4要素ある経営資源のひとつ

経営資源の4要素は、経営を行ううえで必要とされる「ヒト・モノ・カネ・情報」です。 人的資源とはこの中の「ヒト」で、「モノ・カネ・情報」はすべて、ヒトによって操作されます。ヒトがいて初めてカネが動きますし、ヒトがいて初めてモノがつくれます。情報も、ヒトがいて初めて集められ、活用できます。企業活動のすべてはヒトから始まりますし、ヒト以外の経済資源は、ヒトによっていかようにも変化できるのです。

従業員がもたらす経済的価値も含まれる

人的資源が示す「ヒト」とは、自社が抱える従業員のことを指します。さらに、その「ヒト」が持っている職務上必要なスキルや能力によってもたらされる経済的な価値も、人的資源に含めて考えられます。

経営資源のうち唯一育成できるもの

4つの経営資源のうち、唯一「ヒト」だけが育成できます。新卒採用で言えば、学校を卒業し入社した社員を、研修や教育を通じて一から社会人として必要なルールや、業務に求められる知識を教えていきます。その結果、社員は対応できる業務範囲を広げ、より高度で複雑な仕事をこなせるようになります。 新卒採用で入社した社員でなくとも、中途入社、正社員、アルバイト、パートタイムなどでももちろん育成は可能です。適切な教育・研修の機会を与え、知識や経験を積ませることで、より優れた人材に成長します。

02人的資本との違い

人的資源と似た言葉で「人的資本」というものがあります。人的資源は、「ヒト」が持っている職務上必要なスキルや能力によってもたらされる経済的な価値を意味しますが、人的資本とは、モノやカネの様に「ヒト」を資本として捉えた用語です。個人が身につけている技能や資格、能力などを指します。人的資源が消費の対象であるのに対して、人的資本は投資の対象と考えると良いでしょう。

03人的資源以外の経営資源

経営資源の4要素は、経営をおこなううえで必要とされる「ヒト・モノ・カネ・情報」と冒頭で解説しましたが、人的資源を考えていくうえで「モノ・カネ・情報」もしっかりと押さえておく必要があります。なぜなら、「モノ・カネ・情報」を扱うのが「ヒト」であるからです。次では、それぞれの概要などについて解説していきます。ぜひ参考にしてみてください。

モノ

経営資源における「モノ」として、代表的なのが製品そのものです。それ以外では、オフィスにおけるPCやデスク、製品を製造するうえで使用する機械など、販売や管理に必要な設備は全て「モノ」に含まれます。「モノ」を活用することによって、企業の利益に直結することから、経営戦略によって活用方法の議論が頻繁におこなわれます。

カネ

経営資源における「カネ」とは経営資金を指します。売上や利益の向上による企業成長のためには、人材や設備に投資していく必要があります。これらの投資において、「カネ」は必要不可欠です。経営を円滑で安定化させるために、「カネ」は基本的に財務や経理の分野で管理されています。

情報（組織資本）

経営資源における「情報」とは顧客情報や売上向上のためのノウハウ、企業とクライアントの繋がりなどを指します。「情報」は無形資産ですが、テクノロジーの発展により、「情報」の価値は年々、高まっています。

04人的資源が重要視されている理由とは？

なぜ、人的資源は経営資源の4要素の中でも重要視されているのでしょうか。変化する時代において、人的資源は企業の経営活動に大きな影響を与えています。以下では、企業が人的資源を重要視している理由とその具体的な内容を紹介します。

ほかの3要素を動かす原動力となるため

まず、人的資源はほかの3要素を動かす原動力となっているものです。それは、優秀な従業員による企業への貢献と、社内での相乗効果がより企業の成長にプラスに働くためです。どんなにすぐれた3要素も、ヒトという資源にはきっとかないません。

人材確保が課題となっている企業が増えているため

今、人材確保が課題となっている企業が増えています。人的資源は流動的であり、優秀な人材を育成したとしても、流出してしまう可能性は消えることはありません。そして、人の思考は変化します。企業がどんなに熱心に人材育成に取り組み、満足度の高い評価制度や報酬制度を確立したとしても、対象となるヒトは変わり続けるのです。 そのため企業は、ビジョンや長期戦略に合わせ、現場の状況に踏まえた人材マネジメントを行わなければいけません。企業が変化する時代を生き残るため、人的資源は大きな要と言えます。

経営戦略達成のための組織作りを行うため

組織は、人材で構成されています。経営戦略を達成するためには、必要な能力を持った人材の配置を行った組織作りが求められます。そのためには、人的資源管理を確実に行い、準備しなければなりません。 自社の従業員がモチベーション高く働き、スキルを向上させることは組織の活性化につながりますし、従業員の自発的な貢献から、新しいイノベーションが生まれることもあります。必要な能力を持った人材は、都合よく見つかるわけではないため、企業はヒトという人的資源に深く向き合わざるを得ないのです。

05人的資源を管理する課題とは？

感情を持ち思考する「ヒト」のマネジメントは、ほかの経営資源の管理と比較して一番難しいと考えられています。価値観なども影響しますし、人間性をどう見るかという問題も出てきます。人的資源を管理する上での課題は、次のようなものが挙げられます。

企業と従業員の間の価値観が異なる

まず、人的資源管理の難しさは、対象が感情を持った「ヒト」である点です。会社側と社員側の価値観が異なる場合、会社が良かれと思った施策を、社員側が良いと思うとは限りません。 ジョブローテーションなども、会社側はさまざまなスキルを持つ人材に育成してあげていると思うかもしれません。しかし、社員側がやりたくない仕事だった場合、モチベーションを低下させてしまいます。管理がいきすぎると、主体性をつぶしてしまいますし、気を遣わなければならない難しい課題です。

従業員の適切な活かし方や配置先が決めにくい

従業員の配置先も悩める課題です。企業として、例えばプロジェクトを成功させるためにはスキルや経験・人間性を見極め適切に従業員を配置できるかがカギとなります。 配置先を考えるときには、ひとつの方法にこだわるのではなく、性質の異なるいくつかの人員配置手法を組み合わせることがおすすめです。そうすることで、決められた方法で配置するよりも、事業計画の達成や人材育成の成果に大きな効果をもたらすでしょう。

方法次第では従業員の人間性が軽視される可能性がある

従業員の人間性が軽視される可能性があるという課題・問題もあります。企業業績と人的資源管理が一体となって作用するミシガンモデルでは、最優先事項は企業戦略で、それを達成するために人的資源管理施策が実行されます。 このモデルでは戦略がうまく働き企業業績が向上すれば、貢献度に応じて人的資源の価値は高まります。しかし、企業側の理論が先に立つため個人すなわち労働者の人間性や雇用保障といった事柄が軽視される課題を抱えているのです。 一方、社員を社会的資産とした労働者観がもとになっているハーバードモデルでは、企業の長期的な経営戦略において、人材資源管理との間に一貫性と調和が不可欠です。このモデルでは、一貫性と調和から、社員を物的視する傾向があり、労働組合の存在も軽視されてしまいます。さまざまな雇用形態が混在し、雇用調整が比較的容易で、社員が持つ欲求に対して抑制機能が働いてしまうという問題もあります。

06人的資源を有効活用するために必要な取り組みとは？

では、人的資源を有効活用するためにはどのような取り組みをすれば良いのでしょうか。制度の見直しや、これからの制度作りに力を入れて取り組んでいくことが求められます。どのような制度に着目すればいいのか、具体的に紹介していきます。

時代に合わせて雇用制度を見直す

ひとつ目が雇用制度です。一昔前までは終身雇用制が一般的であったため、新卒を採用、育成し、定年まで雇う流れの制度をひとつ設計するだけで間に合いました。しかし、今は終身雇用制が崩壊し、中途の入社や退社が当たり前になってきています。 また、ひとつの企業の中にさまざまな労働形態の労働者も混在しているため、企業内部にひとつの雇用管理制度を置くだけでは難しい時代になっています。これまでの制度では対応しきれなくなっているため、時代に合わせて雇用制度を見直す必要があるのです。

教育制度を充実させる

ふたつ目が教育制度です。職務を通じて行うOJTや、研修ルームに社員を集めて行うOff-JTや新入社員研修、技能訓練などの教育制度を充実させることで、人的資源はより有効活用できます。 最近では個々の変動やキャリア全般に目を即して行える、トータル的なキャリア・ディベロップ・プランなども注目されています。

人事評価制度を改善する

3つ目は人事評価制度です。これは社員が自分の仕事にどのようなパフォーマンスができたか否かを評価するもので、企業の目標や業績、チームや組織に対しての貢献度を測ります。 従来の人事考課制度といわれる評価制度では、年功序列による職能資格制度が用いられていました。しかし現代は成果主義の時代で、人事評価制度の尺度も、成果に徹底した評価に変わりつつあります。この変化を捉えつつ、社員のモチベーションを高めながらも公平な評価を可能にする人事評価制度を構築することで、人的資源は最大限の効果を発揮できるでしょう。

適材適所に人材を配置する

4つ目として、配置先も重要なポイントとして挙げられます。事業戦略に沿って適材適所に人材を配置できるかどうかは、厳しい競争環境の中で組織が生き残っていくうえで、大変重要です。制度だけではなく、実務を行う上での従業員の特徴やスキルをよく理解し、力を最大限出せる配置ができるように尽力しましょう。

適切な評価を行い報酬を支給する

最後が報酬制度です。報酬制度は、人事評価制度によって決定した評価に従い、報酬が支給されるものですが、その際、限りある報酬源を客観的かつ公正に付与できるかどうかが課題でした。以前は日本的経営の特徴である年功序列という物差しが機能していたため、報酬額は右肩上がりに設定されており、それが働く側に安心感をもたらしていたものです。 しかし、成果主義の台頭で、報酬制度に厳しい目が向けられるようになりました。成果をどのように報酬へと結びつけるか、企業はこれからは深く考えて賃金制度を設計し、適切に評価しなければなりません。

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08まとめ

人的資源とは何か、人的資源の管理に関しての課題や問題、有効活用するための取り組みについて紹介しました。「ヒト」はお金やものとは違って感情があり、動きのある資源です。管理が難しいヒトですが、企業に与える影響は多大なものであり、うまく管理できれば企業価値のアップにも繋がります。ぜひこの記事を読み、制度の見直しなど今できる対応を行うほか、これからの企業経営の参考にもしてみてください。