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パレートの法則とは?人事領域におけるパレートの法則を分かりやすく解説

公開日:2021/09/10
更新日:2021/09/10
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パレートの法則とは?人事領域におけるパレートの法則を分かりやすく解説 | オンライン研修・人材育成 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

「パレートの法則」とは別名「2:8の法則」とも呼ばれ、マーケティング分野における購買行動分析や、人事領域では組織開発の分野で良く聞かれます。「成果の8割は上位2割によりもたらされる」という法則です。当記事では、人事領域におけるパレートの法則について分かりやすく解説します。

 

パレートの法則とは

パレートの法則は、イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレート氏が提唱した法則です。もともとは経済学の分野で「社会全体の富の8割は上位2割の高額所得者に集中し、残り2割の富が8割の低所得者に分配される」という所得分布の不均衡について論じる際に提唱されました。 転じて、昨今では「売上の8割は上位2割の優良顧客によりもたらされている」「売上の8割は上位2割の売れ筋商品によりもたらされている」「売上の8割は上位2割の優秀な従業員により生み出されている」といった法則として、マーケティング分野や人事領域で活用されるようになりました。

 

選択と集中

企業経営では選択と集中が必要とされます。経営資源は限られているため、もっとも効果が期待できる領域を選択して資源を集中的に投下し、成果を最大化しようとします。 例えば、店舗において「売上の8割は、上位2割の売れ筋商品によりもたらされている」のであれば、上位2割の売れ筋商品に販売促進費を集中させるといった具合です。 誤解があってはならないのは、残りの8割の商品は不要であるかという点です。決してそうではなく、店舗においては豊富な品揃えを楽しみに来店する顧客もいます。そうした顧客に楽しんでもらう役割を、上位2割以外の商品が担っているのです。 このことは、人事領域においてパレートの法則を語る際にも重要な意味をもちます。

 

人事領域におけるパレートの法則とは

人事領域におけるパレートの法則は、独自の解釈から発展し「2:6:2の法則」として定着しています。これは、別名「働きアリの法則」とも呼ばれます。「2割のアリは良く働き、6割のアリは普通に働く、残りの2割は怠ける」といった説で、ある程度成熟した集団であればどのような組織にもあてはまるとされています。

2:6:2の法則

組織における「2:6:2の法則」によると、組織が上げる成果の100%のうち80%が優秀な2割のハイパフォーマーによりもたらされ、残り20%の成果の大半を6割のミドルパフォーマーが担い、残り2割のローパフォーマーは成果に貢献しないといったことになります。では成果を最大化するために、2割のローパフォーマーを切り捨てれば良いかというと、それほど単純ではないようです。

8割の人材は必要ないのか?

組織において、ハイパフォーマー以外の8割の人材が不要であるかというと、決してそうではありません。上位2割のハイパフォーマーが成果の大部分を生み出しているとしても、その活躍は、残り8割の従業員のサポートがあってこその成果であるといえます。 また、成果に貢献しないローパフォーマーを切り捨てれば、全体の成果が上がるというわけでもありません。2割のローパフォーマーがいなくなったとしても、残された人材で「2:6:2」の比率を構成し組織の総合力を低下させるといわれています。

 

関わり方に工夫が必要

パレートの法則を活用し組織力を強化させたいのであれば、ローパフォーマーを切り捨てるのではなく、「2:6:2」それぞれの層の人材に対する関わり方を工夫する必要があります。「2:6:2」すべての層に同じような関わり方をすることも、組織力の低下につながるため注意が必要です。

公平であるべきだが平等ではない

例えば、10人の部下をもつマネージャーがいたとします。「2:6:2」の法則により、2人の部下がチームの成果の80%を上げていた場合、マネージャーがすべての部下の評価を「平等」にしていたらどうでしょうか。この2人の部下は、成果に関係なく評価が同じであればモチベーションを下げ、結果としてチーム力を大きく落としてしまうでしょう。 しかし、マネージャーがこの2人だけにかかりきりになり、ほかの8人を放置したらどうなるでしょうか。この場合も8人の部下はやる気をなくし、チーム力を落とすことになります。すべての部下に公平に接するべきですが、扱いを平等にしてはいけないということです。

指導の時間配分と方法を工夫する

人材活用の観点からパレートの法則を活用するのであれば、「2:6:2」それぞれの層に対するアプローチを変える必要があります。例を挙げます。 ・ハイパフォーマー モチベーションを保ち、さらに成果を上げやすい環境を整える ・ミドルパフォーマー 得意分野を見極め、能力を発揮できる環境を整える ・ローパフォーマー 能力が発揮できない原因を取り除く

 

上位2割、ハイパフォーマーへのアプローチ

高いパフォーマンスを上げている従業員には、「エース従業員」として組織を牽引する役割を担ってもらうと良いでしょう。常にトップクラスの成果を上げている「ロールモデル」になっもらいます。成果につながっている業務行動や考え方を、ほかの従業員に共有し、組織力の底上げに貢献してもらうと良いでしょう。

力を発揮できる環境を整える

ハイパフォーマーの従業員は優秀であることが多く、あまり細かい指導を必要としません。こうした従業員は、能力を存分に発揮できる環境を整えることで、組織の成果に多大な貢献をしてくれます。

モチベーションを下げない

ハイパフォーマーの従業員は、モチベーションを高く保ってもらうことが組織全体の成果に直結するため、そのための工夫を考える必要があります。昇給や昇格といった金銭的な報酬だけでなく、より成長できる難易度の高い業務を担当してもらったり、社内表彰の対象にしたりと金銭以外の報酬により報いることで、モチベーション維持につながります。

 

下位2割、ローパフォーマーへのアプローチ

成果を出せていないローパフォーマーを切り捨てることは、組織全体の力を下げることにつながるため得策ではありません。成果を出せていない原因を見極め、修正する取り組みを行う必要があります。

力が発揮できない原因を見つける

成果を出せていない原因を考えるときに、それが本人の能力・やる気の問題なのか、周囲の環境によるものかを見極める必要があります。本人の能力・やる気の問題であれば、面談を繰り返し、根気強く修正していかなくてはなりません。周囲の環境、例えばハラスメントの被害にあっているといったようなことがあれば、早急に対処し環境を改善しなくてはなりません。

問題社員の場合は対処が必要

ローパフォーマーの従業員が、周囲に悪影響を与えている状態であれば対処が必要です。成果を出せない自身の評価に対する不満から、会社批判を周囲の従業員に話しているようであれば要注意です。ほかの従業員のモチベーションに関わるため、しかるべき対処をしなくてはなりません。

 

中位6割、ミドルパフォーマーへのアプローチ

多数派であるミドルパフォーマーへの関わり方が、組織力強化にはもっとも重要であるといえます。組織の土台を支えている層であり、この層は、アプローチ次第ではハイパフォーマーに負けないほどの活躍をする人材が出てくる可能性を秘めています。

長期的な視点で役割を考える

大きなミスもなく一定の成果を上げつづけ、会社に対してロイヤリティをもって仕事をしている、大多数の従業員がいることで企業活動が成り立ちます。この層の従業員は現在の担当業務で目覚ましい成果を上げていないだけで、異なる業務を担当すれば社内随一の活躍をする可能性もあるのです。例えば、突出した営業成績は残さないが、後輩の指導が上手なのであれば、マネージャーに昇格した際に目覚ましい成果を上げるということも考えられます。本人が希望する今後のキャリアについてヒアリングし、可能性を探ると良いでしょう。

適材適所の人員配置

ミドルパフォーマーに対しては、現在の業務だけで能力を見極めず、長期的な視点でポテンシャルを発揮できないかを考える必要があります。 本人の得意分野や興味の方向性を知り、今よりも力を発揮できる業務がないか、常に適材適所の人員配置を模索する必要があるでしょう。

 

組織を強くする人材活用とは

人材活用においてパレートの法則を用いる際には、どうしても上位と下位の2割の存在に対してのみアプローチを考えてしまいがちです。上位2割だけの待遇を手厚くしたり、下位2割を切り捨てたりすることは、短絡的であり長期的には組織を弱体化させます。 「2:6:2」のそれぞれの層に適したアプローチを行い、一人ひとりの能力が発揮できる環境整備に注力することが重要です。調和のとれた人材活用が本質的な組織強化につながるのではないでしょうか。

 

貢献を実感してもらうことが重要

「2:6:2」いずれの層の従業員に対しても等しく取り組むべき施策があるとすれば、それはモチベーションを保ちつづけてもらうための工夫であるといえます。 そのために必要なのは、自分の仕事や存在が「会社に貢献している」と実感してもらうことではないでしょうか。それは金銭的な報酬ではなく、日々の業務における周囲との関わりによってもたらされることが理想であるといえます。

 

まとめ

パレートの法則を用いて人材活用を考える場合、すべての層に対し適切なアプローチをする必要があるようです。組織は、一部のエース従業員だけで成り立つのではありません。さまざまな人材が、それぞれの立場で力を発揮することが重要です。調和のとれた人材活用が長期的な組織強化につながるのだといえます。

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