絶対評価と相対評価はどう違う？人事評価制度を構築する際のポイントを解説

01絶対評価とは？相対評価との違い

絶対評価が目的達成によって評価されるのに対し、相対評価は他者との比較で評価されます。それぞれの特徴をさらに詳しく解説します。

絶対評価は目標達成が評価される

絶対評価は、あらかじめ設定された基準を達成したかどうかで評価する方法です。具体的には、一人ひとりの経験や能力に合わせてノルマや数値を設定し、達成したら評価が上がり、達成できなければ評価が下がるというシステムです。 他者と比較して評価が変わることはなく、一人ひとりを客観的に見て評価できる、わかりやすい評価方法であると言えます。

相対評価は他者との比較で評価される

相対評価は、他の従業員との比較で優劣を付ける評価方法です。具体的には、評価ランクごとに人数を決定し、成績上位から当てはめていきます。評価対象となるグループの中で、自身の立ち位置を確認できる評価システムです。 他者との比較で評価が決まるので、好成績を残した場合でも、周囲の従業員の成績次第で評価が上下します。

絶対評価が注目される理由

人事評価において多くの企業で絶対評価が採用されるようになっています。従来の年功序列の考えから、成果主義へ変化していることも関係しているようです。また、目標をクリアすることで評価が上がるシステムがわかりやすく、従業員のパフォーマンス向上も期待できます。 企業だけでなく、学校教育でも絶対評価が採用されるようになっています。学習指導要領の改正があった2002年頃から、集団の中で優劣を付けるのではなく、客観的で公平な評価方法として絶対評価への流れが加速しました。

02絶対評価のメリット

人事評価の手法として、絶対評価に重きを置く企業が増えています。絶対評価のメリットとして、3つのポイントを解説します。

透明性が高く従業員が納得しやすい

絶対評価のメリットのひとつは、透明性が高く従業員が納得しやすいことです。ノルマや数字で目標が設定されていて、達成することで評価が上がるため、従業員本人にとっても評価者にとってもわかりやすく、納得感が得られやすい評価方法です。高評価が得られなかった場合でも、評価者が理由を説明しやすいことがメリットになります。

課題が見えやすく従業員の成長を促す

成果により評価が決まるため、従業員にとって厳しい面もありますが、目標達成のための課題が見えやすいというメリットもあります。達成できなかった理由を洗い出し、スキルアップを重点的に行うことができます。そして、目標達成のためにやるべきことを自身で考えることにも繋がり、従業員として成長する機会にもなるでしょう。

従業員のモチベーション向上に繋がる

絶対評価では、周囲の従業員の成績に関係なく、自身の成績が正当に評価されるため、モチベーション向上にも繋がります。自身の目標達成のために集中して業務に携わることができ、目標達成による満足感を得ることができます。また、目標が達成できず評価を落とした場合でも、再度評価を得る方法が明確なため、一定のモチベーションを保つことができるでしょう。

03絶対評価のデメリット

主流になりつつある絶対評価にも、デメリットがあります。ここでは3つのデメリットについて解説します。

評価基準の設定が難しい

絶対評価を実施するためには、評価基準を設定しなければなりません。ただし、経験のあるベテラン従業員と新人に同一の基準を当てはめることは公平さに欠けるため、従業員一人ひとりに合わせて評価基準を設定する必要があります。 さらに、数値で評価するのが困難な業務や、成果を出すのに時間がかかる業務もあるため、評価基準の作成と評価することに手間がかかる場合があります。

人件費の予測が困難である

評価によって給与やボーナスを決定する場合、人件費の予想が困難になります。対象者全員が目標を達成する可能性もあり、評価として成り立たなくなってしまうかもしれません。また、高評価を得たにもかかわらず、待遇に反映されないことで、従業員のモチベーションが下がってしまうリスクもあります。

景気など社会情勢に評価が左右される場合がある

従業員の目標達成が、当人の努力だけでなく、景気などの社会情勢に左右されてしまう場合もあります。不可抗力により成績が上がらず、低評価が続いてしまうと、従業員のモチベーションは低下してしまうでしょう。反対に、景気が良くて全員が目標を達成すると、会社の原資に余裕がなくなってしまうかもしれません。

04相対評価のメリット

絶対評価への流れが加速しているのは、相対評価が劣っているからではありません。相対評価にも、以下の3つのメリットがあります。

評価者にとって評価がしやすい

相対評価は、評価対象となるグループ内で従業員の成績により順位を決め、それぞれを評価ランクに振り分けていくだけであるため、評価者にとって評価がしやすいというメリットがあります。従業員一人ひとりに合わせた評価基準を作成する手間もかからないため、すぐに運用できる評価方法でもあります。

人件費の予算内で評価ができる

相対評価は評価クラスごとに振り分けられる人数が決まっているため、給与原資の枠内での分配が可能です。給与やボーナスを支給する際に、人件費の予測がしやすく、人件費を予算内に収めることが容易になります。

従業員同士の競争が活発化する

相対評価は評価対象者のグループ内で順位をつけて評価するため、必然的にグループ内での競争が活発化します。従業員一人ひとりが順位を上げるために自主的に努力するようになり、個々のスキルアップが期待できます。また、高評価と低評価の人数のバランスを保ちやすくなります。

05相対評価のデメリット

相対評価を取り入れる際のデメリットとして、以下の3つのポイントを解説します。

合理性を欠いた評価になる場合がある

相対評価は、グループ内の順位によって評価が決まるため、合理性を欠いた評価になる場合があります。例えば、優秀な従業員が揃った部署に配属された場合、好成績を残しても評価を上げることが困難になります。他部署の従業員と比較して、不公平に感じる従業員が出てくるかもしれません。

従業員のモチベーション低下に繋がる場合がある

周囲の従業員との比較が評価基準になるため、自身の努力や成長が評価に繋がらず、モチベーションを低下させてしまう場合もあります。何を目標に努力すればいいのかわからなくなり、転職を考える従業員が出てくる懸念があります。

競争が足の引っ張り合いになる場合がある

グループ内の成績が下がれば自身の評価が上がると考えることもできるため、競争が足の引っ張り合いになる場合もあります。従業員一人ひとりが自身の業務だけに集中するようになり、他者をサポートすることがおろそかになったり、必要な情報やアイディアの共有をしなくなったりすることも考えられます。

06人事評価制度を構築する際のポイント

絶対評価と相対評価には、それぞれにメリットとデメリットがありますが、必ずしもどちらかひとつだけを選ばなければならないわけではありません。ここでは、人事評価制度を構築する際の4つのポイントを解説します。

納得感のある評価制度が重要

人事評価は従業員のモチベーションに大きな影響を与えます。納得できない評価が続くと生産性が落ちて、離職にもつながる可能性があります。そこで、「今は絶対評価が主流だから」などといった安易な考えではなく、会社のビジョンや業務内容に合わせて、従業員にとって納得感のある評価制度を運用することが大切です。

会社が評価する目的に合わせて評価方法を決める

評価の目的に合わせて評価方法を変えることができます。具体的には、従業員の成長を促すためであれば、絶対評価で個々の目標を設定し、課題が見えやすいようにすると良いでしょう。給与やポジションを決定する場合は、相対評価にすることで、会社の原資やポジション数の範囲内で人員を振り分けることが可能になります

段階ごとに評価方法を変える

段階ごとに評価方法を変えるなら、偏った評価を防ぐことに繋がります。具体的には、一次評価で絶対評価制度を用い、二次評価で相対評価を用いる方法です。絶対評価は偏りが生じやすいものの、二次評価の相対評価で不均衡を調整することができます。ここで目標とすべきなのは、二次評価で評価を下げることではなく、適正かつ公正な評価を行うことです。

数値化できるものとできないもので評価方法を変える

業務には数値化できるものとできないものがあります。売上金額や獲得顧客数などは、数値化して評価することができますが、仕事への取り組み方や個々の能力を数値化するのは困難です。数値化できないものは、他者との比較で評価するのが妥当であると考えることができます。

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07まとめ

人事評価制度における「絶対評価」と「相対評価」について、メリットとデメリットを比較しながら解説しました。どちらかにしなければならないという決まりはないため、状況によって評価方法を使い分けることも検討できるかもしれません。大切なのは、従業員一人ひとりが納得し、能力を最大限に発揮しやすい評価方法を採用することだと言えるでしょう。

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組織マネジメントや目標設計、人事評価についてのウェビナーアーカイブです。20年以上、人事領域を専門分野としてきた実践経験を活かし、人事制度設計、組織開発支援、人事顧問、書籍、人事塾などによって、企業の人事を支援している、株式会社壺中天の代表である坪谷氏をお招きし、働きがいと成果を同時に実現する人材マネジメントについてお話しを伺います。

• 登壇者：坪谷 邦生 様

  株式会社壺中天 代表取締役
  
  立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業(SIer)に就職。疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験する。その後、リクルートマネジメントソリューションズ社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、人材マネジメントの領域に「夜明け」をもたらすために、アカツキ社の「成長とつながり」を担う人事企画室を立ち上げ、2020年「人事の意志をカタチにする」ことを目的として壺中天を設立し代表と塾長を務める。

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