組織において相互理解がなぜ重要なのか？円滑に相互理解を深めるための制度をご紹介

01組織における相互理解とは？

まず、組織における相互理解とはどういったものなのでしょうか。相互理解とは「他人同士で互いに異なる価値観や人間性、考え方を理解し合う」というような意味合いで使われることが多いです。 組織内では従業員同士の関係性において、同僚同士や上司と部下、どういった関係性であったとしてもこの相互理解が重要になってくるのです。 相互理解が深まっていればコミュニケーションが円滑に行えるようになり、部門間での連携も取りやすくなり会社の生産性の向上にもつながっていくでしょう。

02相互理解が重要視されている背景

では一体なぜ、相互理解が重要になってきていると言われているのでしょうか？二つの背景から重要性が増している理由を解説します。

リモートワークの普及

近年、働き方の多様化やコロナウイルスの流行などにより従業員のリモートワークが普及しています。しかし、今までにない新しい働き方なので様々な点で問題が生じるケースが多く、その多くは相互理解の足りなさから発生することが多いです。 リモートワークが普及していったことで従業員同士が離れた空間で働くようになりましたが、そうした場合には同じ場所にいるよりもコミュニケーションをとることが難しくなりチャットや電話、メールでしか意思疎通を図ることができません。 今までは気軽に声を掛け合って確認できていた状況が変わってしまうことで不安になったり、連携がうまくいかずミスにつながってしまいます。しかし、相互理解が深くできていればたとえ離れた空間で働いていたとしても信頼関係が築けているのでスムーズに連携して働くことができます。 意思疎通が取りづらくなっているからこそ相互にしっかりと理解し信頼関係を築くことが重要になっているのです。

ハラスメントの問題化

また、近年ではセクハラやモラハラ、アルハラなどといった〇〇ハラスメントと呼ばれる問題が社会問題となっています。 これらの問題はお互いの認識のずれから生じることが多く、自分では相手が許容してくれるだろうと思っていることが相手にとっては許容できず、問題に発展するケースが多いです。 お互いにしっかりと理解出来ていて価値観や考え方を尊重できていれば、一方的な思い込みにより片方が苦しんでしまう、ということは確実に減るはずです。

03相互理解がうまく取れないことで生じる弊害

そんな相互理解ですがうまく取れないことによって様々な弊害が生じてしまいます。ここでは3つの弊害を紹介しますため、もし自分の周りで当てはまる事例があれば相互理解を深めるようにして解決していきましょう。

部門間での連携がうまくいかない

一つ目の弊害として同じ部署以外で働く人に対する理解が薄いことで、部門間の連携がスムーズにいかなくなってしまうという弊害が挙げられます。 営業と事務、人事と経理など違う部門の従業員同士が仕事上で関わることは多いですが、そういった場合においてはお互いに理解し合うことが非常に大切なのです。 同じ部署の人間同士であれば日頃から接しているため理解も深く連携もうまくいきやすいですが、そうではない他部門の人と接する際は業務内容や優先順位の違いからスムーズに連携ができずミスにつながることが多いです。 思い込みや考え方の違いなどから生じるミスを避けるためにも相互理解を深めることが求められます。

上司と部下の間に溝が生まれてしまう

上司と部下の間で溝が生まれてしまう原因も相互理解の足りなさに起因することが多いです。 上司と部下の間で十分な相互理解が得られていない場合によくあるケースとして、部下は自分では頑張っていると思っているのに上司に対して認められていない、評価されていないと感じてしまうことが多いです。 こういった事態が積み重なると、仕事に対するモチベーションが下がってしまったり精神を病んでしまったりすることもあります。相互理解がしっかりとできていれば避けることができるため、上司や部下との関係性に悩んでいる人にとっても相互理解はとても重要なのです。

チームで臨むプロジェクトが失敗してしまう

仕事には個人で取り組むケースとチームとなってプロジェクトに取り組むケースの二つが存在します。チームで取り組むプロジェクトにおいてはメンバー間の相互理解がとても大切になります。 相手を十分に理解できていないが故に仕事を頼んだつもりになってしまったり、取り組むべき優先順位に差異が出てしまってはプロジェクトの進行に影響が出てしまいます。 一方で相互理解が十分にできているチームであればチーム員同士の連携がスムーズになり、個人で取り組む時と比較して何倍ものパフォーマンスを発揮することができるのです。

04相互理解を深めるために役に立つ制度

相互理解を深めることの重要性はわかってきましたがどうすれば相互理解を深めることができるのでしょうか、具体的に取り組みやすい制度やイベントを3つご紹介します。

フリーアドレス制度

フリーアドレス制度とは働くデスクが固定されておらず、決められた範囲内であればどこで働いても良いという制度です。 通常であれば座席は同じ部署内で固まることが多いですがフリーアドレス制度をとっている場合は近くの人間は同じ部署の人とは限りません。 違う部署の従業員同士が物理的に近い距離で働くことで普段のお互いの仕事内容を知ることができたり、コミュニケーションが取りやすくなったりといった効果があります。 部門間のコミュニケーションに課題がある場合は積極的に取り入れてみましょう。

ジョブローテーション

次に、ジョブローテーション制度も相互理解を深めるために重要とされています。。 ジョブローテーション制度では数ヶ月〜数年といったスパンで働く部署や職種が定期的に変わる制度となっており、複数の部署における働き方や考え方について学ぶことができます。 従業員がそれぞれ複数部門での仕事経験があることで異なる部門への理解も深まり、部門間での連携でミスが生じるといったことも防ぐことができます。 異なる部門を経験することにより個人の仕事内容にも幅が出るので非常におすすめな制度と言えます。

会社負担での他部署との交流会の開催

異なる部署同士の交流を活発化させるために会社負担での交流会を開催することも効果的です。 企業によっては昼食の際に会社負担で他部署の人と交流を促すシャッフルランチという制度が存在し、普段関わることのない部門の人と積極的に関わることが可能になるため、相互理解を深めるために非常に効果的です。 自費負担ではなく会社負担でこういった場を設けることで、会社が主体的となって従業員同士の相互理解を深めようとするスタンスが定着するため、会社負担での他部署との交流会を積極的に開催していきましょう。

05相互理解を深めるための取り組み事例

最後に相互理解を深めるための取り組み事例を3つ紹介します。 自社で思うように相互理解ができておらず、従業員同士の相互理解を深めたいと考えている方はぜひ参考にしてみてください。

株式会社ヤクルト本社

株式会社ヤクルト本社ではジョブローテーション制度をとっており、入社後10年間でどの従業員も3つの部署を経験することになります。 営業、企画、総務を経験する社員がいたり経理、営業、海外出向を経験する社員がいるといったように多くの社員が複数の部署を経験することになるので、異なる職種への理解が必然的に深まっていきます。 ジョブローテーション制度によって従業員一人一人が様々な価値観に触れ理解を深めることができるため、円滑なコミュニケーションが取れるようになり部門間での連携がスムーズに行われているようです。
参考：株式会社ヤクルト本社

株式会社アカツキの事例

株式会社アカツキでは会社負担での役員ランチというユニークな制度を設けています。 通常であれば一般社員が役員の人と接する機会は非常に少なくお互いにどういった考えや価値観を持っているかは想像することも難しいです。 しかし、会社負担で定期的に役員ランチを開催することでお互いの理解が深まり、役員は現場の声を、一般社員は経営目線での考え方に触れることだできます。 役職が異なる従業員同士、積極的な交流が行われた結果、会社の生産性の向上につながっているようです。
参考：株式会社アカツキ

株式会社資生堂の事例

株式会社資生堂にはリバースメンター制度という面白い取り組みがあります。 メンター制度というと通常、経験年数の豊富な社員が若手社員に指導者という形で付き添い、指導していくことが一般的ですがそれがリバースになっており若手社員が役員に指導をするといった制度になっています。 役員にとっては若手のまだ会社に染まっていない考え方や最新の若者世代の考え方を取り入れることができ、固定観念に囚われない相互理解が可能になります。 ベテラン社員と若手社員の間での価値観に違いで悩んでいた資生堂ですがこの制度を導入したことにより相互理解が深まっただけでなく、若手社員の柔軟なアイデアを経営に取り入れることが可能になり生産性の向上にもつながっていきました。
参考：若手社員が役員にIT指南! リバースメンター制度が資生堂にもたらした変化とは?（前編）

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06まとめ

従業員同士の相互理解が足りないことによって様々な問題が発生している昨今において、相互理解を深めることの重要性は高まってきています。 相互理解を深めることのメリットはそういった問題を防げるだけでなく会社の生産性の向上につながるケースもありますので積極的に相互理解を深めるための取り組みを進めていきましょう。

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• 登壇者：斉藤 徹 様

  ループス・コミュニケーションズ 代表取締役
  
  1991年、日本IBMを退職、ICT技術を活かしてベンチャーを創業。携帯テクノロジーが注目され、未上場で時価総額 100億円超。その後、組織論と起業論を専門として 学習院大学 客員教授に就任。幸せ視点の経営講義が Z世代に響き、立ち見のでる熱中教室に。現在は ビジネス・ブレークスルー大学 教授として教鞭をふるう。2018年には、社会人向け講座「hintゼミ」を開講。卒業生は 600名を超え、三ヶ月毎に約70名の仲間が増えている。

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