組織崩壊を回避するための予防策と危険人物への対処法を紹介

01組織崩壊とは

組織崩壊とは、企業内の機能が正常に働かなくなり、組織運営が著しく困難になる状態を指します。典型的な例としては、離職率の急増、部署間の対立、社内いじめの発生、業務の非効率化などが挙げられます。

これらの兆候は徐々に進行することが多く、初期段階で気づかずに放置されると、最終的には修復が難しい深刻な崩壊へとつながります。崩壊を防ぐには、早期の予兆を察知し、未然に対応する体制づくりが不可欠です。

組織崩壊が企業にもたらす影響

組織が崩壊すると、企業の持続的成長は困難になります。業績の悪化に加えて、職場環境が悪化し、優秀な人材が離脱していくことで、さらに生産性が低下します。

放置すればするほど再建の難易度は高まり、最悪の場合には経営破綻に陥る危険性もあります。組織崩壊は、目に見える損失だけでなく、信頼や士気の喪失といった目に見えない資産にも甚大な悪影響を及ぼします。

---

【人事ご担当者向け特別授業】
自律的に学習する社員を育成するためのポイントとは？教育工学の専門家が解説。

ビジネスパーソンの学習設計マニュアル-を無料視聴する

02組織崩壊の5段階

組織崩壊は、以下の5段階で発生します。

組織崩壊はある日突然起こるわけではなく、段階的に進行します。最初は採用や人事の判断ミスに端を発し、不満やモチベーション低下を経て、やがてコア人材の離脱や組織全体の疲弊へとつながります。ここでは、崩壊が進行する5つのフェーズを解説し、それぞれの段階でどのような兆候が現れるかを整理します。

1：人材採用/登用の基準の誤り

組織の拡大に伴い、人材採用や登用が急がれる中で、カルチャーに合わない人材を迎え入れてしまうことが崩壊の入口です。特に、「コストパフォーマンス重視で最低限のことだけやる」といった性質の人材が増えると、組織はまるで澄んだ水槽に泥を入れたように一気に濁っていきます。価値観や行動様式がずれた人材が混在することで、協調性が失われ、チーム全体の連携も乱れ始めます。

2：不満の増幅と内発的貢献意欲の低下

企業は必ずどこかで成長の踊り場を迎えます。そんな中で、「自分よりも成果を出していない人が同じ待遇を受けている」と感じると、不満が増幅しやすくなります。実際には誤解であっても、「そう思ってしまう」時点でモチベーションは下がります。結果として、これまで内発的動機で組織に尽くしてきた人材ほど、気持ちが冷め、事業への貢献意欲を失ってしまうのです。

3：「手を抜いたもの勝ちの組織」の形成

努力や実力で評価される風土が薄れ、「要領よく振る舞った人が得をする」空気が蔓延すると、組織は急速に劣化します。ルールが形骸化し、頑張る人ほど損をする環境になると、リーダーの統率力も機能しにくくなります。こうした状況では、まともに職務を遂行しようとする人が疲弊し、不正義を許容する組織文化が根付いてしまいます。

4：優秀人材（コア人材）の離脱

組織の健全性が損なわれると、最も先に離脱するのは将来を担うコア人材です。彼らは企業そのものよりも、他の優秀な人材や業界の中心に位置する場所を求めて動く傾向があります。社内の空気が濁った時、最も敏感に察知し、他へ移ってしまうのがこの層です。逆にいえば、彼らが離れる前兆を捉えることが、組織崩壊を食い止める最後のチャンスになります。

5：残存メンバーの疲弊と離職の負の連鎖

コア人材の離脱が進むと、その役割を他のメンバーが担うことになります。すると負担は急増し、残された人々も次第に疲弊していきます。この負のスパイラルは、やがて大量離職を招き、事業基盤そのものが崩れる事態へと発展します。「誰かがやってくれる」という前提が崩れ、誰も立て直す余力がない状態に陥ると、組織崩壊は不可逆的な局面へ進んでしまいます。

03組織崩壊の前兆

組織崩壊は、いきなり起きるわけではなく、日常の中に現れる小さな前兆から静かに進行していきます。特に、成長の鈍化や意欲の低下、カルチャーに合わない人材の増加などは見逃してはならないサインです。ここでは崩壊の引き金となりうる3つの前兆を紹介します。

1：成長速度の停滞

企業が成長している間は、採用や業績の拡大とともに組織が活性化し、内部に問題があっても表面化しにくい状況が続きます。しかし、成長曲線が鈍化し、踊り場に差し掛かると、それまで見えていなかった課題が浮き彫りになります。特に、会社の戦略や方針への不満が顕在化しやすくなり、メンバー間の意識のズレやモチベーションの差が表出し、組織内の温度差を生み出します。この状態を放置すると、崩壊の火種へとつながります。

2：働きやすさで会社に留まる人が増えた

近年では、長時間労働の是正やハラスメント対策が進み、職場の物理的な働きやすさは向上しています。しかしその一方で、「この会社で成長したい」「顧客に貢献したい」といった内発的な動機ではなく、「居心地が良いから」「無理せず働けるから」という理由で職場に残る人が増えると、組織全体の活力は徐々に失われていきます。目的意識のないメンバーが増えると、組織としての推進力が鈍り、パフォーマンスも低下していきます。

3：組織文化に合わない人が増えた

企業ブランドの認知や安定感に惹かれた人材が増えると、「勝ち馬にしたい人」ではなく「勝ち馬に乗りたい人」が集まりやすくなります。そうした人材は、表面的な成果や見栄えを重視し、組織に深く根付こうとしません。特に「やるべきことだけを効率的にこなす」ことを是とする人が多数派になると、挑戦や創意工夫が生まれにくくなります。その結果、組織には白けた空気が蔓延し、カルチャーの崩壊が加速していきます。

04組織崩壊の予防策とは？

ここからは、組織崩壊を未然に防ぐために有効な対策について解説します。予防策を上手く組織運営に講じることで、組織の内部崩壊を食い止めるだけでなく、組織の活性化やパフォーマンスの向上に活用することが期待出来ます。

情報共有できる社内ネットワークシステムで仕事の簡略化を目指す

情報のオンライン化や、社内ネットワークシステムの導入による仕事の簡略化は、組織崩壊を防ぐためにとても有効です。 従来の複雑な事務手続きや書類申請は、従業員にとって業務以外の余計なストレスとなるだけでなく、完了までのプロセスに時間がかかるため非効率だといえます。ネットワークシステムを積極的に導入することにより、社員同士がいつでも情報共有しやすい環境が構築でき、業務効率の改善に役立てることができます。 情報管理の観点からも、仕事のエラーや組織の問題点を見つけやすく、課題の早期解決につなげることが出来るでしょう。社内システムを整備することによって組織体制の強化が可能となるため、崩壊を未然に防ぐためのひとつの方法として注目されています。

社員の満足度を上げる働きやすい職場環境

働きやすさを意識した職場環境は、従業員の満足度を上げるだけでなく、社員が組織に定着しやすくなるというメリットがあるため、組織運営において安定した人材確保が可能になると同時に、離職率の低下が期待できます。 満足度の高い職場環境を実現するためには、社員のワークバランスを考えた内部体制を整えたり、人材育成に力を入れることが有効です。それにより、組織全体のパフォーマンスが継続的かつ健康的に向上するため、組織崩壊を予防する手段となります。

チームの信頼関係構築

崩壊しない強い組織を作り出すためには、社員同士の信頼関係を構築することが大切です。 信頼関係が築かれた組織は、緊急時や危機的な場面においても団結して壁を乗り越えることが出来る逆境に強い組織といえます。チームの一員として信頼関係を築くために、社員の意見交換や情報共有の場を定期的に設けることで職場のコミュニケーションが活発になり、お互いに助け合える良い組織を作り出すことが出来ます。 良好な信頼関係により成り立った組織は、社員の向上心とモチベーションの維持に役立ちます。それらはチームとして組織を支え、崩壊を防ぐため対策として効果的です。

分かりやすい人事評価基準を設ける

シンプルで分かりやすい人事評価基準は、社員の納得感や満足度に繋がり、この先も長く同じ会社で働き続けるためのモチベーションとなり得るでしょう。 また、組織内で社員の能力が適正に認められることにより、社員の組織に対する信頼度と組織としての士気が上がります。それらは、組織の業績悪化や、社員の意欲低下の食い止めに繋がるため組織崩壊の予防策となるでしょう。

組織マネジメントの強化

組織マネジメントとは、組織を円滑に運営管理するために「人・モノ・お金・情報」を上手く活用したマネジメント手法のことを言います。 組織マネジメントの見直しを図り改善していくことによって、組織全体の生産性が向上し円滑な組織運営が可能になります。それにより、リスクや変化に強い組織に変革することが出来るため、組織崩壊の防止策になります。

05組織崩壊を助長させる危険人物の特徴

組織崩壊を助長させる危険人物の特徴は、以下の通りです。

組織崩壊を引き起こす背景には、構造や制度の問題だけでなく、組織内にいる一部の人物の言動も関係しています。特に、協調性を欠いた振る舞いや責任転嫁を繰り返す人が中心にいると、周囲の士気や信頼が崩れ、組織の健全性が損なわれます。ここでは、崩壊を助長する危険な人物の特徴を4つ紹介します。

1：ブリリアントジャーク

「ブリリアントジャーク」とは、成果や能力は高いものの、周囲に悪影響を及ぼす言動を繰り返す人を指します。このタイプは自己中心的で、チームワークよりも個人の成果を優先する傾向があり、周囲との摩擦を生みやすくなります。優秀な人材であるがゆえに評価されやすく、組織内で特別扱いされることも少なくありません。しかし、その存在が組織文化を壊し、周囲の離職やモチベーション低下を招く要因となります。早期の対処が重要です。

2：他責思考

自分の失敗や課題を他人や環境のせいにする「他責思考」の人物は、組織内に不信と混乱をもたらします。このような人は、自らの行動を省みることが少なく、問題が発生しても責任を取らずに周囲を批判する傾向があります。結果として、他のメンバーの意欲を削ぎ、健全な議論や建設的なフィードバックの文化を損なう原因になります。他責思考が蔓延すると、組織全体の成長が阻害され、崩壊の引き金となります。

3：セクショナリズム

セクショナリズムとは、自部門や自チームの利益ばかりを優先し、全社的な視点や協力体制を軽視する姿勢です。こうした人は、情報の囲い込みや責任回避を行い、部門間の壁を高くしてしまいます。その結果、横の連携が取れなくなり、業務の非効率やトラブルが増加します。また、対立や対抗意識が強まることで、組織の一体感が失われます。全体最適を無視したセクショナリズムは、崩壊を助長する要因として非常に危険です。

4：人を見下す傾向がある

他人を見下し、マウントを取ろうとする人は、チームの信頼関係を壊す存在です。自分の価値観や能力を過剰に主張し、他者を軽視する姿勢は、周囲に萎縮や反発を生み出します。このような人物が発言力を持っていると、健全なコミュニケーションが阻害され、心理的安全性が失われます。結果として、本音が言えない組織風土が形成され、問題が表面化しにくくなります。長期的には、職場の空気が悪化し、離職や士気低下を招く恐れがあります。

06組織崩壊を回避するための予防策

組織崩壊を回避するための予防策は、以下の通りです。

組織崩壊を防ぐためには、日常的な取り組みの積み重ねが重要です。特に、人材の採用・育成・定着に関わる施策は中長期的な影響を与えるため、戦略的に設計する必要があります。以下では、組織を強化する4つの実践的な予防策を紹介します。

1：採用・登用戦略の見直し

組織カルチャーや価値観に合致した人材を見極めるためには、採用基準や登用プロセスの見直しが不可欠です。スキルや経歴だけでなく、行動特性や協調性、目的意識などを評価軸に加えることで、組織と長期的にフィットする人材を選びやすくなります。また、昇進や役職登用においても、「成果主義一辺倒」ではなく、周囲との信頼関係やリーダーシップの質を評価に反映させることが、健全な組織づくりにつながります。

2：キャリア安全性と成長機会の提供

組織における心理的安全性を高めるためには、単に「雇用が安定している」だけでなく、「ここで働き続けても自分は成長できる」という実感を持てることが重要です。キャリア形成支援やスキルアップの機会を提供することで、社員は組織への信頼と愛着を高めます。特に変化の激しい時代においては、長期的視点でのキャリアパス設計と支援体制の整備が、離職リスクの軽減とエンゲージメントの向上に直結します。

3：働きがいを重視

単なる「働きやすさ」だけではなく、「この仕事を通じて自分が価値を生み出している」という実感が、働きがいにつながります。仕事の目的や意義が曖昧な状態では、いかに制度や待遇を整えてもモチベーションは維持できません。個々の業務が組織のミッションとどう結びついているのかを明示し、意見が反映されるプロセスを設計することが、内発的動機を刺激し、組織への帰属意識を育てます。

4：属人的なマネジメント理論からの脱却

マネージャーの性格や経験に依存した属人的なマネジメントは、組織全体の再現性や公平性を損なう要因になります。明文化されたマネジメント方針や評価基準を共有し、誰がマネジメントを担当しても一定の質を保てる状態を目指すことが重要です。また、マネジメント層への継続的な研修や1on1の標準化などにより、属人化を防ぎながら、組織としての一体感と方向性を維持することが求められます。

07まとめ

組織崩壊は、突然起こるのではなく、小さな違和感や人間関係の歪み、制度設計のほころびが積み重なって進行します。特に、採用基準の曖昧さや評価の不公平感、心理的安全性の欠如といった要素は、崩壊を助長する大きなリスクとなります。

これを回避するためには、初期の前兆を見逃さず、制度面・文化面の両軸から戦略的に整えることが不可欠です。働きがいのある環境づくりや信頼関係の構築、マネジメントの仕組み化など、地道な取り組みが組織の健全性を支える基盤となります。

現場のリアルな声を拾い、組織の状態を定期的に見直し続けることで、崩壊の兆しを早期に察知し、持続可能な組織運営につなげていきましょう。