組織改革とは｜進め方や成功事例を紹介

01組織改革とは

組織改革とは組織全体の構造や仕組みを見直し、改善することを指します。組織改革をすることで、組織の問題点を解決し、業績向上や生産性の向上、従業員のモチベーション向上、コスト削減、競争力強化を見込めます。

組織改革が求められる背景

組織改革が求められる背景として、急速な技術革新、グローバル競争の激化、顧客のニーズや市場環境、労働力市場、社会的・政治的環境など外部環境の変化が著しいことがあげられます。外部環境の急速な変化によって、企業や組織は新たな課題や機会に直面し、古いやり方では対応できなくなっていることから、企業の組織改革が進んでいます。

02組織改革の効果的なタイミング

組織改革はどのようなタイミングで行うと効果的なのでしょうか。組織改革は、会社を取り巻く外部環境や経営の状況、新しい経営目標など変化が起こるタイミングで行うと効果的です。

外部環境の変化

新型コロナウイルスの流行や、DXの推進、働き方改革、人的資本開示の義務化など、会社を取り巻く外部の環境はめまぐるしく変化しています。このような変化に影響を受けることがない組織となるためには、従来の組織体制を改革することはとても効果的といえるでしょう。

業績の悪化

組織改革では業務プロセスの改善や業務の役割分担の見直しによって、業務の効率化やコスト削減を図ることができます。業績が悪化した際に、コスト削減を目的に組織改革を行うことで組織を立て直すことに繋がります。

新たな経営目標を立てたとき

企業のさらなる成長のため、中期経営計画を立てる際にも組織改革は有効です。新たな目標に対するマインドセットの向上や、経営計画を浸透させるために組織改革は行われ、企業の成長を後押しする一手となります。

組織に変化があった時

組織の拡大や、離職者数の増加、人員の削減など組織に変化があるときに組織改革を行う必要があります。組織の変化によって従業員が不安を抱いたり、モチベーションが低下したりと社員の満足度低下に繋がります。組織の変化がある際には、できるだけ早く組織改革を行うことが重要です。

03組織改革で目指すべきゴール

次に組織改革で目指すべきゴールについて解説していきます。

組織文化の改善

組織改革によって組織文化の改善が期待できます。意思決定のプロセスを透明化し、従業員の声を反映することで、組織内のコミュニケーションが円滑になります。また、組織の理念や価値観を再定義し、それに基づいた行動指針を従業員に共有することで、組織内に一体感が生まれ、協調性が向上します。したがって従業員の働きやすさや定着率の向上につながるのです。

従業員のモチベーション向上

組織改革により、従業員が働きやすい職場環境を作り出すことができます。例えば、業務の明確化や役割の再定義により、従業員は自分の仕事に対して責任感を持つことができます。また、組織のビジョンや目標に共感し、自分の役割が組織の成長に貢献していると感じることで、従業員のモチベーション向上につながります。

業績の向上

組織改革により、業務プロセスや業務の役割分担を見直し、業務の効率化やコスト削減を図ることができます。また、顧客ニーズを見直すことで、新たな商品やサービスの開発を促進し、市場占有率の拡大や収益増加を目指すことができます。

04組織改革のポイント

次に組織改革のポイントについて解説します。組織改革では社員の意識や、会社の風土といったソフト面と、規則や業務システムなどのハード面に分けて、双方から改革を行なっていきます。

ソフト面

ソフト面の改革では組織文化や風土の改善が必要です。従業員の意識や価値観の変化、チームワークの向上、コミュニケーションの改善など、人的要因を中心に改革を進めることが重要です。具体的には、社員のモチベーション向上や意識改革のための研修・教育、コミュニケーションツールの導入、風通しの良い組織文化づくりなどが挙げられます。

ハード面

ハード面の改革では、業務プロセスやシステムの見直しが必要です。業務プロセスの効率化やシステムの最適化により、業務の迅速化・正確性の向上、顧客満足度の向上などが期待できます。具体的には、業務プロセスの再設計、システムの導入やアップグレード、IT基盤の整備などが挙げられます。

05組織改革における課題

次に組織改革を行う際に生じる課題について紹介します。改革を実行しても、社員に浸透しなければ意味がありません。発生しうる課題をできるだけ解消できるように心がけましょう。

抵抗勢力への対応

組織改革の最大のデメリットは抵抗勢力への対応です。どの様な企業においても変化を好まない人がいます。組織改革を行う際にも、変化しては困る、仕事がやりづらくなるなどの理由を言う人がいるということを理解し実施する必要があります。こうした人への対応は、組織改革を行う意味や目的を説明することになります。

業務連携の見直しにおける生産性の低下

組織改革を行うと今まで行っていた業務のやり方を変える必要が出てきます。データや書類のやり取りなど、今までとは異なるフローで行う必要が生じ、業務連携を見直す必要が出てきます。この業務連携が難しくなると、組織改革における生産性の向上と比較しても効果を下げる結果となってしまいます。こうしたことが起きないように組織改革を行う際には業務連携の内容を確認して実施していきましょう。

管理職のリーダーシップ不足

組織改革においては、管理職のリーダーシップが重要となります。組織改革の内容を管理職が理解し、社員に伝えることができなければ浸透せず、組織改革を行なっても失敗に終わる可能性があります。管理職向けの研修を通して、リーダーシップを養い変容してもらうことが重要となります。

06組織改革の進め方

実際に組織改革を行う上での進め方について紹介していきます。組織改革を進める上で有効なフレームワークを2つ解説していきます。

7S

7Sとは、マッキンゼー・アンド・カンパニーのウォーターマン氏とピーターズ氏が提唱した理論で企業には3つのハードな経営資源と4つのソフトな経営資源があるととらえ、7つの資源をもとに個々の企業に最適な事業戦略を考えることができるフレームワークです。

ハードのS

ハードのSとは、組織の構造に関する要素のことです。ソフトに比べると変動要素が小さく、経営者の意思や企業努力によって、コントロールしやすいと言えるでしょう。

Structure（組織構造）

組織構造とは、組織構成や組織作りのことを指します。 組織のしくみの特徴（機能的である、分権化している、など） 組織構造の仕組みと特徴として、機能的であること、権限が分かれており明確であることなどが必要とされています。1つ1つの部門や組織が高い機能性を持っていることが必要です。

Strategy（戦略）

戦略とは、組織としての強みや競争優位性の明確化を指します。目標達成のためのしっかりとした戦略があれば、戦術もしっかりとしてきます。この関係により、組織における目標が定められ、そこで働く人材一人一人の目標も定めることができます。

System（システム）

システムとは、経営や情報管理のための制度などを指します。 一定の報告パターンおよび会議形式のようなルーティンな方法、業務システムなどとは異なり、仕組みのことを指すのがシステムです。決められた仕組みが正しく、上手く稼働することが必要です。

ソフトのＳ

ソフトのSとは、人を軸とした構成要素です。人に焦点をあてて考えられた理論ですので、ハード面よりも変動要素が大きくなります。その分、組織を取り巻く環境の変動には柔軟な変更を行うことができます

Style（スタイル）

スタイルとは、組織風土や社風を指します。 経営幹部が組織の目標をどのように達成するかという特徴、およびその組織の文化的特質や組織風土や経営者のスタイルを示します。経営者がどのような思いで組織変革を行い目標を達成しようとするのか、企業風土が変化を怖れないかなどを示しています。

Staff（人材）

人材とは、能力を持つ人材の育成を指します。 企業内の人員を重要な職種・特質別に分類・配分すること（たとえばエンジニア、企業家型、管理のプロなど）を示し、従業員が持つスキルを精査し最大源に活かすことができる配置を行うことで効果を出していくという考え方になります。

Skill（スキル）

スキルとは、優位性のある組織能力など組織の持つスキルを指します。 経営の中心人物ないし企業全体の持つ顕著な能力で、経営者や幹部を始めとする企業や業務の中心に位置づけされる人材のスキルについての定義となります。

Shared value（共通の価値観）

共通の価値観とは、経営理念の共有など組織内共通の価値観を指します。 組織がその構成員に植え付ける理念あるいは指標となるような概念 目標など企業と従業員が共にもつものや、企業風土のことを示します。

レヴィンの組織改革

社会心理学者であるクルト・レヴィンは、3つのフェーズを踏んだ組織変革を唱えています。次にその理論について解説していきます。

解凍

第1段階は「既存の組織体制や価値観のままではなく、組織には新たな変革が必要であると社員に意識付ける」フェーズです。この段階では、変革を起こすために組織改革が必要であることを打診するだけはなく、組織改革に関して協力する環境作りまでを含んでいます。

変革

第2段階は「新たな体制や業務フローなどを検討し、変革を起こし始める」フェーズです。実際の組織改革に向けて現状分析を実施し、業務フローや部署間の連携などを見直します。改革内容の周知・推進もこのフェーズに含まれており、管理職を中心とした現場への浸透や、経営側からの発信なども行なっていきます。

再凍結

第3段階は「新たな考え方を定着させ、変革の内容を習慣化させる」フェーズです。組織変革の定着を行うことを意味しており、新しい組織での目標に向かって業務遂行を行うことを示しています。定着や習慣化までには時間を要する点に注意が必要です。このフェーズでは、定期的な振り返りとしてスコア分析や1on1ミーティングなどを行いましょう。

06組織改革の事例

富士通株式会社

システム開発を中心にビジネス展開を行なってきた富士通株式会社では、「イノベーションによる世界の課題解決」を掲げています。しかし、外部環境ではクラウド開発が主流となっており、社内のDX化に上層部は危機感を抱いていました。そこで、DX企業への変革を決め、組織改革を実施しました。具体的には社内DXの取り組み、JOB型人材マネジメント、経営人材の育成などを実施し、人材変革を行なっています。

▼【無料】変化の激しい時代に挑む富士通の人材改革 ｜ウェビナー見逃し配信中

 

富士通株式会社は、2019年6月の社長交代を機に大胆な人財改革を進めています。変革が求められる中で、多岐に渡る施策を同時並行で実行し、組織と個人の成長を促す取り組みが注目されています。 本セミナーでは、富士通株式会社のEmployee Success本部 Skill Ownership Officeにてシニアディレクターを務める山田竜輔氏をお招きし、「変化の激しい時代に挑む富士通の人財改革」についてお話しいただきます。

• 登壇者：山田 竜輔様

  富士通株式会社 / Employee Success本部 Skill Ownership Office / シニアディレクター
  
  富士通入社後10年間は営業系の制度設計･運用や契約交渉絡みの業務を行い、その後SI商談の契約書絡みのリスク排除に向けた業務に従事。そこで、リスクを未然に防ぐというアプローチが大切と考え、人材育成業務へシフト。SE系、デジタル系の職種固有の育成施策に加え、全社育成施策の様々な制度やシステム等の企画・立案、運用を実施。

アーカイブを無料視聴する

株式会社丸井グループ

小売事業×フィンテック事業に、共創投資事業を加えた三位一体のビジネスモデルによって個々の事業の総和を超えた価値の創出を目指す丸井グループは、2000年代後半に2度の赤字決算を余儀なくされる程、経営が厳しい時期がありました。 そこで経営陣が「事業戦略を転換するには、まずは企業文化を変革することが先決である」と考え、長い時間をかけて企業文化の変革に取り組むことを決めます。会社の経営理念を「人の成長＝企業の成長」と捉え、手挙げ文化の醸成に取り組みました。研修を通して文化の醸成に取り組んだ結果、約80％の社員が手を挙げるまでになっています。

---

 

「研修をしてもその場限り」「社員が受け身で学ばない」を解決！
研修と自己啓発で学び続ける組織を作るスクーの資料をダウンロードする

■資料内容抜粋
・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
・研修への活用方法
・自己啓発への活用方法　など

07組織改革の推進ならSchoo for Business

Schoo for Businessでは約7,500本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。その上、自律学習にも効果的な内容の講座を毎日配信しているため、研修と自律学習の両方に対応することができます。研修と自律学習を掛け合わせることにより、誰かに要求されて学ぶのではなく、自発的に学び、成長していく人材を育成することが可能になります。ここでは、Schoo for Businessの具体的な活用方法と、特徴、さらにはどのようなメリットがあるのかを解説します。

Schoo for Businessの特長

Schoo for Businessには主に3つの特長があります。

【１】国内最大級8,000本以上の講座数
【２】研修設定・管理が簡単
【３】カスタマーサクセスのサポートが充実

Schoo for Businessの最大の特長は、汎用的なビジネススキルから最先端のAIやDXまで幅広いジャンルの講座が揃っていることです。国内最大級の講座数を保有しているため、社員研修はもちろんのこと、それぞれの社員に適した学びを与えることができます。

Schoo for Businessの資料を請求する

組織改革に関するSchooの講座

Schooには7,500本以上のアーカイブ動画があり、どのような職種・階層の人でも自分が求めている学びに出会うができます。また、毎日新しいトピックに関する動画が配信されるため、変化の激しい時代の適応という観点でも優れています。このような予測のつかない時代の中で、会社の競争力を維持するためには、社員一人一人が自発的に学び、成長させ続けることができる環境、いわば「学び続ける組織」になることが必要です。

Schoo for Businessの講座では、体系的な社員研修だけでなく、自己啓発を通じて自発的に学び、成長できる人材を育成することが可能です。

ここでは、組織改革に関するSchooの講座をご紹介します。

はじめての戦略人事〜もし戦略人事の責任者に就任したらどうする？〜

戦略人事を行うことになったら、何から始め、どのように実現を目指していくとよいのでしょうか。授業を通して戦略人事についての基本的な考え方を把握し、自社における戦略人事を定義付けられる、または方針を描けるようになることを目指していきます。

はじめての戦略人事〜もし戦略人事の責任者に就任したらどうする？〜 を無料視聴する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

“強い”会社とは？〜人が自ら動き出す環境をつくる〜

株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長の松岡保昌さんに、どのようにすることで「強い会社」をつくれるのか、一社員として何を意識し行動していくべきなのかを教えていただきます。

“強い”会社とは？〜人が自ら動き出す環境をつくる〜を無料視聴する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

DXレポートから読み解く「組織変革」と「デジタル人材育成・確保」へのアプローチ

経済産業省で「DXレポート」の取りまとめ、公表を行っている商務情報政策局の担当者を講師に招き、全二回にわたって授業をお届けします。第一回目では、組織の変革をテーマに、『なぜ、DXの本質が「レガシーな企業文化からの脱却」なのか』やそのために企業文化や体制を変革させるための具体的な方法について、「DXレポート」を読み解きながら解説します。第二回目では、個人の変革をテーマに、これから求められるデジタル人材像や、その育成、確保に向けての解説をします。

DXレポートから読み解く「組織変革」と「デジタル人材育成・確保」へのアプローチを無料視聴する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

ダイバーシティ経営組織が勝てる理由

企業における人材のあり方が、大きく変化しています。 人材を投資によって価値を創造することができる「資本」と捉える人的資本の考え方が日本でも普及し始め、企業が成長する上で「組織力」や「人材力」は重要性を増しています。 しかし、企業がその職場におけるダイバーシティを豊かにする必要が叫ばれて久しい中、実際にそれを実現できている国内企業は決して多くありません。それどころか、女性の活躍の水準だけ見ても、日本は他先進国に対して大きく遅れを取っています。 本来ダイバーシティ経営とは、その倫理的側面だけでなく経済合理性においても、進める以外の選択肢は無かったはずです。実際にダイバーシティ経営を進める事ができた企業とそうでない企業では、現時点でも、そして未来においては更に、その”勝てる確率”の差が広がってしまいます。 本授業で、その差を生み出す「ダイバーシティ経営を進められた組織がビジネスで勝てる理由」とは何なのか、探ります。

ダイバーシティ経営組織が勝てる理由を無料視聴する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

データ活用する人事が行う組織課題がわかる論点整理

本コースでは、データ分析を行う人事担当者やピープルアナリティクスのプロフェッショナルが実践しているデータ分析の方法をご紹介いたします。理論だけではなく人事データを活用している企業実例を紹介しながら、人事データの活用方法や自社で行うイメージをご紹介します。

データ活用する人事が行う組織課題がわかる論点整理 を無料視聴する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

チームビルディング-リーダーの振る舞いを学ぶ-

本コースでは理論的な説明だけでなく、その状況でのリーダーの振る舞いや働きかけの仕方、NG行動を学びます。 チームには成長段階があり「同調期」「混沌期」「調和期」「変態期」という形で、最初に集まった状態をグループとして徐々にチームへと変化していきます。 メンバーが集められてすぐに自律するチームになるとは限りません。メンバー同士の関係性や全体の状況を俯瞰し原則で捉え、リーダーとしての振る舞いを学んでいきましょう。

チームビルディング-リーダーの振る舞いを学ぶ-を無料視聴する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

急成長を導く『マネージャーの型』

チームのマネジメント業務は、多くのマネージャーにとって悩みが尽きない仕事です。 メンバーの持つ能力と課題は様々で、どれから手を付けて良いかわからないという声も少なくありません。 また、成長が早いベンチャー・スタートアップ企業では、若い社員が多いこともあって社内にマネジメント経験を積んだ人がいないといったケースも出てきます。 いざ昇進してマネージャー職になっても、実際やってみると、「数字の話ばかりしていまい、仲間も自分も疲弊している」、
「正しいマネジメントのやり方がわからない」 といった現実が待っていて、対策に悩んでいる方も多いのではないでしょうか？ この授業では、そんな多くのマネージャーの悩みと課題の解決のヒントになる「マネジメントの型」を紹介していきます。 経験やセンスではない、マネジメントに必要な要素について、『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』の著者でもあり、noteで3000以上のスキを出した記事「ベンチャーマネージャーのマニュアル」を執筆された長村禎庸 先生から、企業のマネージャー職の悩みを解消するフレームワークとノウハウ、心得を学びます。

急成長を導く『マネージャーの型』を無料視聴する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

受講者の学習状況を把握し、人材育成に役立てることができる

Schooビジネスプランには学習管理機能が備わっているため、社員の学習進捗度を常に可視化することができる上に、受講者がどんな内容の講座をどれくらいの長さ見ていたのかも把握することができるため、社員のキャリアプランの傾向を掴むことも可能です。ここでは学習管理機能の使い方を簡単に解説します。

管理画面では受講者それぞれの総受講時間を管理者が確認できるようになっており、いつ見たのか、いくつの講座を見たのか、どのくらいの時間見たのか、ということが一目でわかるようになっています。

さらに、受講履歴からは受講者がどのような分野の動画を頻繁に見ているかが簡単にわかるようになっており、受講者の興味のある分野を可視化することが可能です。これにより、社員がどのようなキャリアプランを持っているのかを把握できるだけでなく、社員のモチベーションを高めながら人材育成するためのヒントを得ることができます。

さらに、社員に自己啓発を目的として受講してもらっている場合、社員がどのような内容の授業を受講する傾向があるのかを把握できるため、社員のキャリアプランを把握することができます。

Schoo for Businessの資料を請求する

08まとめ

本記事では、組織改革をテーマに組織改革のメリットやフレームワークについて解説しています。多くの企業が組織改革を行っていますが、その目的を精査し実施することが大切です。本記事を参考にして頂き今後の組織改革に役立ててください。

▼【無料】他責型組織からの脱却〜対話と合意形成でつくる自律型組織開発〜｜ウェビナー見逃し配信中

 

組織開発の全体像から実践できる具体的な方法まで、体系的な組織開発の全貌をテーマにしたウェビナーのアーカイブです。テレワークの拡大も進む中、組織に広がる「他責のムード」に悩まされる人事責任者は多いのではないでしょうか。組織開発のフレームワークを活用して、組織の中で必要な「対話と合意形成」を生み出すことで、他責型組織から自律型組織への変革を実現する方法についてお話します。

• 登壇者：小金 蔵人 様

  株式会社ZOZO 技術本部 技術戦略部 組織開発ブロック ブロック長 / 組織開発アドバイザー STANDBY 代表
  
  1998年に大学卒業後、味の素株式会社に入社し、営業マーケティングに従事。2006年にヤフー株式会社へ転職し、新規ビジネス開発・サービス企画のリリースを経験するかたわらで各種組織活性プロジェクトを推進。2016年に希望して人事部門に異動後、全社の人材開発・組織開発を担当。1on1ミーティングをはじめとしたピープルマネジメントツールの推進や管理職のマネジメント支援と並行して、現場の組織課題解決をサポート。2019年に個人での組織開発アドバイザリー事業と組織開発エバンジェリストとしての情報発信を開始。2020年に株式会社ZOZOテクノロジーズ（現・株式会社ZOZO）へ転職し、現在は全社およびクリエイター部門の人事企画・人材開発・組織開発に携わっている。

アーカイブを無料視聴する