チーミングとは？不確実な時代を生き抜くチームのあり方を詳しく解説

01チーミングとは

チーミングは、最良のチームワークを追求し、柔軟に変化するチームのあり方を指します。従来の固定化されたチーム運営とは異なり、状況に応じて最適なチームワークを構築することが特徴です。

この概念は、ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授によって提唱されました。チーミングでは、学習を促進する環境を作りながら、プロセスの改善と成長を重視します。単に手順に従うだけではなく、継続的な学習と実践を通じてプロセス自体を発展させることが重要です。チーミングは、チームのパフォーマンスと創造性を向上させるためのアプローチとして注目されています。

チーミングが注目されている理由

チーミングが新たな概念として注目されている理由は、予測不能な時代でありチームの形も変化しつづけているからです。 例えば、近年では新型コロナウイルスでテレワーク（リモートワーク）を導入する企業が増加しました。また、新入社員の研修のみテレワークで進めているといった企業も増えています。テレワークの浸透により、以前よりもチームとして仕事を進めるという「チーム意識」が低下しているとされています。 今では、対面で顔を合わせなくとも「チーム意識」をもって仕事を進めるためのさまざまな取り組みが始まっています。このように、不確実な時代においては、チームの理想のあり方が常に変化します。変化する時代に対応するため「チームワークを絶え間なく模索する」チーミングが重要視されているのです。

新たなリーダーシップの形

チームワークを模索・構築しつづけるチーミングは、メンバーと対話を続け相互理解を大切にする新たなリーダーシップの形であるといえるでしょう。 チーミングでは、リーダー1人が意見を取りまとめチームを主導するのではなく、チームメンバー全員の意見や主張を求めます。リーダーにとっての常識や既にもっている前提を当たり前とせず、チームメンバーと話し合いを重ねることで、チームとしてより良いパフォーマンスを発揮することができます。

02良いチームに必要な3つの条件

組織開発ファシリテーターの長尾氏は「多様なバックグラウンドのメンバーとの仕事がうまくいくチームビルディング」というSchooの授業の中で、良いチームに必要な条件は以下の3つがあると述べています。

それぞれの内容について、長尾氏の解説を基に以下で詳しく紹介します。

対話的であること

対話とは、相手の話を聞くということが前提で互いの考えを伝え合うことです。つまり、対話的とは相手の話を聞こうとすることが互いのコミュニケーションの前提となっていることを意味します。討論や議論・会話と異なるのは、まず相手の話を聞くという前提があるかないかという点です。

生成的であること

生成的とは、自分の考えと相手の考えを掛け合わせて、新しいものを作り出すという意味で使われます。生成的の反対の意味を持つ言葉は、静止的や一方的で表せるかもしれません。「私の考えが正しいから、この通りにやりなさい。余計なことはしなくていいよ」といったコミュニケーションが一方的の代表例でしょう。一方で生成的なコミュニケーションは対話をしながら、双方の考えを擦り合わせます。つまり、生成的であるためにも、相手の話を聞くという前提の姿勢は必要となるのです。

発達的であること

発達的とは、段階を追って、階段を登っていくように進んでいくことを意味しています。チームづくりには魔法はありません。これさえ実施すればうまくいくという方法はないのです。対話的に、生成的な関わりの中で段階を経てチームへと変わっていきます。この3つの条件が揃うと良いチームへとなっていきます。

03チームの成長ステージ

この章では、タックマンモデルを基にしながらチームの成長ステージについて紹介します。タックマンモデルとは、1965年に心理学者のブルース・W・タックマンが提唱した、チームビルディングにおける発達段階を表したモデルです。

以下の画像のようにタックマンモデルの発達段階には4ステージあり、最初からチームになっているわけではなく、グループの状態から段階を経てチームになるという考え方になります。

この章では、それぞれのステージがどのような状態で、次のステージに移るためのポイントなどを紹介します。

フォーミング(同調期)

フォーミング(同調期)は、チームが作られたばかりの段階です。互いのことがよくわかっておらず、遠慮していて、与えられたリーダーや目標で動くという状態の時期です。特徴としては、場の空気を壊さないようにしたり、変な人と思われないようにしたりするために、自身の意思や考えを表明しない、いわゆる心理的安全性の低い状態のグループがフォーミング(同調期)と考えておくと良いでしょう。

このステージを脱するためには、コニュニケーションの量を増やし、相互理解を深め、心理的安全性を創り出すことが必要です。具体的には1on1で業務以外の話もしたり、面倒に思えてもミーティングの数を増やし、積極的に意見を求め、その意見を傾聴したりすることが欠かせません。

ストーミング(混沌期)

ストーミング(混沌期)は、心理的安全性が出てきたが故に各メンバーの本音が表出し、対立や衝突が起こるステージです。コントロールが難しく、生産性が低下するため、ストーミングの谷と言われることもあります。

コミュニケーションの質を高め、各々が意思決定をするために自ら役割や行動を決めていくと、次のノーミング(調和期)に移行します。

ノーミング(調和期)

ノーミング(調和期)は、自分たちで役割やルールや目標を創り出すステージのことを言います。ノーミングは日本語で規範と訳されることが多いです。成功体験を共有することによって自分たちのルールを創り出したり、各々の強みを活かした役割分担で成果を創出しようとしたり、情報共有による共通言語が生まれたりといった状態がノーミング(調和期)です。

トランスフォーミング(変態期)

トランスフォーミング(変態期)は、自律して目標を達成できるようになった状態です。阿吽の呼吸で動けるようになり、チームがあたかも1つの生き物のように機能し、目覚ましい成果が生まれます。チームへの帰属意識が高まり、このチームでもっと働きたい・所属したいという想いが強くなるのが特徴です。

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04チーミングの具体的な方法

タックマンモデルを基に考えると、チームの形成には4つのステージがあります。この中でも、特に初期のフォーミング(同調期)とストーミング(混沌期)の段階で苦労する人が多いです。

この章では、フォーミング(同調期)とストーミング(混沌期)の段階で次のステージに上がるために必要な5つの方法を紹介します。

心理的安全性を高める

フォーミング(同調期)で一番必要なことは、心理的安全性を確保することです。心理的安全性とは、従業員が安心して自分の考えを述べたり、行動に移したりできる状態を指します。目標を達成するためにいろんな試行錯誤やチャレンジをして、たとえ失敗したとしても責められない、非難されない、排除されないっていう関係性が心理的安全性の特徴です。

この関係性を構築するには、コミュニケーションの量を増やすことが重要です。コミュニケーションの量とは、単にお喋りをしましょうということだけではなく、その集団や組織で流通する情報の量を増やしましょうという意味です。各メンバーの特徴や個性、強みや弱みも含めて、相互理解を進めるための情報がたくさん組織や集団の中で流通する飛び交うような工夫をするというのが第1ステージのフォーミング(同調期)から次のステージに成長するためのポイントです。

より洗練されたチームにするには、チームメンバー全員が互いに関わり合い、意見を交わすことが大切です。そのため、皆が臆さずに意見を言い合えるような環境や風土を構築することが大切です。 チームの心理的安全性を高めることで、従業員が失敗を恐れずに発言し、質問をぶつけ、新しいことを試せるような環境をつくりましょう。

傾聴力を高める

心理的安全性が生まれ始めると、次第に反対意見を言ったり、批判めいたことを言ったりする、集団の和を乱す人が増えます。この状態が第2ステージのストーミング(混沌期)です。

この状態から次に進むためには、コミュニケーションの質を上げる必要があります。具体的には、相手の話をしっかりと聞くという傾聴力が重要です。なぜ反対なのか、なぜ集団の和を乱すような動きや言動に至ったのかを、相手からきちんと話を聞く、対話的な関係性を作り紐解いていくというのが、コミュニケーションの質を高めるということです。

時間をかけて丁寧に話し合いを進め、声の大きい人の意見で物事を決めるのではなく、全員が納得いくまで話し合うことで、次のノーミング(調和期)に進みやすくなります。

フィードバックで現状を共有する

ストーミング(混沌期)を脱するコミュニケーションの質向上には、フィードバックも効果的です。フィードバックには、自分の感想を伝えることや思ったことを相手に伝えるという意味合いもあります。しかし、ここでいうフィードバックは起きている現状を客観的に事実を相手に伝えることです。人はそれぞれ見えているもの異なるため、見えているものが人によって違うということを前提として、それぞれが見えているものを客観的な事実に基づいて伝え合うということをしていく必要があります。フィードバックを繰り返し行うことで、コミュニケーションの質を高めることができ、ストーミング状態を脱することができます。

対話によって理想を共有する

コミュニケーションの質向上には、対話も有効です。与えられたものではなくて、自分たちがどうなりたいのかという理想を話し合う時間を持ちます。

会話ではなく、対話であるということがポイントです。これらの一番の違いは、相手の話をどれだけ聞こうとするかという姿勢の違いです。

普段の会話であれば、そんなに相手の話をじっくり聞かなくても聞こうとしなくても、お互いにお互いの言いたいことを言い合えればそれでよしというところもあるかもしれません。しかし、対話は相手の話を聞こうとして聞く。どういう理想を持っているのか、本当は何がしたいのかを、みんなで持ち寄って、お互いの話をちゃんと聞くという時間を持ちます。その上で理想を共有していくと理想と現状のギャップが生まれてきます。それにより、課題解決に向けたアイディアが出やすくなるはずです。

肯定型で要望を伝える

ストーミングの時期では、それぞれが言いたいことを言い合えるようになっていきます。その際に「あれをして欲しくない」であったり、「これはして欲しくない」という否定的な伝え方をしてしまうことも増えていきます。本音を言い合える関係になったのは喜ばしいことで推奨されることですが、これを肯定型で伝えるようにすると、コミュニケーションの質がさらに高まります。

例えば、「ゴミをゴミ箱に捨てましょう」という肯定型の伝え方と、「ゴミをその辺に捨てないでください」という否定的な伝え方では、同じことを言っていても肯定型の方が聞き入れやすいと感じるのではないでしょうか。心理的安全性を高めるという側面でも、この肯定型で伝えるという工夫は全ての社員が実践できるようになると良いでしょう。

05チーミングで学習する組織を目指す

チーミングでは、時代の変化に柔軟なチームであるために、最適なチームワークを絶え間なく模索する必要があります。チームワークを模索しつづけるにはどうしたら良いのでしょうか。 そのようなチームワークを模索しつづける組織は、「学習する組織」として定義されています。ここでは、学習する組織の意味や、学習する組織にとって重要な要素について解説します。

「学習する組織」の意味

「学習する組織」とは、従業員一人ひとりが個人やチームとして、効果的に変化をつくり続ける組織のことです。 マサチューセッツ工科大学のピーター氏が1990年に著した「最強組織の法則」がベストセラーになってから、学習する組織（ラーニング・オーガニゼーション）が注目を集めるようになりました。

学習する組織の目的

学習する組織の目的は、チームのパフォーマンス向上です。個人が学習するだけでなく、学習の成果をチームに反映することが求められます。 ビジネスサイクルの短縮化によって、保有する知識・ノウハウの陳腐化が早くなったり、インターネットの普及により情報の拡散や上書きのスピードが速まりました。 そのため、既存のやり方やチームの方針に固執せずに、新たな方法を模索しつづけることでチームのパフォーマンスを向上させることができます。

土台となるのはリフレクション

学習する組織の土台となるのは、リフレクションという概念です。リフレクション（内省）とは、日々の業務から一度離れ、自身の行動や考え方を客観視して振り返ることです。 成功だけでなく失敗したことも含めて振り返ることで、より良い結果を出すための改善点を探し出すことができるでしよう。 また、チーム全体の行動規範の改善や、業務の生産性向上も期待できます。リフレクションは、1人でもできますがチームメンバーと協力して行うことでより効果的に進めることができます。 他者の内省を聞いたり、自分の内省に対する他者からの意見を聞くことで、新たな視点を得られるからです。

組織が学習するべき領域

学習する組織が学ぶべき領域を5つを分類したものを「ディシプリン」といいます。 ディシプリンは直訳すると「規律」という意味に訳されますが、組織が学習する領域としては、「学習して実践されるべき理論や技術」という意味として使われています。ここでは5つのディシプリンについて詳しく解説します。

システム思考

システム思考とは、解決するべき課題を「システム」と見なし、多角的な見方で原因特定やその解決を目指すメソッドのことです。 複雑な物事を構造的に理解しようとするもので、ほかの4つの要素を統合する役割をもつ基礎的な能力です。システム思考では、目の前の課題だけでなく、全体を俯瞰して要素のつながりにも着目します。 そのため、1つの視点からだけでは読み解くことができない複雑な課題に対する対応力の向上が期待できるでしょう。システム思考によって客観的な視点で柔軟な考え方ができるようになるため、異なる考え方や意見をもった人とも互いの意見を尊重しながらつき合えるようになります。

自己実現

自己実現とは、従業員一人ひとりが自分の業務や役割を望ましい方向へ広げていくことです。 「なりたい理想の自分」を実現するために、現状の自分の知識や立ち位置を正確に捉え、ギャップを埋めるために必要な要素を洗い出す必要があります。チームメンバーが自己実現を重要視するようになると、それぞれが内発的な動機で主体的に業務に取り組むようになります。 現状の自分と理想の自分を比較し、今の自分に必要な要素を身につけるために学び続けるようにもなるため、個人の成長が促されます。そのため、結果的にチーム全体のモチベーションが向上し、高いパフォーマンスを残せるようになるでしょう。 また、チームメンバー一人ひとりが、チーム内でなりたい自分に近づけるような役割分担やチーム編成がされていることも重要になります。

メンタルモデル

メンタルモデルとは、個人の心の根底にぶれずに固定化されたイメージや考え方のことです。心の奥深くにあるため、周囲からも捉えにくいだけでなく本人でさえも認識できないものがほとんどです。 メンタルモデルは思考のもっとも核となる部分で、個々の行動特性や発言の傾向を生み出しています。メンタルモデルはいわば個人を形作る肝となるため、変えることは困難です。 そのため、チームメンバーのメンタルモデルを認識した上で、組織の方向性や成長を決定づける必要があるでしょう。

ビジョン

チームとして共有されたビジョンが明確であり、そのビジョンにチームメンバーが賛同できているかどうかがチームの方向性を決定づける上で非常に重要です。組織は、異なる考え方や価値観をもった人が集まっています。 そのため、皆が「自分の考え」に基づいて行動するようになってしまうと、物事における優先順位や業務への取り組み姿勢がバラバラになってしまい、組織として1つの目標に向かっていくことが困難となります。 全体として共有された明確なビジョンがあり、各々がそのビジョンに従って行動することで、根本的な考え方のすれ違いを防ぐことができます。共有されたビジョンは、同時に個々のビジョンも達成できるかどうかが重要です。 組織のビジョン達成の先で、自分の掲げるビジョンも達成できると感じられると、個々の内発的動機づけが促されることでしょう。

チーム学習

「学習する組織」では、最終的に個人の成長でなくチームとしての成長を目指します。 個人だけでは解決が難しい課題でも、チームが一丸となって取り組むことで、個人での限界を超えて問題解決に近づくことができるようになるのです。 そのため、「学習する組織」ではチームとして学び合う姿勢は欠かせません。チーム内外の人と対話をし、それぞれの知識や課題に対して意見を交わし合うことによって、より強いチームへの成長することができます。

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07まとめ

チーミングは、不確実な現代だからこそ求められるチームのあり方です。チームとしてのパフォーマンスを高めるためにも、学習しつづける組織づくりに努めましょう。