SL理論とは？定義から育成や指導への活かし方まで詳しく解説

01SL理論とは？

SL理論（Situational Leadership：状況的リーダーシップ理論）とは、フォロワー（リーダーの影響を受ける部下・メンバー）の状態に応じて有効なリーダーシップスタイルは異なる、という考え方に基づくリーダーシップ理論です。ポール・ハーシーとケン・ブランチャードが1969年に発表した「Life Cycle Theory of Leadership」を起点に発展しました。

本理論の中心にあるのは、「どのような状況においても有効な唯一のリーダーシップスタイルは存在しない」という考え方です。かつてのリーダーシップ研究では、リーダー自身の資質や行動に注目する議論が多く見られましたが、SL理論は、部下の成熟度に応じて最適な関わり方を変える必要があるという視点を示しました。

ここでいう「成熟度」とは、部下が特定の業務を遂行するための能力と、取り組む意欲・自信などを総合した状態を指します。リーダーは、相手に必要なスキルや知識があるか、主体的に取り組む意欲があるかを見極めたうえで、指示・支援・委任などの関わり方を柔軟に選択します。

Schoo for Businessの授業『リーダーシップ研究の流れ／代表的な理論を活用する 』に登壇する石川淳先生は、SL理論を「今日的にも、リーダーシップ開発の基礎的な議論などで用いられている理論」と説明しています。画一的なリーダーシップ観ではなく、相手の状態に応じて関わり方を変える重要性を示した理論として、現代のリーダー育成・人材開発においても参照されています。

▼参考：本田亜樹「上司のリーダーシップ・スタイルによる部下の学習目標志向性への影響 ― SL 理論の視座からの分析―」｜立教ビジネスデザイン研究 第20号 2023

SL理論における4つの成熟度

SL理論では、部下の特定の業務遂行における能力と意欲・自信の組み合わせによって、4つの「成熟度」の段階が示されています。リーダーは、相手がどの段階にあるかを見極めることで、指示・支援・委任などの関わり方を調整します。

R1：能力が低く、意欲が低い、または不安が強い状態

業務遂行に必要な知識やスキルが十分でなく、取り組む意欲が低い、または自信を持てていない段階です。新たな職務を任されたものの不安を抱えている、あるいは過去の失敗などから前向きに取り組みにくくなっているケースが該当します。この段階では、リーダーによる明確な指示や手順の提示が重要です。

R2：能力は低いが、意欲や自信がある状態

まだ十分なスキルや経験は持っていないものの、前向きに取り組もうとする意欲や自信がある段階です。業務に慣れ始めたばかりで、「やってみたい」という気持ちは高いものの、実力がまだ追いついていないケースが典型例です。この段階では、具体的な指示を出しながら、納得感を高める説明や励ましを行うことが求められます。

R3：能力は高いが、意欲や自信が不安定な状態

業務を遂行するだけの知識やスキルは備わっているものの、自信の揺らぎやモチベーションの波が見られる段階です。仕事に慣れてきたことで刺激や手応えを感じにくくなっている、あるいは責任ある役割を前に不安を感じているケースが当てはまります。この段階では、細かな指示よりも、対話を通じた支援や心理的な後押しが有効です。

R4：能力が高く、意欲・自信も高い状態

必要なスキルや知識を十分に持ち、自律的かつ意欲的に職務に取り組める段階です。いわゆる「自走できる」状態であり、細かな指示や管理よりも、裁量と責任を与えることで、より高いパフォーマンスを発揮しやすくなります。

▼参考：Center for Leadership Studies「Situational Leadership®: Research-Based Positioning Compared to Position-Based Research」（2013）

SL理論における2つの軸

SL理論では、リーダーシップスタイルを規定する要素として、「指示的行動」と「協労的行動」という2つの軸が用いられます。この2軸を組み合わせることで、4つのリーダーシップスタイルが導き出されます。

指示的行動

指示的行動とは、リーダーが部下に対して、「何を・いつ・どこで・どのように行うか」を具体的に伝える行動のことです。業務の目標設定、役割や手順の明示、進捗の確認、フィードバックなど、課題の達成に向けた働きかけが中心となります。

能力がまだ十分でない部下に対しては、明確な指示を与えることで迷いを減らし、成果につなげるうえで重要な関わり方となります。一方で、部下の成熟度が高まるにつれて、細かな指示よりも本人の判断や裁量を尊重する関わり方が重要になります。

協労的行動

協労的行動とは、リーダーが部下の感情・意欲・人間関係に配慮し、双方向のコミュニケーションを通じて信頼関係を築く行動のことです。傾聴、励まし、承認、相談への対応など、部下の安心感や動機づけを支える関わり方が含まれます。

業務への意欲や自信が揺らいでいる部下には、支援的行動を高めることで気持ちの支えとなり、主体性の回復に貢献します。ただし、十分に自律している段階では、過剰な関与がかえって負担になることもあるため、相手の状態に応じた適切な関わり方が求められます。

02SL理論の4つのリーダーシップスタイル

SL理論では、「指示的行動」と「支援的行動」の高低の組み合わせによって、S1からS4の4つのリーダーシップスタイルが定義されています。重要なのは「どのスタイルが優れているか」ではなく、部下の準備度（R1〜R4）に応じて、最も適切なスタイルを選択できるかという点です。

S1：教示的リーダーシップ

教示的リーダーシップは、指示的行動が高く、支援的行動が低いスタイルです。リーダーが「何を・どのように・いつ・どこで行うか」を明確に示し、業務の方向性と手順を具体的に伝えます。

このスタイルが有効なのは、能力がまだ十分でなく、不安が強い、または意欲が低い部下（R1）が対象のときです。経験の浅い部下や、新しい職務・業務を初めて任されたばかりの人に対して、明確な指示と具体的な行動の示し方を提供することで、迷いを減らし、仕事への取り組みを促します。この段階では、本人に判断を委ねるよりも、まず「正確に動ける状態にする」ための明確な指示が優先されます。

部下の能力が十分に育っていない初期段階で適切な指示を欠くと、本人の不安や混乱を招くだけでなく、誤った方向への努力が続いてしまうリスクもあります。「厳しすぎる」と感じられがちなスタイルですが、成長の第一歩を支えるうえで重要なアプローチです。

S2：説得的リーダーシップ

説得的リーダーシップは、指示的行動も支援的行動も共に高いスタイルです。リーダーは業務の手順や方向性を明確に指示しながら、同時にその理由や意義を丁寧に説明し、部下の疑問や意見にも耳を傾けます。

対象となるのは、能力はまだ十分でないものの、意欲や自信がある部下（R2）です。この段階では、前向きに取り組む姿勢を活かしながら、必要なスキルや知識を着実に習得させることが重要になります。ただ指示するだけでなく、「なぜそうするのか」を伝えることで納得感が生まれ、モチベーションを維持したまま成長を促すことができます。

部下からの質問に具体的に答えたり、一緒に問題を解決したりするなど、双方向のコミュニケーションを意識的に増やすことが、このスタイルでは特に重要です。能力を伸ばしながら、意欲を維持するバランスが求められる段階とも言えます。

S3：参加的リーダーシップ

参加的リーダーシップは、指示的行動が低く、支援的行動が高いスタイルです。業務の進め方についての細かな指示は少なくし、代わりに対話や傾聴、励ましを通じて部下の意欲と自信を引き出すことに重きを置きます。

このスタイルが有効なのは、能力はあるものの、意欲や自信が不安定な部下（R3）が対象のときです。スキルや知識は十分に備わっているため、やるべきことを逐一指示する必要はありません。むしろリーダーが本人の意見を尊重し、意思決定への参加を促すことで、主体性と自信の回復を支援します。

「できるはずなのに、なんとなく踏み出せない」状態の部下には、リーダーが寄り添い、話を聞き、承認するという関わり方が大きな力になります。リーダーと部下が共に問題を解決していく、協働的な関係性が特徴です。

S4：委任的リーダーシップ

委任的リーダーシップは、指示的行動も支援的行動も共に低いスタイルです。リーダーは目標と大きな方向性・期待水準を示しながら、業務の遂行や意思決定は部下に委ねます。細かな管理や頻繁な関与は必要最小限にとどめ、本人の自律性を尊重します。

対象となるのは、能力も意欲・自信も高い、いわゆる「自走できる」状態の部下（R4）です。この段階では、過度な指示や支援がかえって本人の裁量を狭め、モチベーションを損なうリスクがあります。仕事の進め方や判断を任せることで、能力を最大限に発揮しやすくなります。

「任せる＝放置」ではなく、必要なときに迅速にサポートできる体制を整えながら、基本的には見守る姿勢が求められます。部下が高いパフォーマンスを継続して発揮できる環境を整えることが、このスタイルにおけるリーダーの本質的な役割です。

▼参考：Center for Leadership Studies「Situational Leadership®: Research-Based Positioning Compared to Position-Based Research」（2013）

03SL理論におけるリーダーの役割

SL理論では、リーダーは部下一人ひとりの成熟度を見極め、状況に応じてリーダーシップスタイルを使い分けることを重視します。ここでは、SL理論の視点で重要なリーダーの役割を以下の点から紹介します。

 部下の成熟度を継続的に見極めること

部下の業務成熟度は固定されたものではなく、担当する業務や課題ごとに異なり、日々のトレーニングや環境の変化によっても変動します。そのためリーダーは、日々のコミュニケーションや業務の進捗を通じて、相手の状態を継続的に観察することが重要です。

適切なリーダーシップスタイルを選択するためには、部下の現状を正確に把握することが前提となります。

部下との信頼関係を築くこと

部下の状況に応じたリーダーシップスタイルの調整を行うには、部下が不安や迷いを率直に共有できる関係性が欠かせません。信頼関係があるからこそ、リーダーは相手の状態を正しく把握し、必要な指示や支援を提供できます。日頃から丁寧なフィードバックや傾聴を心がけ、部下が安心して業務に取り組める環境を整えることが、信頼構築の基本といえるでしょう。

Schoo for Businessの授業『新入社員の「自発性」を育むOJTの方法｜第1回 信頼関係構築の方法』に登壇する井上洋市朗先生は、信頼関係づくりに重要なポイントの一つとして「承認の言葉」を挙げています。「私はいつも助かってるよ」など”私”を主語に伝えるIメッセージ、「〇〇さんは優秀だね」など”あなた”を主語に伝えるYouメッセージ、「みんなが仕事ぶりをほめているよ」など”私たち”や”みんな”を主語に伝えるWeメッセージの3種類を使い分けることが、存在承認を高め、信頼関係につながると紹介されています。

また、共感と同調を混同しないことも重要なポイントです。部下の気持ちや視点を理解しようとする姿勢は大切ですが、一緒に会社や上司への愚痴を言うような同調に陥らないことも重要です。

部下の成長に合わせて自律を促すこと

SL理論において、部下が自律的に判断し行動できるよう支援することは、リーダーに求められる重要な役割の一つです。成熟度が低い段階では指示や指導を手厚く行う一方で、成長に応じて支援の度合いを調整し、本人が判断・行動できる機会を少しずつ増やしていくことが求められます。

部下の自律を促すことは、個人の成長を支えるだけでなく、組織全体の自走力を高めることにもつながります。

04SL理論を活用するメリット

SL理論を実践することで、リーダーは部下一人ひとりの業務状況に応じた関わり方を選びやすくなります。画一的なマネジメントではなく、相手の成熟度に合わせて指示や支援の度合いを調整できる点は、マネジメントの質を高める一助となります。ここでは、SL理論を活用することで期待できる主なメリットを紹介します。

部下の成長を支援しやすくなる

SL理論では、部下の成熟度に合わせてリーダーシップスタイルを変化させるため、成長段階に応じたサポートを提供しやすくなります。成熟度が低い段階では具体的な指示や指導を手厚くし、経験や自信がついてきた段階では徐々に裁量を広げていくことで、部下が段階的にステップアップしやすくなります。

画一的な関わり方では見逃されがちな個々の課題やつまずきにも気づきやすくなるため、一人ひとりの成長を後押ししやすい点は大きなメリットといえます。

部下の意欲やパフォーマンス向上につながりやすい

自身の状況や能力に合った関わり方をされていると感じることで、部下は仕事への意欲を持ちやすくなります。一方で、部下の状態に合わない関わり方は、意欲を下げる要因にもなり得ます。例えば、指示が多すぎれば自律性が損なわれ、支援が少なすぎれば不安や孤立感につながる可能性があります。

SL理論に基づいて指示的行動と支援的行動を使い分けることで、部下が「自分の状況を理解したうえで関わってもらえている」と感じやすい環境をつくることができます。こうした安心感は主体的な行動を促す土台となり、結果としてパフォーマンスの向上にもつながりやすくなるでしょう。

05SL理論を実務に活用する際のポイント

SL理論を実務に活かすうえで、具体的なコミュニケーション手法として意識したいのが「ティーチングとコーチングの使い分け」です。ティーチングは先生が生徒に知識や技術を教えるようなアプローチで、コーチングは相手に寄り添いながら目的地まで導くアプローチです。どちらが優れているというわけではなく、部下の状況に応じて使い分けることが重要です。

Schoo for Businessの授業『ティーチングとコーチングどっちを使えばいいの？』では、部下の成長段階に応じた使い分けの目安として3つのステップが紹介されています。未経験・知識ゼロの導入期はティーチング中心で指示・伝達を行い、基礎が身についてきた発展期はコーチング比率を高めて気づきを促す対話へと移行し、コツをつかんで自立が見えてきた段階では両者を半々で組み合わせながら基準を高めていきます。こうした具体的な使い分けの視点を持つことで、SL理論のリーダーシップスタイルをより実践的に落とし込みやすくなるでしょう。

06SL理論を活用する上での注意点

SL理論は、部下の状態に応じて柔軟にマネジメントを行ううえで、参考になる考え方です。一方で、実践する際にはいくつか注意すべき点もあります。ここでは、代表的な注意点を2つ紹介します。

関わり方の違いが不公平感につながる場合がある

SL理論では、特定の業務や課題における部下の成熟度に合わせて、リーダーシップスタイルを使い分けることを重視します。一方、部下ごとに接する時間や支援の度合いが異なると、「特定の人だけ手厚く見てもらっている」「自分にはあまり関わってもらえない」と受け取られる可能性があります。

例えば、説得的リーダーシップを必要とするR2の部下と、委任的リーダーシップを必要とするR4の部下が同じチーム内にいる場合、リーダーはR2の部下により多くの時間を割くことがあります。その結果、関わり方の違いが不公平感として受け止められることもあり得るでしょう。

こうした誤解を防ぐためには、日頃から部下との信頼関係を築くことが重要です。また、関わり方を変える理由を必要に応じて説明し、チーム内で納得感を醸成することも求められます。

リーダー側の負荷が高くなりやすい

SL理論を実践するには、部下の状態を見極める力や、状況に応じて関わり方を変える柔軟性が求められます。特に、部下の人数が多い場合や、成熟度にばらつきがあるチームでは、リーダーの負荷が高くなりやすい点に注意が必要です。

部下の状態は表面的な意欲や成果だけでは判断しにくく、成熟度を見誤ると、必要な指示や支援の度合いがずれてしまう可能性があります。 最初から完璧に使い分けようとすると、かえってリーダー自身が疲弊してしまうこともあるでしょう。まずは「相手の状態に応じて、指示と支援のバランスを変える」という基本的な考え方から取り入れ、少しずつ実践の精度を高めていくことが現実的です。

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08まとめ

SL理論は、部下の成熟度に応じてリーダーシップスタイルを使い分けることで、一人ひとりの成長を支援しやすくするリーダーシップ理論です。部下の状態は、業務内容や環境によって変化するため、一度評価して終わりにするのではなく、日々のコミュニケーションや業務の進捗を通じて、継続的に見極める姿勢が求められます。

また、信頼関係の構築や、ティーチング・コーチングの使い分けといった実践的なアプローチを組み合わせることで、SL理論を現場で活用しやすくなります。まずは、自身のチームメンバー一人ひとりの状態を振り返り、自身の関わり方を見直すことから始めてみてください。