人材育成の考え方｜人事・管理職が知っておくべき7つのポイント

01人材育成の考え方

人材育成の考え方は、昭和から令和にかけて大きく変化しています。この章では、人事や管理職が押さえておくべき、人材育成の考え方について紹介します。

1：Human ResourceからHuman Capitalへ

人材育成の考え方は、Human ResourceからHuman Capitalへと変化し始めています。 Human Resource(人的資源)とは、人材を資源と捉える考え方のことです。資源という言葉はエネルギー資源・炭素資源のように用いられ、現在の価値をどう効果的に利用していくのかに重きが置かれています。したがって、Human Resourceも現在の状態を念頭に考えながら、どのように効果的に人材配置するのか、どのように管理するのかが焦点となります。 一方で、Human Capital(人的資本)とは、人材を資本として捉える考え方のことです。資本という言葉は、資本金に代表されるように投資の厳選となる対象という意味を含んでいます。そのため、Human Capitalは人材をリターンを生み出す投資対象として捉え直し、研修やキャリア開発など成長させるための投資を積極的に行っていこうという考え方と言えます。

2：育てるから育つへ

新型コロナウイルスの影響で、リモートワークを導入する企業が増えました。これまでリモートワークに踏み切れなかった企業も、強制的に導入せざるを得なくなり、そこまで業績に大きな悪影響がないことがわかり、オフィス賃料などの出費を減らすことができるので、メリットの方が大きいと感じる企業も一定数いるようです。このような状況下で人材育成の考え方も変わりつつあります。これまではOJTを中心とした育成手法が一般的でしたが、リモートワークによってOJTの効果が薄れつつあることが課題として上がってきました。また、終身雇用が崩壊しつつある中で社員それぞれのキャリアデザインを重要視する企業も増えています。このような背景から、仕事も自己研鑽も自分で律しながらできる自律型人材が求められているのです。一方で日本人の学習にかける時間は先進国の中でも低く、自律型人材をどのように増やすのかは、多くの企業で最重要課題となっているのが現状です。

3：画一的から個別・具体へ

従来、企業における人材育成は、研修が中心的な役割を果たしてきました。しかし、最近では、より個別的で具体的な育成方法が求められるようになってきました。 一つの要因としては、従来の研修では、あくまで一般的な知識やスキルを学ぶことが主体であったため、個人の能力や特性を活かしきれないという問題点がありました。 近年では、より個別的な人材育成方法が求められるようになってきました。例えば、社員一人ひとりの能力や経験に合わせた指導や、実践的なプロジェクトに参加させることで、より具体的なスキルを身につけることができます。 また、個別的な育成方法には、社員のモチベーションアップにもつながるとされています。自分に合った育成方法を提供されることで、自己実現ややりがいを感じることができます。

4：経験資源の配分を意識する

成人の仕事における能力開発機会の7割が、職場における職務上の直接経験に規定されているという研究結果は多く語れています。ロミンガーの法則、コルブの経験学習モデルでも、人材育成における経験の重要性は示唆されています。

そのため、人事・管理職はそれぞれの社員にどのような経験を与えるかという、経験資源の配分を考える必要があります。これは研修を語る上でも非常に重要な視点です。経営に資する研修をするためには、行動変容を目的として、研修で学んだことを実務で活かせる場所(経験)をデザインする必要があり、これは管理職と人事が連携しながら進めていく必要があります。

5：内発的動機を引き出す

人が主体的に学び、成長するためには「内発的動機」が欠かせません。仕事でうまくいかない経験をしたり、悔しい経験をしたりすることが内発的動機を引き出します。そのため、管理職を中心に、経験資源の配分を戦略的に行い、「渇き」を意図的に作り出す必要があるのです。

経験によって渇きを生み出し、社員が自ら学び、成長するような状況を作り出すことに長けている上司が、これからの時代には求められてくるでしょう。また、上手くいかなくて投げ出してしまったり、諦めてしまったりする社員もいます。このような思考にならないように、管理職には適切なフォローをすることも求められます。

6：強みを伸ばす

人材育成の考え方として、強みを伸ばすのか、弱みを克服するのか、どちらが重要かという問いは多く聞かれます。弱みを克服する取り組みも重要ですが、一定の努力をすれば無理に弱みを強みまで昇華する必要はありません。なぜなら、企業はその人が仕事で生み出す価値に給料を支払っており、その価値は強みからしか生まれないためです。

そして、それぞれの社員が強みを伸ばし、何かしらに特化した人材になることで、組織に専門性の多様性が生まれます。これがイノベーションを生み出す原動力となるのです。誰もが同じようなスキル・経験を持っている組織は、これからの時代に対応できなくなることは自明で、今後はいかに社員の強みを伸ばし、それぞれが専門性を高めていけるかが人材育成の考え方として重要になります。

7：学び合う組織文化をつくる

専門性が多様化した昨今では、「上司よりも部下の方が詳しい」といった現象が多く見られるようになってきました。さらに、1つの専門性に特化するだけでなく、その周辺の知識やスキルも学ぶことで市場価値を高められるとも言われています。例えば、マーケティングを専門とする人がデザインやプログラミング・統計学などの知識を得ることで、市場価値を高められるということです。

つまり、学び合う組織文化をつくることで、社員それぞれの専門性を交換しあい、社員の市場価値を自然と高めることができるのです。また、学び合う文化は良い意味での謙虚さを育みます。年齢を重ねても学ぶことの多さに気付かされ、学び続ける姿勢を保ちやすくなるでしょう。

02人材育成戦略の考え方

人材育成戦略の考え方は、いわゆる戦略思考と同じ手順を踏みます。目的が最上位概念としてあり、戦略・戦術の順番に考えていきます。研修や自己啓発、OJTなどは戦術の話であり、思考の順序としては一番最後に考えるべきことということを忘れてはいけません。

Step1：目的

人材育成戦略を策定するにあたって、最初にすべきことは「何のために人材育成をするのか」という目的設定です。人材育成は企業が掲げている目標であったり、ミッションであったり、ビジョンを実現するために必要かもしれない手段に過ぎません。仮に、人材育成が必要なく目標が達成できるのであれば実施する必要はないでしょう。また、場合によっては育成ではなく採用で解決すべき課題もあるかもしれません。大事なことは大局を見た上で、人材育成がなぜ必要かを考えることです。 その上で、目的は経営戦略に紐づくということを忘れずにおきましょう。短期・中期・長期でどのような経営戦略を描いているのかを明らかにし、そこから逆算しながら人材育成戦略を立てるのが定石です。

Step2：戦略

目的が定まれば、次に考えるべきは戦略です。戦略と戦術を混同してしまう人も多くいますが、戦略とはWhoとWhatを決めること、戦術はWhoとWhatからHowを導き出すことです。この順番が逆になってはいけません。例えば、目的が「3年後、首都圏に支社を出し、売上を5倍にすること」とします。そうすると、Who(誰に)が自ずと見えてきます。支社を出すということは、その支社をまとめあげる支社長が必要です。その下につく管理職候補も求められるでしょう。次にWhat(何を)も見えてきます。支社長候補には経営能力を、管理職候補にはマネジメントスキルを身に付けさせる必要があります。

Step3：戦術

戦略(WhoとWhat)が決まれば、次は戦術(How)です。Whatをどのように身に付けてもらうのがベストかを考えます。対面研修で実施するべきという判断になるかもしれませんし、OJTが最善と考えることもあるでしょう。これには正解がなく、その企業の状況も含め考える必要があります。プレイングマネージャーが対象(Who)ならば、短い時間で知識のインプットができるオンライン研修を軸として、アウトプットはワークショップの時間を設けるなどブレンディッドラーニングの考え方も必要となります。

03人材育成の考え方における注意点

人材育成は、すぐに結果がでるものではなく、じっくりと我慢強く育てていく必要があります。一方で、いくら時間をかけても思うような結果が出ないケースがあります。 ここでは、人材育成に取り組む際の注意点について解説します。

適材適所の人材配置ができていないと効果は出づらい

人はそれぞれ性格や得意・不得意も異なります。いくら営業スキルに関する研修や指導を行ったとしても、本人が営業が不得意であれば期待した効果は得られない可能性が高くなります。 そのため、できれば社員それぞれに合った人材配置を行い、その上で育成を実施していくことが望ましいです。最適な人材配置ができているのかどうか把握したい場合は、該当する社員と面談を設定し、今の仕事についての考えや、希望をヒアリングするのもよいでしょう。

他社での育成事例がそのまま自社でも実現可能なわけではない

他社でうまくいった人材育成の事例をそのまま、自社で取り入れようとしても必ずしも事例のようにうまくいくわけではありません。 なぜなら、事例に上がっている企業と自社では組織の文化や風習が異なるからです。 もし、他社の事例を導入するのであれば、自社にマッチしそうかどうかを検討したり、一部だけ取り入れてみて、効果が得られるかどうか検証してみるのも方法の一つです。 人材育成はトライ＆エラーを繰り返して、ブラッシュアップしていくことで最適な方法が見つかると考えておいた方がよいでしょう。

04企業事例｜人材育成の考え方

ここまで人材育成の考え方や注意点について解説してきましたが、ここでは具体的な企業の事例を6社ご紹介します。それぞれ独自の考え方を取り入れているので、ぜひ参考にしてみてください。

旭化成株式会社

マテリアル・住宅・ヘルスケアの3領域で事業を展開する総合化学メーカーである旭化成株式会社。2022年春に発表した中期経営計画で「終身成長」を掲げ、従業員一人ひとりが挑戦・成長し続けられる支援を行っています。一人ひとりが自らのキャリアを描き、成長に向けた学び・挑戦を進めることや、チームの力を最大限に引き出して成果に結びつけるマネジメント力の向上を目的に、旭化成独自の学習プラットフォームやキャリアデザインプラットフォームを構築するなどの学習環境の整備を進めています。創業から100年が経つ旭化成は、若手社員を中心に多様化する価値観に対応できるよう、個々人のキャリア支援を通して企業の成長を目指しています。

▶︎参考：旭化成株式会社｜『中期経営計画 2024 ~Be a Trailblazer~』

三井情報株式会社

ICT総合技術力を駆使し、システムのコンサルティングから開発・構築、運用・保守までトータルで提供する三井情報株式会社。同社が発表している、第7次中期経営計画において、「自らが主体的にキャリアを描き、その実現に向けて成長する人材を育成する」という旨の方針を記載しています。キャリアパスや業務内容が複線化・多様化していくなかで、会社側としてもより個々人に寄り添った学びの場を提供する必要性がでてきています。そこで、2019年に複線型人事制度を導入し、マネジメントコース、スペシャリストコース、アドミニストレーションコースという3つのコースから、社員一人ひとりが選択できるキャリアパスを用意しました。それに伴い、社員の学習を支援する環境も整備し、学びを促進することで、企業の成長につなげています。

▶︎参考：三井情報グループ｜第七次中期経営計画［ 2024年3月期 〜 2026年3月期 ］

株式会社丸井グループ

小売（百貨店「マルイ」と商業施設「モディ」でアパレル・装飾雑貨・家庭用品・食品等の販売、施設の賃貸・運営管理）、フィンテック（クレジットカード・ローン・保証）を営む株式会社丸井グループ。2022年に発表した中期経営計画では、人的資本投資の定義の見直しを行いました。これまで、教育・研修費のみを人材投資としていましたが、今後は新規事業や共創チーム、出向者の人件費、職種変更1年目の人件費などを人的資本投資の対象としました。これは、新しい挑戦に対して企業が投資と認識することで、短期的な成果ではなく、中長期での成長を目指すというものです。これまでの、画一的なキャリアパスに沿って人材を育成するのではなく、多様性や変革に対して柔軟に対応する企業姿勢が伺えます。

▶︎参考：丸井グループ中期経営計画（2022年3月期～2026年3月期）

サントリーホールディングス株式会社

酒類、食品事業をはじめとして、健康食品事業など新規分野にも取り組み、国内に限らずアジア・中国での事業展開やアメリカ・オセアニアにおける飲料ビジネスなど、世界各国で幅広く事業を展開しているサントリーホールディングス株式会社。人材育成においては、社員一人ひとりの能力開発・発揮に重きをおき、能力・キャリア開発の環境整備や、発揮した成果に応じた処遇ができるような人事制度を整えています。能力・キャリア開発の具体的な取り組みとしては、応募型研修や英語力強化のレッスン、eラーニングの導入、通信教育通学費補助制度などです。個々人のキャリアや希望に合わせた学習環境が整っていると言えます。

▶︎参考：人材育成|サントリーグループ

コニカミノルタ株式会社

光学機器や医療機器、情報処理機器などの製造・販売を行うコニカミノルタ株式会社。2021年に発表した中期経営計画では、個々人が自分のキャリアプランを実現できるような、環境の提供を行うことが記載されています。具体的には、自己啓発の支援、副業解禁、社内公募などのチャレンジ奨励です。個が輝くための支援を企業が行うことで、エンゲージメントを向上させ、ひいては企業の持続的な成長につながるとしています。多様な人材が集まる同社だからこそ、個人が能力を発揮できるような環境が必要と認識していることが伺えます。

▶︎参考：人事戦略|コニカミノルタ株式会社

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06まとめ

人材育成における根幹の考え方は、人材を投資対象と捉えることです。人口減少で人手不足も拍車がかかる中で、人材を資源ではなく資本と考える必要性は高まっています。

また、管理職や人事が人材育成において、最も考えなければいけない点は、経験資源の配分です。誰にどのような経験を与えるのか、その経験から学べるような支援をどのようにするのか、これらが人材育成において非常に重要になります。

一方で、人材育成の考え方として注意が必要なものは、「他社の育成事例の模倣をしてしまう」・「知識の詰め込みで満足してしまう」・「最終責任を管理職に押し付ける」の3点があります。特に人材が育たない理由を管理職のせいにして、思考停止になっているケースはよく見られます。「メンバーを育成する管理職」を育てる責任が人事部にあるのであれば、人材育成の最終責任は人事部にあると言えるでしょう。

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