ジョブ型雇用とは？制度内容からメリットまで事例付きで詳しく解説

01ジョブ型雇用とは

ジョブ型雇用とは、会社があらかじめ定義した職務内容（ジョブ）に基づいて必要な人材を採用する雇用制度です。職務内容は職務記述書（ジョブディスクリプション）に記載されており、従業員にはそれに基づいたスキルや経験が求められ、社歴や労働時間ではなくその職務における成果で評価されます。

企業において必要な職務は決まっているため、採用が発生するタイミングは新規事業や従業員の退職などの限られた機会となるでしょう。2020年3月に一般社団法人日本経済団体連合会が発表した、採用と大学教育の未来に関する産学協議会・報告書「Society5.0に向けた大学教育と採用に関する考え方」でも大学生が新卒一括採用だけを念頭に置くのではなく、ジョブ型雇用を意識したキャリアプランを描くのが大切であることが指摘されています。

▶︎参考：一般社団法人日本経済団体連合会　採用と大学教育の未来に関する産学協議会・報告書「Society 5.0 に向けた大学教育と採用に関する考え方」

02ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用との違い

メンバーシップ型雇用とは、新卒一括採用型の雇用制度を指します。ジョブ型雇用との違いは以下の表のとおりです。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違いは人と仕事の関係性に着目するとわかりやすいでしょう。企業内に職務があり、それに人を割り当てるのがジョブ型雇用で、まず人材を確保し、それに仕事を割り当てるのがメンバーシップ型雇用だと言えます。

▶︎関連記事：メンバーシップ型雇用とは？メリット・デメリットと事例を紹介

03ジョブ型雇用が注目される背景

ジョブ型雇用への注目が集まっている背景として、次のようなものが挙げられます。

ジョブ型雇用は、世界的に見ると一般的な雇用制度ですが、日本ではメンバーシップ型雇用が一般的で、ジョブ型雇用は近年注目が集まりつつあります。ここでは上記の5つについて具体的に解説していきます。

1.国際競争力の低下

2020年6月にスイスのビジネススクールIMD（国際経営開発研究所：International Institute for Management Development）が発表した「世界競争力ランキング」で調査対象となった63か国・地域のうち日本は34位と過去最低の順位を記録しました。2022年現在、日本の順位は34位で2019年に30位となって以降は4年連続で30位台となっています。このランキングは各国政府や世界銀行の統計データと、経営者へのアンケート調査を基に算出されますが、日本は特にビジネスの効率性における評価が低く、起業環境や国際経験は分野別で最下位です。 このような状況を打破し、競争効率を高めるためには従業員が専門性を高めることのできるジョブ型雇用へと舵を切ることが重要だとされています。

2.IT系人材の不足

企業のグローバル化やデジタルトランスフォーメーション（デジタル技術を駆使した事業の抜本的改革）が加速する中、これに対応できるIT系人材は不足しています。 「IT人材白書2020」によると、このような現在・将来に渡っての人材不足に対応するため1000人以上の従業員規模の企業がIT人材を確保した方法は、「中途採用」が58.2％、「特定技術を持った企業、IT技術者と契約」が7％を占めました。 これらのことからIT人材においては時代に先行し、ジョブ型雇用が加速する環境が整っていると言えるでしょう。

参考：独立行政法人情報処理推進機構「IT人材白書」

3.ダイバーシティの推進

経済産業政策局経済社会制作室が2020年9月に発表した「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」によると、ダイバーシティ経営戦略を有する企業846社へのアンケートで多様性を受容した結果得られた恩恵は「人材の獲得」が86％、「業績の向上」が76％でした。 ダイバーシティを推進し、ジョブ型雇用も含む多様な雇用制度を認めることで企業が業績を高められるのが実証された事例と言えるでしょう。

引用：経済産業政策局　経済社会制作室「ダイバーシティ2.0　一歩先の競争戦略へ」

4.働き方の多様化

これまで、働きに対する評価はプロセスを持って行われてきました。しかし、新型コロナウイルス感染症により、リモートワークなどが導入され、働き方が多様化してきました。こうした状況下で、プロセスでの業務評価が難しくなり、成果に応じた評価が必要となってきました。成果に応じた評価を実現するために、あらかじめ仕事内容が明確なジョブ型雇用の導入に注目が高まってきました。

5.経団連の提言

冒頭でも解説したように、経団連では、2022年の春季労使交渉に臨む経営側の方針をまとめた際に、各企業が自社の事業戦略や企業風土に照らし、ジョブ型の導入・活用を「検討する必要がある」と結論付け、主体的なキャリア形成を望む働き手にとって、ジョブ型雇用が「魅力的な制度となり得る」と評価しています。2021年まで、ジョブ型雇用は「総合的に勘案しながら検討することが有益」という程度にとどめていましたが、近年多くの企業で、ジョブ型雇用の導入が始まっていることもあり、自社に適した形で制度を考えるべきだという意見が高まりつつあるのです。

04企業におけるジョブ型雇用のメリット・デメリット

企業・組織の視点では、ジョブ型雇用を導入することで人件費や仕事の無駄を削減できるというメリットがあります。ジョブ型雇用は業務に人を割り当てるので、あまり能力が高くない社員に無理やり業務を割り当てる工夫をしたり、そのような社員を雇用し続けたりする必要がなくなります。

一方で、ジョブ型雇用ではジェネラリストの育成が難しくなります。これまでの日本企業のように、新卒一括採用でジョブローテーションを繰り返しながら、複数部署を経験した上で、次世代リーダー候補として育成していき、次の経営者候補をゆっくり育てていくことはジョブ型雇用では困難でしょう。

企業におけるジョブ型雇用のメリット

企業におけるジョブ型雇用のメリットは次の3つです。

1.求めるスキルに合った人材を採用できる

特定の職務において人材が不足しても、企業は人材育成を行う必要がなく求めるスキルに合った人材を中途採用できます。 企業が求めるスキルを明確に提示できるので、雇用のミスマッチが起こりにくいでしょう。

2.従業員のスキルに応じた給与の設定ができる

職務やスキルに応じた給与設定ができるので、雇用する側もされる側も納得感のある金額となります。 年功序列からの切替えにより人件費の削減となる場合もあるでしょう。

3.職務内容が明確になる

ジョブ型雇用では職務記述書（ジョブディスクリプション）を作成するのが前提のため従業員に任せる業務の目的・業務内容・業務範囲・必要な能力などが明確化します。 これにより、企業が効率の良い働き方を従業員に対して促進できるでしょう。

企業におけるジョブ型雇用のデメリット

企業におけるジョブ型雇用のデメリットは次の3つです。

1.転勤や異動の打診がしにくくなる

ジョブ型雇用においては従業員が転勤や異動をする場合、再度契約を結び直す必要が出てきます。従業員は契約を拒むことも可能なため、結果として新規事業などを立ち上げたとしても転勤や異動で人材を集中させるのは難しくなるでしょう。

2.エンゲージメントやチームワークが育みにくくなる

ジョブ型雇用ではスキルを高く買ってくれる企業への転職が加速するため、人材が流動的になりやすい傾向にあります。 そのため企業へのエンゲージメントやチームワークが育みにくくなるでしょう。

3.新卒者を雇用しにくくなる

ジョブ型雇用において採用されやすいのは、専門性が高く経験の深い人です。 理系の新卒者は専門性が高いのですが未経験となり、文系の新卒者は企業で役に立つスキルを身に付けている人は少ないので、全体として新卒者を雇用しにくくなるでしょう。

05労働者におけるジョブ型雇用のメリット・デメリット

雇用される社員の視点では、ジョブ型雇用になることで評価基準が明確になるというメリットがあります。また、自身のキャリアプランと異なる異動や配属のリスクもないので、専門性を磨きやすいという利点もあります。

一方で、業務に人が割り当てられるので、その業務がなくなれば職を失うことになるというデメリットもあります。変化の激しい時代と言われている中で、自身の業務が数年先まで維持できるかは怪しいでしょう。そのため、自発的にスキルアップをして、変化に対応していかなければなりません。

労働者におけるジョブ型雇用のメリット

労働者におけるジョブ型雇用のメリットは次の2つです。

1.職務内容にミスマッチがなくなる

ジョブ型雇用においては職務記述書（ジョブディスクリプション）で業務範囲や責任範囲が限定され企業から明示されるため、入社してから仕事内容がイメージと異なるといったミスマッチがなくなります。 従業員は再転職といった時間のロスを防ぐことができるでしょう。

2.評価基準が明確化する

ジョブ型雇用での評価の判断は、職務記述書（ジョブディスクリプション）に記載されている業務を遂行できたかどうかによって決まります。 明確な基準に基づいた評価となるため、従業員にとって納得感があるでしょう。

労働者におけるジョブ型雇用のデメリット

労働者におけるジョブ型雇用のデメリットは次の2つです。

1.自発的なスキルアップが必要になる

メンバーシップ型雇用の場合、企業がジョブローテーションや研修などで従業員のスキルアップを図りますが、ジョブ型雇用では自発的にスキルアップする必要があります。 自分の持つスキルが時代に合わなくなってきたり、ノウハウが足りなくなってきたりすると降給・降格といったことも起こりうるということです。 このような事態を避けるためにも、勤務時間以外に勉強に費やす時間は必須だと言えるでしょう。

2.担当できる業務内容が偏る

従業員の専門性が高まる一方で、その業務自体が会社都合や競合他社の影響などでなくなってしまうことがあります。 ジョブ型雇用ではこのような場合退職しなければならないこともあるでしょう。

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06ジョブ型雇用の導入手順

ジョブ型雇用を導入する手順は、次の6ステップに分けられます。

これらのステップを踏むことで、ジョブ型雇用を効果的かつ持続可能な形で組織に導入し、従業員と企業の双方にメリットをもたらすことが期待されます。ここではそれぞれのステップごとに実施するべきことについて解説していきます。

適用範囲の検討

まず初めに、適用範囲の検討をしましょう。各部門の業務特性や従業員の役割を評価し、ジョブ型雇用が適しているポジションを特定します。特定のプロジェクトやタスクに焦点を当てた雇用形態であるプロジェクトベースの仕事や単発のタスクやプロジェクトに従事するタスク志向の仕事がジョブ型雇用に適しています。

ジョブディスクリプションの作成

適用範囲が検討できたら、各ポジションに対する詳細なジョブディスクリプションを作成します。これには、具体的な業務内容、必要なスキルや経験、期待される成果物が含まれます。

職務記述書をもとに職務を評価し価値を算出

作成した各ジョブディスクリプションを用いて、職務の評価を行います。これにはポジションの難易度、必要なスキルの高さ、貢献度などを考慮し、定量的・定性的な両方から考えて組み合わせていきましょう。

職務価値を等級に分ける

各職務に対する評価結果に基づいて、等級を設定します。例えば、高い価値を持つ職務には高い等級を、一般的な業務には中程度の等級を割り当てます。

報酬体系の設計

各等級に応じた報酬体系を検討します。これには基本給やボーナスの設定だけでなく、特定の成果に基づくインセンティブや福利厚生の構築も含まれます。透明性と公平性が重要です。

運用と改善

ジョブ型雇用を導入した後、効果をモニタリングし、フィードバックを取り入れながら継続的に運用を評価しましょう。作成した後も、従業員のモチベーションや組織の効率向上のために、必要に応じて報酬体系や評価基準を改善していきましょう。

07ジョブ型雇用の導入企業事例

日本ではまだまだメンバーシップ型雇用制度が一般的です。導入しようにも具体的にどのように導入すればよいかわからないといった声もあるかと思います。ここでは、企業の導入事例を解説していきます。

カゴメ株式会社

カゴメ株式会社では2013年度より、従業員の多様化する働き方に対応するため「グローバル人事制度」を開始しました。 これはカゴメ株式会社の、従業員を国籍・信条・性別・社会的身分によって差別することなく、多様な価値観を認め合い、個々の従業員が持てる能力を最大限発揮できることが大切であるという考え方から来ているのです。 最初は取締役の報酬構成において変動報酬の割合が増え、業績に連動して負う責任の割合を大きくするということから開始し、次は執行役員、課長職といった順番で会社の上層部から率先してジョブ型雇用に取り組んでいるのが特徴的と言えるでしょう。

カゴメ株式会社「雇用の維持と多様な働き方の尊重」

株式会社日立製作所

日立製作所ではグローバル化を意識して、2020年4月からジョブ型雇用・ジョブ型採用を一層強化しました。一部のジョブを対象に、対象者の技能や経験、職務の内容などを考慮した、個別の評価基準を設定しました。また、事務系の職種でも「職種別採用コース」を新設するなど、「ジョブ型」雇用・採用を強化しています。一方で、日立製作所ではジョブ型雇用においても変わらない普遍的なものとして、企業理念があげられます。企業として目指すものはブラさずに、従業員にはジョブ型雇用を通じて、主体的に一人称で行動し、社会イノベーションを実現していく。そこは変わらないものとして捉えています。日立グループという大きなフィールドで、より個として実力をつけることができるのが特徴ですね。

株式会社日立製作所「日立が人事制度として「ジョブ型」を日本に導入するのは必然的な流れ」

富士通株式会社

総合エレクトロニクスメーカーでベンダーの富士通は、2022年4月をめどにジョブ型雇用を、一部を除く国内外のグループ企業の11万人で導入すると発表しました。ジョブ型雇用導入の狙いは、ITサービスの事業モデルの構造転換です。これまで富士通は顧客の要件に合わせて、システムの構築を請け負うのが一般的でした。ですが、ジョブ型雇用導入に伴い、昨今、需要が拡大するデジタルトランスフォーメーション（DX）を見据え、デジタル技術やデータ分析などを用いて課題を解決できるサービスを提供する「提案型」への転換を図っています。グループ企業全てでジョブ型雇用を導入することで、全ての人材を配置できるようになっていきます。

富士通株式会社 「富士通と従業員の成長に向けた「ジョブ型人材マネジメント」の加速」

株式会社資生堂

化粧品の製造・販売を行う資生堂では、独自のジョブ型雇用を導入しました。具体的には、国内の一部管理職に役割の大きさに応じて等級を設定する「役割等級制度」を作成したり、領域ごとに担当する職務内容や責任の範囲、難易度、必要なスキルなどを定義し、採用や育成を行なっています。これらは、長年課題としていた従業員一人当たりの生産性の低さと、欧米と日本における専門スキルの差を解消することを目的とし、グローバル化を見据えた人事制度となっています。

株式会社資生堂「人材育成と公正な評価」

KDDI株式会社

auなど携帯電話事業を展開するKDDIでは、日本企業の良い部分と欧米で主流のジョブ型雇用の特徴を導入したハイブリッド型のジョブ型人事制度を導入。新卒採用では、配属リスクを避けるため、本人の専門性やキャリアイメージを加味し、配属先を確約したり、初任給を決定したりしています。一方で、当初の配属から別の職種や領域へのキャリアチェンジも可能にし、ジョブ型雇用のデメリットでもある「続けるか、転職するか」という選択肢から、「続けるか、異動するか」という選択ができるようになっています。携帯電話に留まらず、多様な事業を展開するKDDIだからこそできる人事制度ですね。

KDDI株式会社「KDDI版 ジョブ型人事制度」

08学び続ける組織をつくる｜Schoo for Business

Schoo for Businessでは、約8,500本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。階層別研修やDX研修なども実施でき、さらにアセスメント機能も標準で備わっています。また、自律学習の支援ツールとしても活用いただいており、「主体的に学び、成長する人材」の育成を目的にして、ご導入いただくことが多いです。

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研修と自己啓発を両方行うことができる

Schooは社員研修にも自己啓発にも利用できるオンライン学習サービスです。通常の研修動画は、研修に特化したものが多く、社員の自己啓発には向かないものも少なくありません。しかし、Schooの約8,500本にも上る授業では、研修系の内容から自己啓発に役立つ内容まで幅広く網羅しているため、研修と自己啓発の双方の効果を得ることができるのです。

導入実績

Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで幅広い企業にご導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、階層別研修やDX研修としての利用もあれば、自律学習としての利用もあり、キャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

導入事例も掲載しているので、ご興味のあるものがあれば一読いただけますと幸いです。以下から資料請求いただくことで導入事例集もプレゼントしております。そちらも併せて参考にいただけますと幸いです。

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09まとめ

ジョブ型雇用とは、会社があらかじめ定義した職務内容（ジョブ）に基づいて必要な人材を採用する雇用制度ですが、日本でも大企業を中心に少しずつ導入が進められてきているとわかりました。 これまでのメンバーシップ型雇用から急に切り替えるのではなく、時間をかけそれぞれの企業に合った形で柔軟に取り入れていくのが導入を成功させるコツと言えるでしょう。