アンダーマイニングとは？社員の動機づけとの関連性や防止策について解説

01アンダーマイニングによる心理現象

アンダーマイニング効果とは、過正当化効果ともよばれます。「役に立ちたい」「達成したい」という内発的動機付けにより行動したことに対して、「報酬を与えられる」「圧力をかけられる」などの外発的動機付けにより、やる気が削がれてしまう心理現象です。

動機付けが変わると人間のやる気が低下してしまう現象

人のモチベーションを生み出す「動機づけ」とは、他人から与えられる報酬や評価が原因となる「外発的動機付け」と、好奇心や興味から自らやりたいと考える「内発的動機付け」の2種類にわけられます。 元々やりがいを目的とし行動を起こしていた人間が、外部から外発的動機付けをされたことで、純粋な思いからくる行動が見返りのための手段へとすり替わってしまいます。そうなるといつの間にか、「見返りがなければ努力しても意味がない」と考えるようになり、モチベーションが低下してしまうのです。 一見、報酬や評価の存在は魅力的なように思えますが、人とタイミングを選ばなければ意味をなさなくなってしまいます。歩合制を前面に打ち出している企業は要注意です。

アンダーマイニングが起こる例を紹介

アンダーマイニング効果は「自己決定感」や「有能感」の低下によって引き起こされるます。ビジネスシーンにおいては、物質的な報酬以外に、監視、締め切りの設定、評価、罰則、競争により、アンダーマイニングは起こり得ます。

02アンダーマイニング効果が起こる理由

アンダーマイニング効果は、誰にでも起こりうる現象ですが、日頃耳にする機会があまりない効果です。そのため、アンダーマイニング効果に陥っても気づかないケースが少なくありません。ここでは、アンダーマイニング効果が起こる理由について理解しておく必要があります。

行為の目的が「やりがい」ではなく「報酬」に変わってしまうため

内発的動機づけによる行為は、それが失われなければ継続できます。しかし、お金や物の物理的な報酬を渡されると、人間はどうしても、その喜びを求めるようになります。 使命感や、やりがいを元に行動を起こしていたとしても、その行為に報酬を与えられた途端、内発的動機が外発的動機へ移ってしまいがちです。その結果、行為の目的が「やりがい」ではなく「報酬」に変化してしまいます。

自己決定感や有能感が低下し「やらされている」と感じるため

人間は本来、自発的に行動したいという欲求を持っています。内発的動機が目的の場合は、自発的に行動できます。しかし、他人からの評価や報酬が目的に代わると、自己決定感や有能間が著しく低下し、「人にやらされている」感覚を覚え始めます。 その結果、次第に「したいからする」という本来の欲求が叶わなくなり、やる気が失われてしまうのです。

ノルマや締め切りなどの動機付けは長続きしない

設定した目標に達成するための手段として、ノルマや締め切りなどを設けることも多いかと思います。ノルマや締め切りといった外発的動機づけは、一時的にはモチベーションの向上に寄与しますが、効果が長続きしません。 いずれはモチベーションが低下し、アンダーマイニング効果が起こることになります。

アンダーマイニング効果が証明された実験

アンダーマイニング効果は、心理学者のデシ氏とレッパー氏が1971年に行った実験によって判明した現象です。当時流行していたソマパズルを用いて、大学生を2つのグループに分け、3つのセッションで実験は行われました。

• セッション1 それぞれのグループにパズルを解いてもらう。
• セッション2 1グループにはパズルが解けたら報酬を与え、もう1グループには何も告げず、報酬も与えない。
• セッション3 それぞれのグループにパズルを解いてもらう。報酬はどちらにも与えない。

何の報酬も与えていなかったグループは、ソマパズルに触れる時間の変化は見られず、報酬を与え得られたグループのみ、ソマパズルに触れる時間が減少しました。金銭的な報酬を与えられたことで、「ソマパズルは報酬を得るための手段にすぎない」と感じるようになったのです。 この実験の結果、内発的な動機が失われてパズルへのモチベーションが低下したことがわかりました。
参考：「【アンダーマイニング効果（心理学用語）】｜株式会社未来マネジメント」

03アンダーマイニング効果と反対にある「エンハンシング効果」

アンダーマイニング効果と、反対の効果をもつ力として「エンハンシング効果」という言葉があります。賞賛効果とも言われる、このエンハンシング効果は、言語的な外発的動機づけによって内発的動機付けが高まり、モチベーションが上がる効果を意味します。 他人からほめられる、期待されるなどの賞賛を受けると、活性力がみなぎり、やる気が高められます。

行動をほめて自信につなげていく効果

エンハンシング効果では、対象の才能や能力ではなく行動を褒めることで、自信がつき、自らモチベーションを上げて行動していくようになります。能力や結果を褒めるだけでなく、結果にいたるまでの行動を褒めることで、認められたという気持ちをより強く実感できるようになります。そのため、目標を達成するために内発的に力を出せるようになります。

見返りを求めないモチベーション

内発的動機付けであるエンハンシング効果は、行動自体から得られる満足感や、強い探求心など、人の内面的な要因によって動機付けられます。つまり、見返りを求めないモチベーションともいえます。 エンハンシングにより、定期的に励ましを受け、肯定的なフィードバックが得られることで、この見返り求めないモチベーションを維持し続けることが可能になります。

信頼している人や尊敬している人からの賞賛は効果が高い

このエンハンシング効果は、信頼している上司や尊敬している先輩、自分よりも能力が高い同期など褒めてもらいたい人からの称賛であれば、効果は絶大です。こうした人からの称賛は、とても大きなモチベーションになり、目的を達成するための力になります。

04従業員がアンダーマイニング効果を起こさないための対策

上司が部下とのコミュニケーションをとったり評価をしたりする際、アンダーマイニング効果を起こさないよう、以下の点に注意する必要があります。 1.気持ちを込め行動や努力を褒める 2.自己決定感を持たせ自立を促す 3.他の従業員がいる場所で褒める ここからひとつずつ詳しく解説します。

気持ちを込め行動や努力を褒める

エンハンシング効果において褒める言葉は効果的ですが、心から、「凄い」「よくやった」と思っているという気持ちが相手に伝わらないと、なかなか効果は期待できません。エンハンシング効果を期待して褒める際には、言葉の抑揚や仕草などの要素にも着目して伝えるようにしましょう。

自己決定感を持たせ自立を促す

自分の行動は、自分自身が自発的に行なっているという自己決定感を持たせ、自立を促すことが、従業員がアンダーマインニングを起こさないための対策として、非常に重要です。 仕事への取り組み方、職場の人間関係の構築方法など、細かく指示をしすぎず、本人に決めさせ、行動させることが結果的に、早期に自律性を養う手段となるのです

他の従業員がいる場所で褒める

エンハンシング効果を期待して褒める際には、他の従業員がいる前で褒めた方がより効果的です。学校や職場において、他の人が見ている前で叱責され、酷く落ち込んだ経験がある人もいると思います。他の人の前で叱責され、落ち込むのは、自尊心が傷つけられるために起こります。 エンハンシング効果では、反対に他の人が見ている前で褒めることによって、自尊心を満たしてあげる作用が働き、モチベーション向上へとつながります。

物質的な報酬ではなく、言語的な報酬を与える

やる気のない従業員に対しては、まず成績が伸びたらボーナスを支給する、というような外発的動機付けは非常に有効な手法です。しかし、反対にやる気のある従業員に対しては、期待や、賞賛の言葉といった言語的な報酬を与えるほうが、自己決定感や有能感を低下させず、内発的な意欲を向上できます。

他者から強いられているように感じさせない

心理学者のリチャード・ド・シャームは、外発的動機づけは「他者から統制されている」と知覚すると述べています。自己決定理論の考え方の大前提は、人は生まれながらにして好奇心や探求心を持ち、活動的で創造的である点です。そのため、すべての人間は、他人から強要されている状況を嫌う傾向にあります。他者から強いられているように感じさせない言動を心掛けることが重要です。
参考：「松尾研究室ゼミ98-2」

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05まとめ

今回は、アンダーマイニング効果が起きてしまう原因や起こさないための対策について、紹介しました。アンダーマイニング効果とは、もともと意欲をもってやっていることに対して外発的動機付けが加えられると、その意欲が低下してしまう厄介な効果です。 企業で社員のモチベーションマネジメントを行う際には、内発的動機付けが済んでいる社員にアンダーマイニング効果を起こしてしまわないよう注意が必要です。そして、エンハンシング効果によって、外発的動機づけを内発的動機づけに変化させられるよう取り組むことが求められます。 アンダーマイニングが起こらないよう、注意を払いながら従業員がやりがいを持って、活躍できる組織づくりを目指すようにしてください。

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• 登壇者：荒川 陽子 様

  Great Place to Work® Institute Japan 代表
  
  2003年HRR株式会社（現　株式会社リクルートマネジメントソリューションズ）入社。営業職として中小～大手企業までを幅広く担当。顧客企業が抱える人・組織課題に対するソリューション提案を担う。2012年から管理職として営業組織をマネジメントしつつ、2015年には同社の組織行動研究所を兼務し、女性活躍推進テーマの研究を行う。2020年より現職。

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