行動変容とは｜ステージ理論を活用した研修設計方法を紹介

01行動変容とは

行動変容とは、人の行動が変化することを意味します。行動変容は、無関心な状態から始まり、有用性や危険性を認識し、次第に行動に移り、継続されることで実現します。この行動変容に至るまでの5段階の流れを行動変容ステージと言います。

また、人材育成や研修の文脈における行動変容とは、研修などの社員教育を行うことで、受講者の業務行動が変化することを指します。研修や人材育成のように投資対効果を測りにくい施策を実施する上で、行動変容を効果計測に用いる企業は次第に増えているようです。

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02行動変容が難しい理由

これまでの習慣をいきなり変えて、継続することは容易ではありません。よく行動変容は難しいと言われますが、その理由として心理学における以下の2つのバイアスが挙げられます。

ここでは、それぞれのバイアスについて解説します。

現状維持バイアス

現状維持バイアスとは、新しい行動や環境の変化を避け、現在の状況を維持しようとする心理的な傾向を指します。これまで続けてきたことに対して安全や安心感を得ていることもあり、新しい行動を取り入れたとしても習慣化させることが難しくなっているのです。また、現状維持バイアスは、自分が持っている信念や価値観に基づいて、周囲の情報を選択的に見る「選択的注意」という現象を引き起こすことがあります。これにより、行動変容を促すような情報や体験を見逃してしまうことがあるのです。そのため、現状維持バイアスが、新しい行動や環境への変化を避ける傾向を強め、行動変容を難しくさせています。

同調バイアス

同調バイアスとは、自分が所属する組織の価値観や信念に併せて、自分の考え方や行動を調整しようとする心理的な傾向です。自分が行動変容を行おうとしている場合でも、周囲の人がその行動を指示しない場合、同調バイアスによって行動変容が阻害されることがあるのです。また、同調バイアスは、情報の取捨選択にも影響を与えます。自分が所属する組織に基づいて、情報を選択し、自分の意見を形成します。そのため、新しい情報や意見が自分の組織の考え方に反する場合、その情報を無視してしまうのです。そのため、同調バイアスが、周囲の人と同じように考え、行動することを促し、行動変容を難しくさせているのです。

03行動変容ステージ理論

行動変容ステージ理論とは、行動変容は対象者の関心の深さや、実行の状況に応じて5つのステージに分類できるとするものです。 対象者は時間の経過とともにステージを上げるのではなく、さまざまな要因によって各ステージを前後し、最終的には行動の変化を維持するに至り行動変容が定着化します。 それでは、行動を変えるまでのステップを見ていきましょう。

無関心期

無関心期は、行動を変容することにまったく興味を示していない時期にあたります。具体的な課題が明確ではなく、行動を変える必要性を認識していません。現在の行動を続けることのデメリットを認識できていない状態であると言い換えることもできます。 また過去に行動を変えようとして失敗し、あきらめてしまった状態も、この無関心期に含まれます。

関心期

行動を変容させることに関心があるが、実行する意志はない段階です。なんとなく、今のままでは良くないと感じているが、何をすべきか分からないというような状態です。 行動を起こす必要性には気づいているが、行動することのメリットとデメリットを秤にかけている状態ともいえます。

準備期

準備期は、どのような行動を取ると良いのかを理解し、実際に行動を実行したいと考えている時期です。この段階では課題は明確になっており、行動する理由も明確になっているでしょう。

実行期

実際に行動を起こしている段階です。しかし、その行動を継続する自信がもてなかったり、効果に疑念が残っていたりする状態で、「まずやってみよう」という段階であるといえます。ほかの行動を試す、といった試行錯誤を繰り返すこともあるでしょう。

維持期

行動変容が継続している状態です。新しい行動が日常業務の一部として取り入れられ、習慣化している段階です。行動することで起きた良い変化を実感できています。 この段階では、今後も新しい行動を継続していくことに自信をもっているのではないでしょうか。

参考：厚生労働省「行動変容ステージモデル」

04行動変容に活用できるフレームワーク

行動変容を促進することを目的としたフレームワークはいくつか存在します。ここでは、代表的なフレームワークを3つ解説します。

ADKARモデル

ADKARモデルは、個人の行動変容を促すために有効な5段階のプロセスです。Awareness（認識）、Desire（欲求）、Knowledge（知識）、Ability（能力）、Reinforcement（定着）の順に進む構造となっており、特に組織変革や新しい制度の導入時に活用されます。各段階で従業員が何に課題を感じているのかを把握し、適切なサポートやコミュニケーションを行うことで、スムーズな行動変容と変化の定着を実現できます。

COM-Bモデル

COM-Bモデルは、行動（Behavior）が成立するには、能力（Capability）、機会（Opportunity）、動機（Motivation）の3要素が必要だとするシンプルかつ実用的なフレームワークです。例えば、能力があってもモチベーションが低ければ行動にはつながりませんし、行動する機会がなければ変化は起きません。COM-Bモデルは、どの要素が欠けているのかを分析し、行動変容を妨げている要因を特定して、的確な介入策を立てるのに役立ちます。

ABCモデル

ABCモデルは、行動分析の基本フレームワークで、「Antecedent（きっかけ）→ Behavior（行動）→ Consequence（結果）」という流れで人の行動を捉えます。行動がなぜ起きたのか、またなぜ続くのかを理解するために活用され、特に職場での望ましい行動の定着や、習慣づけたい行動の支援に有効です。適切なトリガーや報酬を設計することで、社員の行動を継続的に変容させ、組織全体のパフォーマンス向上に寄与します。

05行動変容を実現する研修の設計方法

行動変容を実現するための研修の設計方法は以下です。

この手順に沿って研修を企画することで、「研修がやりっぱなし」という状態や、「研修は意味がない」という状態から、行動変容を促せるような研修を実施することができます。

▶︎参考：研修を企画する手順を解説｜企画のポイントやフレームワークも併せて紹介

1.人材育成方針・等級ごとの役割を確認する

具体的な研修内容や方法を決める前に、人材育成方針や等級ごとの役割を確認して、理想の状態を明確にします。

人材育成方針について、会社によっては理想の人材像やフィロソフィーなどと表現されることがあります。いずれにしても企業として、どのような人材像を求めているのかを確認できれば問題ありません。

仮に人材育成方針や等級ごとの役割が設定されていない場合は、これらを人事部と経営陣で策定することから始めましょう。

2.経営陣・管理職・一般社員へのヒアリング

次に、経営陣や管理職、一般社員にヒアリングをして、現状を把握します。具体的には、「どのような課題があるか」・「強化したい項目は何か」などを聞くと良いでしょう。

また、ヒアリングの工数はかかりますが、出来るだけ多角的な意見を拾えるように多くの社員の声を拾うようにしましょう。出来るだけ多くの社員にヒアリングを実施することで、研修でどのような課題を解決すれば良いかを適切に決めることができるようになるのです。

3.パフォーマンスゴールを決める

パフォーマンスゴールとは、「どのような行動を社員が取れるようになるのか」という目標のことです。例えば、「コーチングを用いて、メンバーの育成ができるようになる」であったり、「PDCAを主体的に回すことができるようになる」などが、パフォーマンスゴールと言えます。

研修を実施する上で、このパフォーマンスゴールの策定が最も重要と言っても過言ではありません。研修を経て、実務に結びつけられるようなパフォーマンスゴールを策定しましょう。

4.研修内容を決める

パフォーマンスゴールを決めたら、具体的な研修内容の策定に進みます。例えば、「PDCAを主体的に回すことができるようになる」をパフォーマンスゴールに設定した場合、研修内容はPDCAの重要性を理解してもらい、具体的な振り返りの方法を知ってもらうことなどとなるでしょう。

この際に、ヒアリングした内容が効果を発揮します。管理職から「振り返りが弱い」という一次情報を得られていたら、特にその点を重視した研修内容を組むことができます。このように、ヒアリングを徹底的に行っておくことで、行動変容に結びつく効果的な研修内容を設定できるようになるのです。

5.研修方法を決める

具体的な研修内容を決めたら、研修方法を決めます。

研修方法を決める際は、インプットとアウトプットで分けて考えましょう。社内のリソースも加味しながらインプットを決め、アウトプットとしてはどのような手法が適しているのかを考えると効率的です。

まず、インプットの手法を費用や工数で整理すると以下のようになります。

このように、自社で実施すれば費用負担は人件費のみで済みますが、研修資料の作成や講師の打診など作業が大幅に増えます。一方で、集合研修を外部に依頼すれば、費用は高いという反面、アウトプットも含めて実施してくれる可能性もあり、自社の工数負担は軽減されるでしょう。eラーニングは自社と集合研修の中間で、費用は安いですがアウトプットは自社で行う必要があるという側面もあります。

それぞれの手法にメリット・デメリットがある上に、各研修内容でも自社で実施すべきものと外部に任せた方がスムーズなものがあります。それぞれの研修手法の特性を活かして、どの手法を選択するとパフォーマンスゴールを達成できるのかを考えなければなりません。

6.トレーニングゴールを決める

トレーニングゴールとは、「研修を受け終わった時に何を理解しているか」を定めた目標のことを言います。

先述したPDCAの例で言えば、「振り返りの具体的な方法や振り返りを習慣化するためのコツ」を理解していれば、トレーニングゴールを達成したことになるでしょう。

ただし、あくまでも研修で達成すべきものは、パフォーマンスゴールである行動変容であることを忘れてはいけません。知識やスキルを理解することと、実践できることの間には大きな壁があり、知っていても使いこなせなければ意味がありません。

研修が経営に資する投資と認識されるためには、トレーニングゴールを中間指標とおき、最終的に達成したい指標はパフォーマンスゴールという認識を持つ必要があります。

7.効果測定の方法を決める

最後に、研修の効果測定の方法を決めます。パフォーマンスゴールとトレーニングゴールでそれぞれ測定方法が異なるので、以下の表を参考にしてみてください。

パフォーマンスゴールの測定方法

最も正確にパフォーマンスゴールが達成されているかを確認できるのは、「社員へのヒアリング」です。例えば、マネジメント研修であれば実際にマネジメントされる現場の一般社員にヒアリングをして、マネジメント研修で学んだ内容が実践できているかを確認しましょう。

しかし、現場へのヒアリングが簡単ではないこともわかっています。多くの企業でパフォーマンスゴールを設定しないのは、現場へのヒアリングにかかる工数が大きいためです。そのため、研修を受けた当事者に数ヶ月後にアンケートを取るという測定方法も紹介します。

例えば、研修の3ヶ月後に以下のような項目を聞くと効果的です。

このアンケートで重要なポイントは、実践できていないことも率直に記載してもらうことにあります。「実務で使う機会がなかった」という理由で実践できていないのであれば、研修に課題があるのではなく、職場での実践機会を作れていないことに課題があると分かり、対策を打つことができます。

トレーニングゴールの測定方法

トレーニングゴールの測定方法としては、アンケートやテスト、レポート提出があります。

この中で、パフォーマンスゴールを意識するのであれば、レポート提出が最もおすすめの方法です。テストで測定してしまうと、知識を知っているかどうかしか測定することができず、行動変容に結びつけにくいためです。

レポートで最低限聞くべき項目は以下の2つです。

このように、レポートでどのように実務で活用するかを、研修受講者が自らイメージして記載することで、パフォーマンスゴールの達成確率を上げることができます。

一方で、アンケートは研修自体の評価を得るために活用すると良いでしょう。「研修の満足度」・「講師の評価」・「研修へのフィードバック」などをもらうことで、研修自体のPDCAを人事が回せるようにするためです。

06研修で行動変容を促すためのコツ

研修の成果には、「研修前の意識付け」が４割・「研修プログラム」が2割・「研修後のフォロー」が４割の影響を与えると、ロバート・ブリンカーホフ教授は提唱しています。つまり、研修そのものよりも、研修前に参加に対しての納得感を持たせたり動機づけを行ったり、研修後に業務・実務に転用させる働きかけを行ったりする方が研修の効果を高めるということです。

研修後の行動変容を促すために研修前・研修中・研修後でどのような取り組みをするべきか紹介します。

研修前

研修前にすべきことは、参加者の動機付けです。「この研修を受けてみたい！」・「この研修を受けることで自分は成長できる！」という感情に研修受講者を導くことで、研修効果を高めることができます。

研修の目的や実施する意味を伝える

研修の目的や実施する意味を伝えることで、「なぜ研修を受ける必要があるのか」を受講者に理解してもらいます。

経営者や管理職が先頭に立って、経営目標や人材戦略と連動して、研修の意味や必要性を語ると効果的です。

フィードバックで渇きを与える

「なぜ研修を受ける必要があるのか」は、ある意味で会社都合という側面もあります。そのため、受講者自身の内発的動機を引き出す試みも必要です。

内発的動機を引き出す鍵は、「渇き」です。「現在の状態」と「理想の状態」を明確にして、その差分を知ることで成長に対する「渇き」が生まれます。

「現在の状態」を他者からの視点で客観的に伝える方法が、フィードバックです。研修で学ぶ内容と連動したフィードバックをすることで、研修を自分事として捉えるようになります。

研修中

研修そのもの自体も重要で、講師や講義内容の質は当然ながら担保されていなければなりません。特に意識すべきことは、実践を意識した内容になっているかです。

実践に近いインプットを用意する

研修講師が現場のことを全くわかっておらず、机上の空論を語ってしまうことは避けなければなりません。また、誰が話すのかも受講者の納得度に影響を与えます。営業経験のない研修講師が語る営業研修と、誰もが知っている営業代行会社のトップセールスマンが語る営業研修では、後者の方が参加者の納得度が高いのは想像に難くないでしょう。

そのため、研修講師を現場で活躍するビジネスパーソンに依頼し、実務に即した内容にしてもらったり、eラーニングを活用しながら現場での実践者の講義を研修素材として利用したりするなどの取り組みをすると、研修後の実践に繋がりやすくなります。

現場での実践をイメージさせる

現場での活用イメージを膨らませながら、インプットを行うことで行動変容につなげやすくなります。

インプットの中にグループワークやロールプレイング、練習問題などを織り交ぜると、現場での実践をイメージしやすくなります。

研修後

研修後は、学んだことを実践するためのフォローが欠かせません。管理職を巻き込み、現場と人事が一体となって研修を経営に資するために動けるかが重要です。

現場での実践機会をつくる

研修で得た学びを実務で活かすためには、実践機会は必ず提供しなければなりません。例えば、議事録の取り方を研修で教えても、会議に参加させなかったら議事録を取る機会はなく、研修で学んだことを実際に使えるようになっているのかを誰も判断することができません。そのため、研修と実務での機会提供は基本的にセットで考えるべきことなのです。

実践経験を与えるためには、どうしても管理職の理解や協力が欠かせません。そのため、管理職を巻き込みながら、職場全体で人材を育成していくように人事部や経営が働きかけをしていく必要があります。

管理職から定期的に確認をしてもらう

研修で学んだことを実践できているか、定期的に管理職から声をかけてもらうことで、受講者の学びっぱなしを防ぐことができます。

管理職にチェック機能を委ねる際には、事前にどのような研修を行い、どのようなことを学ばせたのかを知らせておく必要があります。このコミュニケーションの質で、管理職が主体的に協力してくれるかに差が出ます。

07オンライン研修｜Schoo for Business

Schoo for Businessでは、約9,000本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。新入社員研修や管理職研修はもちろんのこと、コンプライアンアンス研修や情報セキュリティ研修なども実施可能です。

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Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで4,000社以上に導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、階層別研修やDX研修としての利用もあれば、自律学習としての利用もあり、キャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

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コニカミノルタジャパン株式会社は、職場での変革推進について社内でヒアリングを行った結果、「研修を受けても実践をイメージしにくく、その場限りの学習になっている」「業務に必要なスキルを学ぶ機会が少ない」という課題がありました。そこでSchoo for Businessを導入し、研修を受ける前の事前学習と、研修後に自分が学びたいことや課題感から授業を選び、行動変容に繋がる社員研修に注力しています。

08まとめ

受講者が行動変容を起こし、その行動を定着させるには職場の支援が必要です。 研修担当者には職場との連携を深めることで、より精度の高い研修企画を立案することが求められます。 人材育成担当者と職場が協力しあい、育成を進めていく姿勢が理想であるといえるでしょう。