行動変容を促す働きかけのコツ|モチベーションの4分類に関して解説

公開日:2021/12/02
更新日:2022/06/16
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行動変容を促す働きかけのコツ|モチベーションの4分類に関して解説 | オンライン研修・人材育成 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

人材育成に力を入れ、定期的な研修を実施する企業は多いのではないでしょうか。研修を企画する際に意識しなくてはならないのが、「その研修を実施したことで、受講者にどのような行動変容が起きるのか?」ということです。 当記事では、受講者に行動変容をもたらす効果的な研修の組み立て方を、行動変容ステージ理論をもとに解説します。

 

01行動変容とは

人材育成における行動変容とは、研修などの社員教育を行うことで、受講者の業務行動に良い変化をもたらすことを指します。 研修を設計する際には、研修を受けることで「受講者は何ができるようになるのか」「どんな行動をとれるようにするのか」を考えなくてはなりません。 研修は受講者の行動変容を目的とすべきであり、「〇〇について学ぶ」「〇〇について理解する」といった目的を設定した場合は、研修効果は薄くなる恐れがあります。

 

02研修の効果測定

研修効果を測定する指標に「カークパトリックモデル」というものがあります。アメリカの経営学者であるカークパトリック氏が提唱した研修効果を測定する手法です。 受講者の理解度や満足度だけでなく、行動変容や研修によりもたらされた業績への影響までを測定しようとするものです。 以下の4段階で評価されます。

反応

受講者の反応から研修効果を測定する手法です。 具体的には研修終了直後のアンケートやヒアリングにより、受講者の満足度を測定するものです。受講者が研修を受けた感想から評価をします。

学習

受講者が研修で学んだことを測定する手法です。 具体的には研修レポート提出や、テストの実施などが挙げられます。受講者が、その研修で得た知識の理解度や習得度を測定するものです。 「反応」と「学習」は、研修運営側で比較的簡単に実施できる手法であるといえます。

行動

受講者が研修で学んだことを、実際の業務でどのように活用しているかを測定します。研修で学んだことを実践しているか、すなわち行動変容が起きているかを測定するものです。 具体的には受講者の上司への定期的なヒアリングや、フォロー研修の場で実践内容を発表してもらうといったことです。 研修運営側だけでなく職場の協力も必要となる、より高度で手間のかかる測定方法であるといえます。

結果

カークパトリックモデルの4段階のなかで、もっとも高度な評価方法です。 研修で学んだ受講者が、業績にどのような影響を及ぼしたのかを測定します。 売上高など数値化できるもので測定することが理想的ですが、研修以外のほかの要因も複雑にからむため、純粋に研修効果として測定するのは難しいとされています。

▼カークパトリックモデルを詳しく知りたい方はこちら▼
【関連記事】カークパトリックとは?4段階評価法のメリットや問題点を解説
 

03目指すべき研修効果は行動変容

研修を実施する際に意識しておきたいのは、目指すべき研修効果はカークパトリックモデルにおける第3段階、「行動」であるということです。 研修で学び、気づきを得て自発的に行動変容が起きることが理想です。 受講者の感想が「ためになる研修だった」「勉強になった」というだけでは、研修効果としては薄いと言わざるを得ません。 実際に日常の業務行動が変化し、職場に良い影響をもたらすことを目指すべきではないでしょうか。

 

04行動変容ステージ理論

行動変容ステージ理論とは、行動変容は対象者の関心の深さや、実行の状況に応じて5つのステージに分類できるとするものです。 対象者は時間の経過とともにステージを上げるのではなく、さまざまな要因によって各ステージを前後し、最終的には行動の変化を維持するに至り行動変容が定着化します。 それでは、行動を変えるまでのステップを見ていきましょう。

無関心期

無関心期は、行動を変容することにまったく興味を示していない時期にあたります。具体的な課題が明確ではなく、行動を変える必要性を認識していません。現在の行動を続けることのデメリットを認識できていない状態であると言い換えることもできます。 また過去に行動を変えようとして失敗し、あきらめてしまった状態も、この無関心期に含まれます。

関心期

行動を変容させることに関心があるが、実行する意志はない段階です。なんとなく、今のままでは良くないと感じているが、何をすべきか分からないというような状態です。 行動を起こす必要性には気づいているが、行動することのメリットとデメリットを秤にかけている状態ともいえます。

準備期

準備期は、どのような行動を取ると良いのかを理解し、実際に行動を実行したいと考えている時期です。この段階では課題は明確になっており、行動する理由も明確になっているでしょう。

実行期

実際に行動を起こしている段階です。しかし、その行動を継続する自信がもてなかったり、効果に疑念が残っていたりする状態で、「まずやってみよう」という段階であるといえます。ほかの行動を試す、といった試行錯誤を繰り返すこともあるでしょう。

維持期

行動変容が継続している状態です。新しい行動が日常業務の一部として取り入れられ、習慣化している段階です。行動することで起きた良い変化を実感できています。 この段階では、今後も新しい行動を継続していくことに自信をもっているのではないでしょうか。

参考:厚生労働省「行動変容ステージモデル」

 

05各ステージを意識した研修の組み立て

行動変容ステージを意識した研修を組み立てる際は、研修の前段階から研修を経て、職場に戻った状態までをイメージして行うと良いでしょう。 効果的な研修を実施し、その前後で適切に職場との連携がとれれば、受講者の行動変容ステージは順調に上がります。研修前の無関心期から研修を経て職場に戻り、行動変容が継続している維持期まで、研修担当者と職場の上司双方で、適切な働きかをすることがポイントとなります。

無関心期への働きかけ

無関心期は、研修を受講する前の段階です。課題が認識できていない状態であるため、現状が続くことのデメリットを理解してもらいます。 上司として期待していることと、現状のギャップを認識してもらい、課題として設定するなどの方法が考えられます。課題があることを認識させ、研修の必要性を理解してもらいましょう。

関心期への働きかけ

この段階では、課題を認識し行動を変える必要性も認識できています。しかし具体的にどのような行動を取れば良いのかが、理解できていない段階です。 この段階で研修を実施し、具体的な行動やその行動を取るために必要な知識を教育していきます。行動が変えられた状態を、ポジティブなものとしてイメージしてもらうことも効果的です。

準備期への働きかけ

実際に取るべき行動が明確になり、必要な知識もインプットされています。この段階では行動を実践し自信をもってもらう必要があります。 研修の場でロールプレイを行うなど、練習の場を設けると効果的です。 また、研修終了時に自身の目標として宣言するといったことも、あわせて行うと良いでしょう。

実行期への働きかけ

実際に職場に戻り行動を実践する段階です。この段階で大切なのは上司による支援です。 行動変容に対して褒めたり、感謝を伝えたりというように、周囲の働きかけにより自信を深めてもらうと良いでしょう。こうした関わりがなければ、行動変容は一過性のものとなりがちです。

維持期への働きかけ

職場では行動が継続できていることを称賛し、自信となる声かけを継続します。 また、この時期にフォロー研修を実施して、受講者同士で現状を報告しあうことも効果的です。ほかの受講者の成長を知ることは刺激となり、行動を継続するモチベーションとなるでしょう。

 

06行動変容を促す働きかけのコツ

部下のタイプは主に以下の4つに分けることができます。それぞれのタイプで行動変容を促す働きかけが異なります。

行動変容を促す働きかけのコツ

  • 株式会社2.1 認定研修講師

    1989年、千葉県八街市生まれ。東京理科大学工学部卒。2012年4月、ディー・エヌ・エー入社。大型IPタイトルのゲーム企画・開発業務に従事。その後、プラスティー教育研究所に参画、コンテンツ事業を掌管。法人や教育現場に対し、「人が動くコミュニケーション」として「構造化」「見える化」の切り口で講演を手掛ける。株式会社2.1では、チームの生産性が向上するマニュアル整備研修の講師としてコンテンツ制作より携わる。著書に『ゲーミフィケーション勉強法』(講談社)。メディア掲載に『AERA with Kids』『日経DUAL』など多数。

タイプ1:アチーバー

アチーバータイプは、「他者からの影響を受けにくい」・「目標達成がモチベーション」という特徴があります。また、達成意欲がとても強く、困難なことに挑戦することを好むと言う傾向があります。このようなタイプの部下には、少し困難な仕事を与えて挑戦させて、大きく成長させるきっかけを与えたり、困難なことに挑戦する過程でどのような度量をしたのか、と言うことを正当に評価する指導法が有効です。

タイプ2:エクスプローラー

エクスプローラータイプは、「自分の興味」をモチベーションとし、他者と比べることなく自分のペースで仕事を進めることができるのが特徴です。そして、未知の仕事、まだ自分が経験したことのないことに強い興味を示す傾向があります。このようなタイプの部下には、できるだけ部下自身の好きなことをやらせて、最大限に成果を引き出すようにしましょう。また、エクスプローラータイプは相対評価に興味がなく、自分の行った努力、成果が絶対的に評価されることでモチベーションが上がります。

タイプ3:キラー

キラータイプは他者のことを強く意識し、「勝ち負け」がモチベーションの源泉となります。部下自身がライバルだと認めている他者との競争を強く意識し、相手に勝つために努力をすると言う特徴があります。また、ライバルに差をつけた時に強い優越感を感じて、さらにモチベーションが高まります。このようなタイプの部下には、常にライバルを意識させ、そのライバルとの競争の中で成果を挙げ、成長させると言う指導法が効果的です。また、相手との差を意識するので、相対評価で評価することでモチベーションアップに繋がります。

タイプ4:ソーシャライザー

ソーシャライザータイプは、「仲間との関係」がモチベーションの源泉となります。目標達成の難易度や、目標達成できたかどうかに関わらず、「仲間と一緒にどれくらい努力したか」と言うことを強く意識します。そして助け合いや新たな気付きなど、小さな喜びが大きな満足感につながると言う点もこのタイプの特徴です。ソーシャライザータイプの指導には、信頼できる仲間と仲間意識を持って目標達成に向かうことができるような環境で、協働させる指導法が効果的です。

 

07行動変容の維持は現場の支援がカギ

行動変容の各ステージにおける働きかけの内容を見れば、研修そのものは行動変容のごく一部にしか影響を与えず、職場の関わりこそが重要であると分かります。 具体的には研修プロセスは、「研修前:研修:研修後」の働きかけを、「4:2:4」の比率で組み立てると良いとされます。 受講者の行動変容において、研修が果たす役割は全体の2割程度です。 受講者の行動変容定着のポイントは、職場の支援であることを認識する必要があります。 そのことを理解すれば、職場の協力を得ながら進める研修の重要性が分かるのではないでしょうか。

研修前の協力体制

研修効果を高めるには、研修前の情報収集が重要なポイントとなります。可能な限り受講者の上司や関係者にヒアリングするなどして、課題を明確にすると良いでしょう。研修内容が的外れなものにならないために必要なプロセスです。 課題を明確化したら、受講者本人に認識させることも確実に実行してもらいましょう。 そうすることで、受講者は高いモチベーションで研修に参加するようになります。

研修後の協力体制

研修中の受講者の様子や発表した目標などは、職場の上司と共有します。日常の業務で目標とした行動が実践できているか日々確認してもらうためです。 研修担当者は、定期的に上司と連絡を取り合い、進捗状況を確認すると良いでしょう。 こうした連携の積み重ねが、人材育成の効果を高めていくのです。


 

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08まとめ

受講者が行動変容を起こし、その行動を定着させるには職場の支援が必要です。 研修担当者には職場との連携を深めることで、より精度の高い研修企画を立案することが求められます。 人材育成担当者と職場が協力しあい、育成を進めていく姿勢が理想であるといえるでしょう。

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