行動変容を促す働きかけのコツ｜モチベーションの4分類に関して解説

01行動変容とは

人材育成における行動変容とは、研修などの社員教育を行うことで、受講者の業務行動に良い変化をもたらすことを指します。 研修を設計する際には、研修を受けることで「受講者は何ができるようになるのか」「どんな行動をとれるようにするのか」を考えなくてはなりません。 研修は受講者の行動変容を目的とすべきであり、「〇〇について学ぶ」「〇〇について理解する」といった目的を設定した場合は、研修効果は薄くなる恐れがあります。

行動変容は禁煙研究から生まれた言葉

行動変容という言葉の起源は禁煙研究でした。喫煙を辞めるためには、単に「禁煙すべきだ」という知識だけでは不十分で、具体的な行動や環境の変化が必要であることがわかりました。この考え方は、昨今の人材育成にも活かされています。自分自身の能力を向上させ、仕事で成果を収めるためには、新しい習慣を身に着けたり、行動パターンを変えることが必要です。また、行動変容のプロセスには、自己認識、目標設定、行動計画、実行、評価などが含まれています。これらのプロセスを通じて、自身の能力を向上させられることから、行動変容は組織や個人の成長に必要なスキルとなっています。

02行動変容が難しい理由

これまでの習慣をいきなり変えて、継続することは容易ではありません。よく行動変容は難しいと言われますが、その理由として心理学における以下の2つのバイアスが挙げられます。

ここでは、それぞれのバイアスについて解説します。

現状維持バイアス

現状維持バイアスとは、新しい行動や環境の変化を避け、現在の状況を維持しようとする心理的な傾向を指します。これまで続けてきたことに対して安全や安心感を得ていることもあり、新しい行動を取り入れたとしても習慣化させることが難しくなっているのです。また、現状維持バイアスは、自分が持っている信念や価値観に基づいて、周囲の情報を選択的に見る「選択的注意」という現象を引き起こすことがあります。これにより、行動変容を促すような情報や体験を見逃してしまうことがあるのです。そのため、現状維持バイアスが、新しい行動や環境への変化を避ける傾向を強め、行動変容を難しくさせています。

同調バイアス

同調バイアスとは、自分が所属する組織の価値観や信念に併せて、自分の考え方や行動を調整しようとする心理的な傾向です。自分が行動変容を行おうとしている場合でも、周囲の人がその行動を指示しない場合、同調バイアスによって行動変容が阻害されることがあるのです。また、同調バイアスは、情報の取捨選択にも影響を与えます。自分が所属する組織に基づいて、情報を選択し、自分の意見を形成します。そのため、新しい情報や意見が自分の組織の考え方に反する場合、その情報を無視してしまうのです。そのため、同調バイアスが、周囲の人と同じように考え、行動することを促し、行動変容を難しくさせているのです。

03行動変容ステージ理論

研修を実施する際に意識しておきたいのは、行動変容ステージ理論です。行動変容ステージ理論とは、行動変容は対象者の関心の深さや、実行の状況に応じて5つのステージに分類できるとするものです。 対象者は時間の経過とともにステージを上げるのではなく、さまざまな要因によって各ステージを前後し、最終的には行動の変化を維持するに至り行動変容が定着化します。 それでは、行動を変えるまでのステップを見ていきましょう。

無関心期

無関心期は、行動を変容することにまったく興味を示していない時期にあたります。具体的な課題が明確ではなく、行動を変える必要性を認識していません。現在の行動を続けることのデメリットを認識できていない状態であると言い換えることもできます。 また過去に行動を変えようとして失敗し、あきらめてしまった状態も、この無関心期に含まれます。

関心期

行動を変容させることに関心があるが、実行する意志はない段階です。なんとなく、今のままでは良くないと感じているが、何をすべきか分からないというような状態です。 行動を起こす必要性には気づいているが、行動することのメリットとデメリットを秤にかけている状態ともいえます。

準備期

準備期は、どのような行動を取ると良いのかを理解し、実際に行動を実行したいと考えている時期です。この段階では課題は明確になっており、行動する理由も明確になっているでしょう。

実行期

実際に行動を起こしている段階です。しかし、その行動を継続する自信がもてなかったり、効果に疑念が残っていたりする状態で、「まずやってみよう」という段階であるといえます。ほかの行動を試す、といった試行錯誤を繰り返すこともあるでしょう。

維持期

行動変容が継続している状態です。新しい行動が日常業務の一部として取り入れられ、習慣化している段階です。行動することで起きた良い変化を実感できています。 この段階では、今後も新しい行動を継続していくことに自信をもっているのではないでしょうか。

参考：厚生労働省「行動変容ステージモデル」

04行動変容ステージを意識した研修の組み立て

行動変容ステージを意識した研修を組み立てる際は、研修の前段階から研修を経て、職場に戻った状態までをイメージして行うと良いでしょう。 効果的な研修を実施し、その前後で適切に職場との連携がとれれば、受講者の行動変容ステージは順調に上がります。研修前の無関心期から研修を経て職場に戻り、行動変容が継続している維持期まで、研修担当者と職場の上司双方で、適切な働きかをすることがポイントとなります。

無関心期への働きかけ

無関心期は、研修を受講する前の段階です。課題が認識できていない状態であるため、現状が続くことのデメリットを理解してもらいます。 上司として期待していることと、現状のギャップを認識してもらい、課題として設定するなどの方法が考えられます。課題があることを認識させ、研修の必要性を理解してもらいましょう。

関心期への働きかけ

この段階では、課題を認識し行動を変える必要性も認識できています。しかし具体的にどのような行動を取れば良いのかが、理解できていない段階です。 この段階で研修を実施し、具体的な行動やその行動を取るために必要な知識を教育していきます。行動が変えられた状態を、ポジティブなものとしてイメージしてもらうことも効果的です。

準備期への働きかけ

実際に取るべき行動が明確になり、必要な知識もインプットされています。この段階では行動を実践し自信をもってもらう必要があります。 研修の場でロールプレイを行うなど、練習の場を設けると効果的です。 また、研修終了時に自身の目標として宣言するといったことも、あわせて行うと良いでしょう。

実行期への働きかけ

実際に職場に戻り行動を実践する段階です。この段階で大切なのは上司による支援です。 行動変容に対して褒めたり、感謝を伝えたりというように、周囲の働きかけにより自信を深めてもらうと良いでしょう。こうした関わりがなければ、行動変容は一過性のものとなりがちです。

維持期への働きかけ

職場では行動が継続できていることを称賛し、自信となる声かけを継続します。 また、この時期にフォロー研修を実施して、受講者同士で現状を報告しあうことも効果的です。ほかの受講者の成長を知ることは刺激となり、行動を継続するモチベーションとなるでしょう。

05部下の行動変容を促すアプローチ

部下のタイプは主に以下の4つに分けることができます。それぞれのタイプで行動変容を促す働きかけが異なります。この章ではSchooで公開している「行動変容を促す働きかけのコツ」という授業から、タイプ別の働きかけを紹介します。

▼行動変容を促す働きかけのコツ

この授業では、他者を導く、または他者と協働して一つの物事をやり遂げる際に必ず必要となる「働きかけの手法」を紹介しています。講師はチームの生産性が向上するマニュアル整備研修なども担当されている株式会社2.1 認定研修講師の綿貫先生です。

部下のタイプによってアプローチを変える

株式会社2.1 認定研修講師の綿貫 知哉先生によると、部下のタイプは以下の2つの質問で診断することができるとしています。

上記の質問について、0を中心として、「Aに強く合致」を+1～+5、Bに強く合致を-1～-5の11段階とし、0を避けて回答してもらいます。その回答を基に、以下の分類に分けられます。

それでは、以下でそれぞれの特徴やアプローチ方法を解説します。

タイプ1：アチーバー

アチーバータイプは、「他者からの影響を受けにくい」・「目標達成がモチベーション」という特徴があります。また、達成意欲がとても強く、困難なことに挑戦することを好むと言う傾向があります。このようなタイプの部下には、少し困難な仕事を与えて挑戦させて、大きく成長させるきっかけを与えたり、困難なことに挑戦する過程でどのような度量をしたのか、と言うことを正当に評価する指導法が有効です。

タイプ2：エクスプローラー

エクスプローラータイプは、「自分の興味」をモチベーションとし、他者と比べることなく自分のペースで仕事を進めることができるのが特徴です。そして、未知の仕事、まだ自分が経験したことのないことに強い興味を示す傾向があります。このようなタイプの部下には、できるだけ部下自身の好きなことをやらせて、最大限に成果を引き出すようにしましょう。また、エクスプローラータイプは相対評価に興味がなく、自分の行った努力、成果が絶対的に評価されることでモチベーションが上がります。

タイプ3：キラー

キラータイプは他者のことを強く意識し、「勝ち負け」がモチベーションの源泉となります。部下自身がライバルだと認めている他者との競争を強く意識し、相手に勝つために努力をすると言う特徴があります。また、ライバルに差をつけた時に強い優越感を感じて、さらにモチベーションが高まります。このようなタイプの部下には、常にライバルを意識させ、そのライバルとの競争の中で成果を挙げ、成長させると言う指導法が効果的です。また、相手との差を意識するので、相対評価で評価することでモチベーションアップに繋がります。

タイプ4：ソーシャライザー

ソーシャライザータイプは、「仲間との関係」がモチベーションの源泉となります。目標達成の難易度や、目標達成できたかどうかに関わらず、「仲間と一緒にどれくらい努力したか」と言うことを強く意識します。そして助け合いや新たな気付きなど、小さな喜びが大きな満足感につながると言う点もこのタイプの特徴です。ソーシャライザータイプの指導には、信頼できる仲間と仲間意識を持って目標達成に向かうことができるような環境で、協働させる指導法が効果的です。

自己効力感を高める

自己効力感とは、自分が行うことは効力があると感じられることです。仕事で言えば、「自分はこの仕事を正しく遂行できる」と思えることです。自己効力感が低いと、「どうせ失敗する」などと考えてしまいがちになります。部下の自己効力感を高めることが、部下の行動変容を促すことにつながります。では、具体的なアプローチ方法として、ここでは2つご紹介します。

成功体験を積ませる

成功体験は、過去に自分が目標を達成した経験を指し、成功体験を積むことで、自己効力感を高める事ができます。成功体験を積ませるためには、小さな目標から始め、達成感を味わってもらうことが大切です。段階的に目標を立て、達成していくことで自信を高めることができます。また、失敗しても、そこから何か学びを得られるように振り返りをすることも重要です。

モデリング

モデリングとは、他人の行動や経験を参考にして、自分の行動を変えることです。モデリングの方法として、成功している人の行動を観察したり、コミュニケーションをとって、アドバイスや助言を受けることが有効です。成功している人を参考にすることで、自分にもうまくできそうだという自信を持つことができます。

06行動変容の維持は現場の支援がカギ

行動変容の各ステージにおける働きかけの内容を見れば、研修そのものは行動変容のごく一部にしか影響を与えず、職場の関わりこそが重要であると分かります。 具体的には研修プロセスは、「研修前：研修：研修後」の働きかけを、「4：2：4」の比率で組み立てると良いとされます。 受講者の行動変容において、研修が果たす役割は全体の2割程度です。 受講者の行動変容定着のポイントは、職場の支援であることを認識する必要があります。 そのことを理解すれば、職場の協力を得ながら進める研修の重要性が分かるのではないでしょうか。

研修前の協力体制

研修効果を高めるには、研修前の情報収集が重要なポイントとなります。可能な限り受講者の上司や関係者にヒアリングするなどして、課題を明確にすると良いでしょう。研修内容が的外れなものにならないために必要なプロセスです。 課題を明確化したら、受講者本人に認識させることも確実に実行してもらいましょう。 そうすることで、受講者は高いモチベーションで研修に参加するようになります。

研修後の協力体制

研修中の受講者の様子や発表した目標などは、職場の上司と共有します。日常の業務で目標とした行動が実践できているか日々確認してもらうためです。 研修担当者は、定期的に上司と連絡を取り合い、進捗状況を確認すると良いでしょう。 こうした連携の積み重ねが、人材育成の効果を高めていくのです。

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■資料内容抜粋
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08行動変容を促すSchooのオンライン研修

Schoo for Businessは、国内最大級8,000本以上の講座から、自由に研修カリキュラムを組むことができるオンライン研修サービスです。導入企業数は3,000社以上、新入社員研修や管理職研修はもちろん、DX研修から自律学習促進まで幅広くご支援させていただいております。

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【１】国内最大級8,000本以上の講座数
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Schoo導入企業事例｜コニカミノルタジャパン株式会社

コニカミノルタジャパン株式会社は、職場での変革推進について社内でヒアリングを行った結果、「研修を受けても実践をイメージしにくく、その場限りの学習になっている」「業務に必要なスキルを学ぶ機会が少ない」という課題がありました。そこでSchoo for Businessを導入し、研修を受ける前の事前学習と、研修後に自分が学びたいことや課題感から授業を選び、行動変容に繋がる社員研修に注力しています。

研修担当者向けSchooのおすすめ講座

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研修の組み立て方 ‐ 設計・実施・評価

この授業では、研修の設計から実施、評価までの一連の組み立て方について学びます。 多くの企業では毎年、研修が実施されているかと思います。一方で、研修の実施にあたっては前任者から引き継いだことを前年踏襲して行ってしまっているなど、少し惰性になってしまっているケースも見受けられます。 その中において、研修担当者としては「自社に適したより良い研修を作っていくにはどうしたらいいのだろう」という悩みも生まれてくるかと思います。 そこで、研修担当者のために研修の設計・実施・評価がデザインできるように、インストラクショナルデザイン（ID）をベースにヒューマンパフォーマンスインプルーブメント（HPI）、プロジェクトマネジメント（PM）の考え方を掛け合わせたビジネスインストラクショナルデザイン（BID）を基に研修の組み立て方について、講師２名のデモンストレーション形式で学んでいきます。

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社員研修のあるべき姿

この授業では、社員研修の必要性や役割についてインストラクショナルデザイン（ID）を軸に学びます。 日本の企業は人を育てることを大切にし、多くの企業で社員研修が実施されています。一方で、研修内容は前任者から引き継いだことを前年踏襲して実施しているなど、少し惰性で行ってしまっているケースも見受けられます。 ただ、コロナ禍といった突然の危機による働き方の変化をはじめ日々、社会環境（市場）が激しく変化する今となっては、従来どおりの研修だけでは社会（市場）に対応できる人材を育てるといった本来の目的を果たせなくなってきています。 また、今さら変化の激しい社会（市場）を鑑み、自社にあった研修をどう組み立てればいいのかわからないという悩みもあります。 そこで、研修担当者として「何のために社員研修を行うのか」「研修の役割と担当者としての立ち位置」など、研修の根本的な考え方をまず問い直すために、インストラクショナルデザイン（ID）をもとにした研修のあるべき姿について学んでいきましょう。

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09まとめ

受講者が行動変容を起こし、その行動を定着させるには職場の支援が必要です。 研修担当者には職場との連携を深めることで、より精度の高い研修企画を立案することが求められます。 人材育成担当者と職場が協力しあい、育成を進めていく姿勢が理想であるといえるでしょう。

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• 登壇者：荒川 陽子 様

  Great Place to Work® Institute Japan 代表
  
  2003年HRR株式会社（現　株式会社リクルートマネジメントソリューションズ）入社。営業職として中小～大手企業までを幅広く担当。顧客企業が抱える人・組織課題に対するソリューション提案を担う。2012年から管理職として営業組織をマネジメントしつつ、2015年には同社の組織行動研究所を兼務し、女性活躍推進テーマの研究を行う。2020年より現職。

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