モラールとは？職場のモラール向上に対する人事の役割を解説

01モラールとは

モラールという言葉は日本語に訳すると「士気」となります。もとは兵士の戦闘意欲を意味する軍事用語でしたが、近年ではビジネスにおける「勤労意欲」「職場士気」という意味で用いられるようになりました。 モラールにはよく似た発音の「モラル」や、同じような意味で用いられる「モチベーション」という言葉があります。こうした言葉との違いを整理します。

モラルとの違い

モラールは英語では「morale」と表記します。よく似た発音のモラルは「moral」と表記し、「道徳・倫理」という意味の言葉です。非常によく似た言葉であるため、「職場の道徳」という意味で混同して用いられることもあり注意が必要です。 コンサルティングの現場では、クライアントの「うちの職場はモラール（モラル）が低い」という発言は、どちらの意味なのか注意しなくてはならないとされているほどです。

モチベーションとの違い

同じような意味で用いられ、混同されがちな言葉が「モチベーション」です。 ほぼ同義とされることもありますが、モチベーションとモラールの違いは、個人を対象とするか、集団を対象とするかの違いであるといえます。 モチベーションは目標達成に向かう個人のエネルギーに焦点をあてた「やる気」という概念です。これに対しモラールは、団結して目標達成に向かうエネルギーという概念で、「集団の士気」というニュアンスが含まれる点に違いがあります。

02モラール向上はリーダーの役割

職場のモラール向上は、リーダーが果たすべき重要な役割であることは、先に述べた通りです。メンバーへの働きかけにより、個人のモチベーションを高める取り組みを重視するリーダーは多いのではないでしょうか。しかし、リーダーの本当の役割は、個人のモチベーションを集約し、チームの力を最大化することにあります。集団としての一体感を醸成するためには、リーダーの言動や仕事に対する姿勢は重要な意味をもちます。

03モラールを下げるリーダーの言動

職場のモラールを下げるリーダーの言動とは、どのようなものでしょうか。現場を預かるリーダーが、以下に挙げるような言動を繰り返していては、職場のモラールは低下する一方です。

• ・不平、不満を口にする
• ・ヒステリックに怒る
• ・指摘はするが改善はしない
• ・公私混同

リーダーは自身がこうした言動をしないことはもちろん、メンバーにも許してはいけないことを自覚する必要があります。

04モラールを向上させるリーダーの言動

モラールを向上させるリーダーの言動とは、どのようなものでしょうか。 それは、周囲への温かみのある配慮と、リーダー自身の仕事への取り組み姿勢にあるといえます。ここでは、いくつかの例を解説していきます。

職場のコミュニケーションに気を配る

周囲への温かみのある配慮を伝える方法は、メンバーに対するリーダーの積極的な「声かけ」であるといえます。リーダー自らメンバーに毎日声をかけることで、職場のコミュニケーションの総量を増やしていくのです。 漠然と「最近調子はどう？」と声をかけるより、「あさってのプレゼンの準備は順調に進んでいる？」というように具体的な声かけが望ましいといえます。声かけを繰り返すことで、職場の雰囲気は温かいものになるでしょう。 メンバー同士のコミュニケーションも活性化し、連帯感が高まることでモラールは向上していきます。

リーダー自ら仕事を楽しむ

職場のモラールを向上させるには、リーダー自らが仕事を楽しみ、ポジティブに取り組んでいる姿勢を示せているかが重要なポイントとなります。 リーダー自身が周囲を巻き込んでいく意識をもち、仕事に希望や喜びをもてる雰囲気を作り出すことが務めであるといえます。 現実的には厳しいこともあるかもしれませんが、良いチームづくりにはこうしたリーダーの努力が必要となるのです。

05モラールに対する人事部門の役割とは

職場のモラール向上にリーダーの力が欠かせないことは、間違いありません。しかし、現場のリーダーシップだけに依存しても良いのでしょうか。 仕事に喜びと希望を感じてもらうためには、組織としての取り組みで、環境や制度を整備する必要があります。こうした、組織としての「あり方」をデザインするのが、人事部門の役割といえるでしょう。

労働環境の整備

人事部門として取り組むべきことは、まず労働環境の整備です。 長時間労働や休日出勤が常態化すること無く、従業員全員が自分の望むワークライフバランスを実現できる環境を目指しましょう。 多忙を極め、疲弊した状態でモラールが向上することはありません。 適切な人員体制を構築して、従業員に負担がかからないようにしなくてはなりません。 また、作業環境を整えることも重要です。労働災害が起きないように、安全面の取り組みも並行して実施します。

報酬や待遇の整備

給与や賞与といった報酬は最低限満たされていないと、モラールの向上は見込めません。生活に支障が出たり、世間の水準より低かったりすれば、モラール低下の大きな要因となるでしょう。 報酬や待遇は原資の問題と直結するため、難しい面もあります。しかし、モラールを維持するためには、適切な水準を保つ必要があることを忘れてはいけません。 また、福利厚生もモラールに大きな影響を及ぼします。他社に無い独自性があることや、住宅など生活に直結する福利厚生が手厚いことも、モラールの向上や維持に役立つでしょう

承認や賞賛を分かりやすくする取り組み

承認や賞賛を分かりやすく感じてもらえるような取り組みも大切です。人事評価制度を整備し、評価基準を明確にすることは最低限行うべきであるといえます。 可能であれば「ピアボーナス制度」を導入するなど、思い切った取り組みをするのも良いでしょう。 ピアボーナス制度とは、「仕事上で助けてもらった」など、良い業務行動をとっている従業員に感謝や賞賛とともに、少額の「ボーナス」を送りあうというものです。 従業員の間に承認しあう文化が生まれる取り組みとして、近年注目を集めている手法です。

リーダー人材の育成

現場レベルでモラール向上の担い手となる、リーダー人材を育成するのも人事部門の重要なミッションといえます。 組織として制度の改善や環境の整備に取り組むことも大切ですが、実際に制度の運用や職場環境の整備を担うのは現場の従業員です。現場を指揮するリーダーの存在無くしては、モラールの向上は図れないのです。

06モラール・サーベイとは

組織として従業員のモラール向上を図るには、まず現状を知る必要があります。モラールサーベイを実施し、従業員の意識調査を行うことが望ましいでしょう。 今後の自社のあり方を改善するには、現状の問題点や課題を浮き彫りにし、対策することが必要です。モラール・サーベイを実施するメリットには以下が挙げられます。

組織としての課題を把握できる

従業員の本音を知ることで、本質的な組織課題を把握できます。社内に存在するさまざまな課題や問題点を詳細に洗い出すことで、改善につなげていけます。 ときに、直視するには厳しい従業員の本音に触れることもあるかもしれません。しかしこのプロセス無くしては、改善は図れないのです。

結束力を高められる

モラール・サーベイを実施することは、従業員が抱えている不満を吐き出してもらうことでもあります。すべての本音を引き出し解消することは難しいかもしれませんが、少しでも不満を改善できれば、従業員は自分たちの声が会社に届いたと感じます。 「自分たちで会社を良くできる」という意識が生まれ、結束力が高まるでしょう。

07課題解決に現場リーダーを巻き込み育成を図る

モラール・サーベイの結果から組織課題が浮き彫りになったら、課題解決に向け取り組みを始めます。その取り組みに現場リーダーを巻き込み、協力してもらいながら行うことで、リーダー人材の育成につなげていきます。

経営層との課題共有

現場リーダーを巻き込むことで、経営層と現場従業員の間で課題の共有が図れるようになります。人事部門の役割は、その橋渡しであるといえます。 人事部門が主導して、経営層と現場リーダーを巻き込み、課題解決に向けた施策を実施していけば、会社全体に一体感が生まれるのではないでしょうか。 また、こうした取り組みにより経営層との距離が近くなれば、現場リーダーに経営的な視点が養われることにもつながります。

サーベイの結果を反映した取り組みであることを認知してもらう

調査があったが会社は何も変わらないと従業員に思われてしまっては、モラール・サーベイは逆効果となります。課題解決への施策は、サーベイの結果を反映したものであることを、すべての従業員に認知してもらいましょう。 その発信を担うのも人事部門の役割ではないでしょうか。 モラール・サーベイを実施して改善がなされることは、従業員にとっては「自分たちの声で会社が変わりつつある」という認識につながります。こうした意識は、モラールの向上に大きな効果をもたらすのです。

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08まとめ

職場のモラール向上には、現場リーダーの存在が欠かせません。日々の業務のなかでリーダーが働きかけることで、メンバーの士気が向上し高い成果を生み出す組織になるのです。 しかし、モラールの向上の取り組みは、現場リーダーに任せきりではいけません。 経営層と現場が一体感をもち、会社全体でモラール向上に取り組むことが理想といえます。 人事部門は、その橋渡し役として機能することが求められるのです。