モラールとは｜モラルとの違いや人事の役割を解説
モラールとは職場全体の「士気」を指す言葉です。モラールの高い職場は活気に満ちあふれ、目覚ましい成果を出しつづけるでしょう。 職場のモラールを向上させるのは、リーダーの重要な役割であるといえます。しかし、職場のモラール向上を現場のリーダーだけに任せきりで良いのでしょうか。当然、組織としての取り組みも必要となります。 当記事はモラールの概要から、モラール向上に向けた組織としての取り組みについて解説します。
- 01.モラールとは
- 02.モラールが高い職場の特徴
- 03.モラールに対する人事部門の役割とは
- 04.モラールを向上させるリーダー人材とは
- 05.モラールに対する人事部門の役割とは
- 06.モラールの向上にはSchoo for businessがおすすめ
- 07.まとめ
01モラールとは
モラールとは「勤労意欲」「職場士気」という意味です。 もとは兵士の戦闘意欲を意味する軍事用語でしたが、近年ではビジネスにおける「勤労意欲」「職場士気」という意味で用いられるようになりました。
モラルとの違い
モラールは英語では「morale」と表記します。よく似た発音のモラルは「moral」と表記し、「道徳・倫理」という意味の言葉です。非常によく似た言葉であるため、「職場の道徳」という意味で混同して用いられることもあり注意が必要です。 コンサルティングの現場では、クライアントの「うちの職場はモラール（モラル）が低い」という発言は、どちらの意味なのか注意しなくてはならないとされているほどです。
モチベーションとの違い
同じような意味で用いられ、混同されがちな言葉が「モチベーション」です。 ほぼ同義とされることもありますが、モチベーションとモラールの違いは、個人を対象とするか、集団を対象とするかの違いであるといえます。 モチベーションは目標達成に向かう個人のエネルギーに焦点をあてた「やる気」という概念です。これに対しモラールは、団結して目標達成に向かうエネルギーという概念で、「集団の士気」というニュアンスが含まれる点に違いがあります。
モラールサーベイとは
組織として従業員のモラール向上を図るには、まず現状を知る必要があります。モラールサーベイを実施し、従業員の意識調査を行うことが望ましいでしょう。モラールサーベイによって、組織としての課題把握を行うことができます。その結果、従業員が抱えている不満や、本音を引き出すことができ、結束力が高まります。
02モラールが高い職場の特徴
ではモラールが高い職場にはどのような特徴があるのでしょうか。従業員は意欲的に仕事に取り組み、組織の目標達成に向けて協力し合うことができる環境として以下が挙げられます。
コミュニケーションと情報共有が活発である
モラールが高い職場では、従業員間のコミュニケーションが活発であり、情報共有がスムーズに行われています。上司と部下、チームメンバー同士のコミュニケーションが円滑であり、意見やフィードバックがオープンに受け入れられます。情報の透明性が高く、従業員が重要な情報にアクセスできるため、全体としての組織の方向性や目標に共感しやすくなります。
成果の評価と報酬の公平性がある
モラールが高い職場では、成果の評価と報酬の公平性が重要視されています。従業員の貢献や努力が公正に評価され、適切な報酬や認知が与えられます。パフォーマンスに応じたキャリアの成長機会や給与体系が整備されており、従業員がやりがいを感じながら働ける環境が整っています。
組織関係がフラットである
モラールが高い職場では、チームワークと協力が重視されています。従業員同士がお互いをサポートし、共同で目標を達成することに意識を向けています。上下関係よりもフラットな組織文化があり、従業員の意見やアイデアが尊重されます。チームメンバーが信頼関係を築き、お互いを高め合いながら仕事に取り組むことができます。
03モラールに対する人事部門の役割とは
職場のモラール向上にリーダーの力が欠かせないことは、間違いありません。しかし、現場のリーダーシップだけに依存しても良いのでしょうか。 仕事に喜びと希望を感じてもらうためには、組織としての取り組みで、環境や制度を整備する必要があります。こうした、組織としての「あり方」をデザインするのが、人事部門の役割といえるでしょう。
労働環境の整備
人事部門として取り組むべきことは、まず労働環境の整備です。 長時間労働や休日出勤が常態化すること無く、従業員全員が自分の望むワークライフバランスを実現できる環境を目指しましょう。 多忙を極め、疲弊した状態でモラールが向上することはありません。 適切な人員体制を構築して、従業員に負担がかからないようにしなくてはなりません。 また、作業環境を整えることも重要です。労働災害が起きないように、安全面の取り組みも並行して実施します。
報酬や待遇の整備
給与や賞与といった報酬は最低限満たされていないと、モラールの向上は見込めません。生活に支障が出たり、世間の水準より低かったりすれば、モラール低下の大きな要因となるでしょう。 報酬や待遇は原資の問題と直結するため、難しい面もあります。しかし、モラールを維持するためには、適切な水準を保つ必要があることを忘れてはいけません。 また、福利厚生もモラールに大きな影響を及ぼします。他社に無い独自性があることや、住宅など生活に直結する福利厚生が手厚いことも、モラールの向上や維持に役立つでしょう
承認や賞賛を分かりやすくする取り組み
承認や賞賛を分かりやすく感じてもらえるような取り組みも大切です。人事評価制度を整備し、評価基準を明確にすることは最低限行うべきであるといえます。 可能であれば「ピアボーナス制度」を導入するなど、思い切った取り組みをするのも良いでしょう。 ピアボーナス制度とは、「仕事上で助けてもらった」など、良い業務行動をとっている従業員に感謝や賞賛とともに、少額の「ボーナス」を送りあうというものです。 従業員の間に承認しあう文化が生まれる取り組みとして、近年注目を集めている手法です。
リーダー人材の育成
現場レベルでモラール向上の担い手となる、リーダー人材を育成するのも人事部門の重要なミッションといえます。 組織として制度の改善や環境の整備に取り組むことも大切ですが、実際に制度の運用や職場環境の整備を担うのは現場の従業員です。現場を指揮するリーダーの存在無くしては、モラールの向上は図れないのです。
04モラールを向上させるリーダー人材とは
先述の通り、モラールの向上に対して、リーダー人材の育成が有効です。では、具体的にどのようなリーダー人材を育てればいいのか紹介します。
自己成長と自己管理の機会を与える
モラールを向上させるリーダーは、チームメンバーに対してエンパワーメントを提供します。彼らは、自己責任と自己決定を奨励し、チームメンバーに自己成長と自己管理の機会を与えます。リーダーは、チームメンバーのスキルや能力を認め、彼らに裁量権と責任を与えることで、モチベーションと自己実現の意欲を高めます。
コミュニケーションとフィードバックの重視をする
モラールを向上させるリーダーは、オープンなコミュニケーションを重視します。彼らは、チームメンバーとの定期的な対話やフィードバックセッションを通じて、意見やアイデアを受け入れます。また、適切な情報共有や透明性を確保し、チーム全体の方向性や目標について明確に伝えます。リーダーのコミュニケーションスキルは、チームメンバーとの関係構築と信頼関係の構築に不可欠です。
ポジティブなリーダーシップを発揮する
モラールを向上させるリーダーは、ポジティブなリーダーシップスタイルを展示し、チームメンバーを鼓舞します。目標達成のための明確なビジョンを示し、チームの成果に対して感謝と認識を示すことでモチベーションを高め、個々のニーズや興味に配慮し、適切な挑戦や成長機会を提供します。
05モラールに対する人事部門の役割とは
職場のモラール向上にリーダーの力が欠かせないことは、間違いありません。しかし、現場のリーダーシップだけに依存しても良いのでしょうか。 仕事に喜びと希望を感じてもらうためには、組織としての取り組みで、環境や制度を整備する必要があります。こうした、組織としての「あり方」をデザインするのが、人事部門の役割といえるでしょう。
労働環境の整備
人事部門として取り組むべきことは、まず労働環境の整備です。 長時間労働や休日出勤が常態化すること無く、従業員全員が自分の望むワークライフバランスを実現できる環境を目指しましょう。 多忙を極め、疲弊した状態でモラールが向上することはありません。 適切な人員体制を構築して、従業員に負担がかからないようにしなくてはなりません。 また、作業環境を整えることも重要です。労働災害が起きないように、安全面の取り組みも並行して実施します。
報酬や待遇の整備
給与や賞与といった報酬は最低限満たされていないと、モラールの向上は見込めません。生活に支障が出たり、世間の水準より低かったりすれば、モラール低下の大きな要因となるでしょう。 報酬や待遇は原資の問題と直結するため、難しい面もあります。しかし、モラールを維持するためには、適切な水準を保つ必要があることを忘れてはいけません。 また、福利厚生もモラールに大きな影響を及ぼします。他社に無い独自性があることや、住宅など生活に直結する福利厚生が手厚いことも、モラールの向上や維持に役立つでしょう
承認や賞賛を分かりやすくする取り組み
承認や賞賛を分かりやすく感じてもらえるような取り組みも大切です。人事評価制度を整備し、評価基準を明確にすることは最低限行うべきであるといえます。 可能であれば「ピアボーナス制度」を導入するなど、思い切った取り組みをするのも良いでしょう。 ピアボーナス制度とは、「仕事上で助けてもらった」など、良い業務行動をとっている従業員に感謝や賞賛とともに、少額の「ボーナス」を送りあうというものです。 従業員の間に承認しあう文化が生まれる取り組みとして、近年注目を集めている手法です。
リーダー人材の育成
現場レベルでモラール向上の担い手となる、リーダー人材を育成するのも人事部門の重要なミッションといえます。 組織として制度の改善や環境の整備に取り組むことも大切ですが、実際に制度の運用や職場環境の整備を担うのは現場の従業員です。現場を指揮するリーダーの存在無くしては、モラールの向上は図れないのです。
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■資料内容抜粋
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06モラールの向上にはSchoo for businessがおすすめ
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㈱LEBEN CAREER CEO ㈱MEXUS CCO
秋田県は男鹿市の生まれ。 大学卒業後、小売流通業界にて店舗運営責任者として従事。 前社退職後、東南アジアにて半年間のバックパッカー生活。 帰国後、製薬業界にて、人事戦略室、社長秘書室、人事総務業務に従事。 2014年に人材開発事業「LEBEN CAREER」を創業し、法人設立後は代表取締役に就任。 同社では「コーチングを受けたい・学びたい」というビジネスパーソン向けにコーチングサービスの『LCPコーチング』及び、コーチングスクール『LCPコーチングアカデミー』を運営。 株式会社MEXUSでは、CCOとしてパーソナルコーチングサービス『REEED』を企画運営。専門領域は、キャリア変革を目的とした行動変容的アプローチ。
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立教大学統括副総長/立教大学経営学部教授/博士（経営学）
慶應義塾大学法学部卒。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修士・博士課程修了後、山梨学院大学、米国・オレゴン大学客員教授を経て現職。2014-2017年の間、立教大学経営学部長。2014-2020年の間、立教大学リーダーシップ研究所所長。専門分野は組織行動論、リーダーシップ論。著書に『リーダーシップの理論』（単著）、『シェアド・リーダーシップ』（単著）、『グローバル研究開発人材の育成とマネジメント』（分担執筆）、『Organizational Leadership: Concepts, Cases and Research』（分担執筆）など多数。また、国際学会や国際学術誌での発表も多く、2014年にはPan-Pacific Conference XXXIにてOutstanding Paper Awardを受賞。現在、国内学術誌である『組織科学』および『人材育成研究』に加えて、国際学術誌であるAsia Pacific Business ReviewにてInternational Editorを務める。
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プロラグビーコーチ／人材育成プロデューサー
ラグビーを始めるため名門・啓光学園中学・高校、同志社大学に進学。 卒業後は、ラグビーの本場ニュージーランド留学を経て、ジャパンラグビートップリーグ（現：ジャパンラグビー リーグワン）のクボタスピアーズでトップリーガーとして選手生活を送り、2006年に引退。 引退後は、株式会社クボタにて、法務部、広告宣伝部で従事するなど社業に専念する。 2012年に日本ラグビーフットボール協会リソースコーチ（協会から任命を受けたトップコーチ）となり、 U17/U18ラグビー日本代表コーチを歴任するなど、特にユース世代選手の発掘・育成・強化に携わる。 2016年には約15年勤務した株式会社クボタを退社し、人材育成プロデュース事業、スポーツコーチング事業、デュアルキャリアサポート事業を主に展開する「Work Life Brand」を設立し、代表に就任。 全国屈指の強豪チームである奈良県立御所実業高校ラグビー部やカーリングチーム、更にはサッカーやハンドボール、バレーボールなどのコーチなど、10を超える契約を結びサポートしている。 また、主体的に行動する”自考動型人材”を提唱し、新入社員から管理職までの階層別の研修・講演を行うなど、 スポーツとビジネスの両分野でデュアルに活動している。 （コロナ禍におけるオンラインの講義は国内外で200回を超える） 2021年、指導者と保護者が学び続け、選手を含めた全ての人びとが幸せになることを理念とした、「＃他競技から学ぼう」の代表プロモーターとして活動をスタート。 2022年、監督ではなくいわゆるNO.2の存在である“コーチ“に限定し、少人数制ディスカッション型セミナー”二ノ丸友幸の参謀サミット”を主宰している。 テレビ解説、ラジオなどのメディアにも出演中
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07まとめ
職場のモラール向上には、現場リーダーの存在が欠かせません。日々の業務のなかでリーダーが働きかけることで、メンバーの士気が向上し高い成果を生み出す組織になるのです。 しかし、モラールの向上の取り組みは、現場リーダーに任せきりではいけません。 経営層と現場が一体感をもち、会社全体でモラール向上に取り組むことが理想といえます。 人事部門は、その橋渡し役として機能することが求められるのです。
