マインドセットとは｜成長型の組織文化に変革する方法を紹介

01マインドセットとは？

マインドセット（mindset）を直訳すると人の考え方や好み、習慣ですが元々は心理学の用語で人間が持つそれぞれの「無意識の思考・行動パターン」「固定観念や思い込み」「物事を捉える時の思考の癖」を意味する言葉です。 ビジネスにおけるマインドセットの意味もほぼ同じですが、考え方の基本的な枠組みを指します。 人間のマインドセットは今までの経験や持っている知識、先入観、信念、両親との関係性などさまざまな要素から成り立ち、その人の思考や行動の根幹を形作っているのです。 人間の成長や仕事での成功が見込めるかどうかは、このマインドセットの状態によって変わると言えます。 遺伝的なものではないので、意識や習慣化によって後天的に変えることのできる思考だと覚えておきましょう。

02心理学におけるマインドセットの種類

心理学では、人の成長意欲や行動のパターンを左右する考え方として「フィックスマインドセット」と「グロースマインドセット」の2種類があるとされています。

Schooの講座「リスキリングのはじめ方」によると、前者は「能力は変えられない」という前提で挑戦や失敗を避けやすく、後者は「努力で能力は伸ばせる」と捉え前向きに学びを重ねていく姿勢が特徴です。この考え方の違いが、成長の継続やキャリア形成に大きな影響を及ぼすとされています。

▶︎参考：Mindset : The New Psychology of Success

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成長型マインドセット(growth mindset)

しなやかマインドセットとも呼ばれ、人間の能力や資質は努力次第で成長させることができるという考え方です。 このマインドセットを持つ人は物事を潜在的に前向きに捉えるので、挑戦する、努力する、粘り強く頑張るといった行動を取ります。 また無理難題に直面した時でも絶好のチャンスと考えることができるでしょう。 成長型マインドセットを持つ人は、問題が解決できなくてもそこから何かを得られることを喜びとし、少しずつ修正しながら前進していく傾向にあるでしょう。

停滞型マインドセット(fixed mindset)

硬直・固定マインドセットとも呼ばれ、人間の能力や資質は一定で決められており変わることはないという考え方です。 このマインドセットを持つ人は周囲に有能さを示そうとしますが、挑戦せず、学習せず、何よりも失敗を恐れます。 停滞型マインドセットを持つ人は、問題を解決できない場合自分にダメだという烙印を押し、今の状態にこだわり続けてなかなか先には進もうとはしない傾向にあるでしょう。

03ビジネスにおけるマインドセットの種類

ビジネスの場においても、マインドセットは以下の2種類に分類されます。

ここでは上記についてさらに詳しく解説します。

個人のマインドセット

その人の信念、経験、成長してきた時代背景などから形成される、個人が持つ思考の傾向を指します。 成長型マインドセットの人、停滞型マインドセットどちらかを持つ人もいますが、両方持ち合わせている人が大半でしょう。

新入社員

新入社員が持つべきマインドセットには次が挙げられます。

新入社員は、ビジネスパーソンとしてのマインドセットを身につけ、学生や消費者の状態から脱却する必要があります。また、仕事を教えてもらう立場として、自ら質問しにいく主体性やもらったフィードバックに対して真摯に受け止める素直さなどを身につけていくことが必要です。

若手社員

ひととおりの経験や業務知識がついた若手社員が求められることは、結果や成果です。そのため、結果や成果を出すことに必要なマインドセットを身につけていく必要があります。具体的には次のようなものが挙げられます。

中堅社員

中堅社員は若手社員と同様に結果や成果を求められますが、次のステージである管理職に向けてのマインドセットや新人・若手と管理職をつなぐパイプ役になる必要もあります。そのため、求められるマインドセットには次のようなものが挙げられます。

管理職・リーダー

管理職は人を動かして組織として成果を上げていくことが求められます。そのためには、次のようなマインドセットが求められます。

管理職・リーダーはフィードバックをおこなう側に立つため、プレイヤー時代同様に誰かからフィードバックをもらうという機会は少なくなります。マンネリ化や成長の停滞を防ぐためにも、広い視野と視座で物事を考え、組織や個人の未来のために自走していくマインドセットが必要になるのです。

組織や企業のマインドセット

組織や企業にもマインドセットは存在します。 組織や企業の戦略、組織構成、歴史、理念、ビジョン、成功体験、経営スタイル、販売している商品やサービスの特性などにより形成され、社風や組織文化となって現れることが多いでしょう。 市場やターゲット顧客が変化すれば、組織や企業のマインドセットもそれに合わせて変わっていく必要がありますが、人材の出入りが少ない組織や企業ほど難しいと言われます。

事業特性

取り扱っている商品やサービスなど、事業の特性によって、組織の価値観は大きく異なります。そのため同じ会社においても、扱うサービスの異なる事業間では風土が異なることがあります。例えば、A事業では時代に左右されない商材を扱い、B事業ではトレンド性の高い商材を扱っていたとすると、B事業においてはよりスピード感を持って時代を先取りすることが重視されるので、組織としての基盤の考え方も変化してくると考えられます。

理念・ビジョン

経営理念やビジョンは、もともと組織を一つの方向性に導くために設定されるものです。そのためこれらも組織のマインドセットに大きく影響を与えます。例えば、「常に業界を牽引する」という理念を持つ企業は新商品開発を強化していく必要があります。一方で、「常に最高の品質を届ける」という理念であれば、既存の商品に対して、商品管理や宣伝を強化していくことを重視するかもしれません。このように企業が何を目指していくかによって、組織が持つべきマインドは異なります。

企業の史実

企業がどのような歴史を辿ってきたかで組織のマインドセットは異なります。たとえば、過去に大きなインシデントがあった企業は、過去の出来事を踏まえて、特定の分野においての社内規制やリスク対策が整っていたり、会社としてもリスクはあまり取らないというマインドを持っているかもしれません。一方で歴史の浅い企業であれば、挑戦的なマインドである程度のリスクに対しては許容できるというマインドを持っているなど、過去に企業が経験してきた出来事が組織のマインドに影響を及ぼします。

04組織のマインドセットを変える方法

組織のマインドセットを変える方法は、以下の通りです。

組織のマインドセットを変えるには、表面的な意識改革にとどまらず、制度や仕組みへの反映が不可欠です。MVVの設計や経営層からの発信、評価・昇格基準への反映、そして採用段階での見極めまで、複数の観点から一貫した取り組みを行うことで、文化として定着させることが可能になります。

1：MVVに組み込む

マインドセットの転換を組織的に定着させるには、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）にその価値観を明示的に組み込むことが重要です。理念や行動指針として言語化されたマインドセットは、社員が迷ったときの判断基準になり、組織の文化として根づいていきます。

また、MVVが日常的に参照されることで、行動とマインドセットの乖離が少なくなり、個人と組織の方向性のズレを減らすことにもつながります。経営陣が率先してMVVに基づいた意思決定を行うことで、メンバーもその姿勢に納得感を持ちやすくなります。

2：経営から会社が求めるマインドセットを発信する

組織のマインドセットを変えるには、経営層がトップダウンでメッセージを発信し続けることが欠かせません。求める人材像や価値観を言葉として発信するだけでなく、経営陣自身がそれを体現する姿勢を見せることが、社内の意識を変えていく土台になります。

また、組織内での意思決定やプロジェクト推進の場面で、「どのようなマインドセットをもって臨むべきか」を繰り返し語ることが、暗黙の文化から明示的な行動指針への昇華を後押しします。浸透には時間がかかりますが、継続的な発信こそが変革の起点になるのです。

3：評価制度を刷新する

どれだけ理想的なマインドセットを掲げても、それに沿った行動が評価されなければ組織には定着しません。評価制度においては、成果だけでなく過程や姿勢に対する評価軸を設けることが求められます。たとえば「挑戦したか」「周囲と協働したか」「学びを行動に変えたか」など、成長型マインドセットに基づいた行動指標を明文化し、それを上司と部下の面談でも活用することで、価値観と行動の接続が強化されます。制度と評価の整合性を保つことで、社員の行動は変化しやすくなるでしょう。

4：昇格の基準に反映する

マインドセットの浸透を進めるうえでは、次のリーダー層にその価値観を引き継ぐ仕組みが必要です。昇格基準に「組織に対してどのように貢献したか」「変化や挑戦をどう捉え、推進したか」などの視点を盛り込むことで、役職者に求めるマインドセットが明確になります。

また、単なる成果主義ではなく、組織に良い影響を与える思考や行動を評価することで、ミドル層からの変化も加速します。こうした仕組みは、長期的な文化醸成とマインドセットの継承に直結します。

5：採用段階で見極める

組織のマインドセットを定着させるには、最初からその価値観に親和性の高い人材を採用することも有効です。たとえば「どうやってスキルを身につけましたか？」と尋ね、努力と戦略の積み重ねを語るか、生まれつきの才能と捉えるかで思考傾向を見極められます。

05成長型マインドセットへの変革に成功した企業事例

成長型マインドセットへの変革に成功した企業は、以下の通りです。

成長型マインドセットを文化として根づかせた企業は、トップの姿勢、制度の刷新、従業員との対話、評価の見直しなど、複数の角度から一貫した取り組みを実践しています。本章では、変革に成功した5社の具体的な事例を紹介します。

1：マイクロソフト

2014年、サティア・ナデラ氏がCEOに就任したマイクロソフトは、それまでの「何でも知っている（know-it-all）」文化から「何でも学ぶ（learn-it-all）」文化への転換を図りました。従来の個人競争をやめ、「顧客中心主義」や「One Microsoft」といった協働姿勢を重視する企業文化へと再定義しています。ナデラ氏自身が成長型マインドセットの体現者となり、行動指針の言語化や評価制度への反映を進めるなど、意識変革を主導しました。その結果、クラウド事業を中心に業績は急回復し、全社的に挑戦と学びを評価する風土が浸透しています。

2：テルモ株式会社

テルモは若手社員の成長と組織活性化を目指し、グロービスと連携して新興人財向け育成プログラム「MIRAI」を導入しました。プログラムでは成長型マインドセットの習得を土台に、リーダーシップや新規事業への挑戦を促進。具体的には「チャレンジ→振り返り→学び」の3ステップを繰り返し、内省や発言の場を意図的に設けています。医療業界の保守的な風土は課題でしたが、経営層の深い関与と部門横断の支援体制により、若手の自発性と挑戦意欲が芽生える環境が整いつつあります。

3：テレノール

ノルウェーの大手通信企業テレノールは、デジタル競争への対応力を高めるため、成長型マインドセットの浸透を全社で推進しました。バッジ形式の社内学習モジュールを展開し、8,500人超がオンラインで学習に参加。「失敗から学ぶ」文化を育むべく、「working red」と呼ばれるコンセプトも導入されています。こうした取り組みにより、上司と部下の対話が活発になり、成果よりもプロセスを重視する評価が根づき始めました。継続的な学習と共有を通じて、硬直的だった企業文化が少しずつ変化しています。

4：Cigna

米国の医療保険大手Cignaでは、組織全体で成長型マインドセットの醸成を目指し、経営層が率先して「長期的な成長」「失敗からの学び」といった価値観を発信。ポスター掲示や社内イベントを活用しながら、理念の可視化と浸透を図りました。また、年1回の評価制度を対話型フィードバックに刷新し、マネージャーとの継続的な対話を促進。これにより従業員エンゲージメントが向上し、職場内の協働意識が高まっています。制度改革への抵抗はありましたが、繰り返しの対話と支援によって意識変革を実現しています。

5：HP Inc.

Hewlett-Packardからの分社後、HP Inc.は成長型マインドセットを中核とした文化変革を進めました。従来のランク付け評価制度を撤廃し、全社員がフィードバックを通じて学べる環境を整備。CHRO主導のもと、経営陣にも改革の必要性を共有し、社内イベントや共通言語の徹底を図りました。その結果、売上は2桁成長を記録し、株価も倍増。エンゲージメントは22%上昇しています。変革への抵抗に対しては、社員参加型の対話と実績の共有によって、柔軟で挑戦を歓迎する職場文化が確立されました。

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Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで幅広く導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、階層別研修やDX研修としての利用もあれば、自律学習としての利用もあり、キャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

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いずれの企業も、変化の激しい時代に対応するために、社員の主体的な学びや成長を支援したいという想いで、日々取り組まれています。

1.旭化成株式会社

日本を代表する総合化学メーカーの旭化成株式会社は、2022年春に発表した中期経営計画で、HRの方針として「終身成長」を掲げたことを契機に自己啓発に注力し始めました。「終身成長」とは、社員一人ひとりが自分の人生の目的をもち、自律的にキャリアを考えて成長し続けることを意味し、それを会社が支援するという方針を立てたのです。

このような背景を受けて、仲間と学び自らを高めていくための取り組みとして、自社内の学びのプラットフォーム「CLAP（Co-Learning Adventure Place）」を開始しました。自律的なキャリア形成を目指して幅広い分野を学べる学習プラットフォームとしてSchoo for Businessを含めた社内外の学習コンテンツを搭載し、コース化して提供できるツールです。

この取り組みの特筆すべき点は、約2万人の全社員へIDを付与した点にあります。eラーニングを活用した自己啓発は、公募で希望者のみにIDを付与するケースが多いですが、旭化成株式会社は全社員にIDを付与して、誰しもがいつでも自由に学べる環境を整えたのです。希望者だけに留まらず全社員にIDを付与し、会社として社員の成長を支援するという経営やHRの意志を示し、大々的に自己啓発を推奨したことが成功のポイントです。

旭化成株式会社の事例をさらに読む

サントリーホールディングス株式会社

サントリーホールディングス株式会社には、「寺子屋」という社内だけの学びのプラットフォームがあります。寺子屋は全社員がアクセスでき、社員が自発的に開催した勉強会であったり、Schoo for Businessのような外部コンテンツが受講できるプラットフォームとなっています。

この「寺子屋」の特筆すべき点は、社員が自主的に勉強会やイベントを開催し、学びによって社員同士の繋がりを増やしている点にあります。もちろん、「寺子屋」が開始した直後は社員の利用率も低く、愚直にお知らせを出したり、社内で発信力の強い人に登壇してもらう勉強会を人事主導で企画するなど、苦労の連続だったそうです。

コロナを契機に自宅勤務になったことで利用者が伸び始め、次第に自主的なイベントや勉強会の開催が増えていきました。今では、社員による社員のための学びのプラットフォームとしてSUNTORYの人材開発・組織開発を支えている重要な施策の1つとなっています。

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株式会社ポーラ

国内有数の化粧品メーカーである株式会社ポーラは、会社の中長期計画を受けて、不足しているスキルや知識が多くあることに気づき、人材育成の強化に踏み切りました。

株式会社ポーラの「人材成長プログラム」では、まずは社員一人ひとりが自分を知り、どうなりたいかのビジョンを描き、その実現に向けて学び、得た能力を活かすという「知る」「描く」「学ぶ」「活かす」の4つのフェーズがあります。この「学ぶ」の部分で、Schoo for Businessを公募の自己啓発施策として活用いただいています。

その結果、「Schooを導入してくれてありがとう」とか「毎日楽しく勉強してるよ」といった声が人事部門に届き、会社の雰囲気も変わってきていると感じ始めていただいております。日頃の業務だけでも手一杯で、なかなか自分の領域を広げられないという課題を感じていた社員が、「Schoo楽しいんだよね」と学んでいたり、上司とのコミュニケーションのきっかけにもなっているとのことです。

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07まとめ

組織のマインドセットを変えるには、個人の成長意欲を引き出すだけでなく、それを支える制度や文化の見直しが欠かせません。MVVの再定義や経営陣からの発信、評価・昇格・採用における一貫した姿勢が、行動変容を促す鍵となります。変革に成功した企業に共通するのは、トップが模範を示し、学びと挑戦を尊重する環境を継続的に整備している点です。小さな意識の転換を積み重ねることで、組織全体の文化は変わっていきます。