意識改革とは｜組織・社員を変化させるために必要な4つのSTEP

01意識改革とは

意識改革とは、業務を遂行する時や組織で動く中での考え方や態度を変えていくという意味があります。従来より行っていた業務の優先順位付け、意思決定プロセスや判断基準などについて意識を変えていくことを習慣化していくことを意味しています。意識改革は、簡単に実行し簡単に習慣化できるわけではありません。小さな事柄から積み重ねていくことで習慣化を行っていきましょう。

意識改革は経営者の責任

意識改革を行うのはあくまで社員一人ひとりですが、その変革が成功できるかの責任者は経営者です。意識改革を行うことの必要性や意義を伝え、定着するまで繰り返し発信していくことは経営者の責務としてとらえ、トップメッセージとして伝えていく必要があります。このトップメッセージをおざなりにしていると、意識改革のスピードは低下し最終的には期待している改革を達成できない結果を生みだしてしまう可能性が生まれます。個々人の改革に向けた意識付け、定着化を経営者にて行っていくという認識を持っておきましょう。

02意識改革を行う目的

次に意識改革を行う目的について整理していきましょう。企業が従業員の意識改革を必要とする場合は、どのような場合であるかを理解しておくことで、どういったアプローチが最適であるかを見極めることが可能になります。意識改革は簡単ではなく、時間も必要とされているため、目的の精査をきちんと行い、できるだけ効率的に実践していくようにしましょう。

収入の拡大を目指す

企業としての収入拡大を目指すことを目的とする場合には、従来と同じアプローチではなく新たな顧客アプローチ方の実施や従来からの商品をどう取り扱うかについての意識改革が必要です。従来と同じ考え方では、収入を格段に拡大することは難しい場合があります。そうした場合には、意識改革を行い既存商品の良さであったり販路に関する考え方を変え、今までとは異なるアプローチを実践していく意識改革が必要です。意識改革の意味である考え方を変えるという変化が必要になると理解しておきましょう。

業務効率化の改善を図る

業務効率化の改善を図ることが目的の場合にも、従来と同じ考え方ではなく意識改革を行い新たな視点で取り組むことが必要です。既存と同じ手順を実施していくことでは、業務効率化は実現しません。今までの処理で良いのか、他に方法がないかについて見極めを行い手順自体にも変化を起こしていく必要があります。

活躍できる機会の創出

機会の創出を目的とする場合には、トップダウンで意識改革を推進する必要があります。活躍できる機会を創出するということは、時には新しい部門の設立や組織改革が必要となるケースもあるでしょう。この場合、担当者レベルでの意識改革ではなく企業全体の意識改革を図る必要があるため、高いメッセージ性や強い率先力が必要になります。こうした変化については、経営者自らが会社全体へ強いメッセ―ジを発信し企業全体の改革を実現していきます。

パフィーマンスの向上

パフォーマンス向上に向けた意識改革は、業務に対する従来からの価値観、手順や基準を見直すことから開始します。現状業務の可視化を始め、現状業務での課題を整理すること、それを処理する担当者自身のスキル向上も必要です。スキルの向上により、今までとは異なる視点を保有し業務プロセスを変更していくことも意識改革がもたらす目的の1つになります。

企業理念の浸透

企業理念の浸透は、従業員による企業理解を促進し企業の風土を変化させる企業成長には欠かせないことです。しかし、企業理念を変更する場合もあります。内外的な環境の変化により企業理念の変更を行う場合や、今以上に理解をして欲しいと思った場合には、意識改革を行い何を求めているのか、何を目指しているか説明し理解度の促進を図るといいでしょう。これを繰り返すことで、企業理念に込められた思いや企業理解を促進することが可能になります。

03意識改革のメリット・デメリット

意識改革を行うことは、企業にとってメリットしかないように見えますが、デメリットも場合によっては存在します。この章では意識改革を行うメリットとデメリットをそれぞれ紹介いたします。

メリット

仕事と生活のバランスがとれる

労働時間や有給取得への意識改革は、仕事とプライベートのバランスの見直しにつながります。これまで労働集約型で働いてきた人は定時に退勤できるように仕事の方法を見直したり、有給取得を取るために上司の顔色を伺っていた人は、自身の好きなタイミングで有給を取得できるようになります。その結果、より働きやすい組織に変わることが期待できます。

生産性の向上

業務内容や業務フローに対しての意識改革は、生産性の向上につながります。特にやらないことを決めるというのは大きな生産性の向上になりますが、やらないことを決めるためにはやるべきことを決めなければなりません。そのためには戦略思考が必要です。どこにリソースを配分すれば目的を達成できるのかを意識することによって、戦略外のことは優先順位を下げることができ、生産性の向上に繋がるのです。

人材の育成・採用

人材育成に関する意識改革は、優秀な社員の確保に大きく寄与します。終身雇用が崩壊した中で、成長できる環境であることを社員が求めるようになってきており、人材育成の充実によって離職率低下が見込まれるだけでなく、新卒・中途採用にも影響を及ぼします。名前が知られている大企業であっても、成長できそうにない環境であれば内定承諾をしないという大学生の声も実際に上がってきており、人事部門の意識改革は企業の総合力を底上げする力となるでしょう。

デメリット

社員のモチベーション低下

意識改革をトップダウンで強制的に行ってしまうと、社員のモチベーション低下に繋がりかねません。意識を改革する対象はそれぞれの社員であり、社員自らが意識を改革する必要があるからです。組織として「このような意識改革が必要」という戦略を立てることは問題ありませんが、社員それぞれとの対話で「どうしたら良いと思うか」を問い、社員それぞれが発起人となる必要があります。

04意識改革を行うフロー

この章では、実際に意識改革を進める際のフローについて、紹介いたします。主に以下の4つのフローに沿って進めていくことで、意識改革を大きく推進することができるはずです。

1：課題を認識する

まずは、課題を認識する必要があります。何のために意識改革を実施する必要があるのか(課題)、意識改革をした際にどのような状態になっているのか(目標)。これらを明確にすることで、向かうべき方向性を定めることができます。仮に、意識改革を推進するためにAという施策を実施し、失敗に終わったとしても向かうべき方向性が定まっていれば、取るべき施策が間違っていた可能性や、施策のやり方に問題があったと判断することができ、PDCAを回すことができます。

2：具体的な行動に落とし込む

意識改革といっても、意識から変えるのは難しいので、まずは行動から変えましょう。できるだけ、社員に負荷のかからないような行動に落とし込むのがポイントです。例えば、生産性が低いという課題があり、MTGの時間をコンパクトにしようと言っても、行動に移す社員は一部でしょう。しかし、「MTGの時間を15分で設定するようにしてください。事前にアジェンダと資料は参加メンバーに通達し、当日はディスカッションだけに時間を割いてください」という具体的な行動に落とし込むことで、何をすれば良いかが明瞭になり、行動に移す人が多くなるはずです。これが当たり前になると、1時間のMTGが入った際には、「これって本当に必要なの？アジェンダは？30分では無理なの？」というような疑問が自然と湧くようになり、意識改革された状態になるのです。

3：管理職が率先して行動する

具体的な行動に落とし込んだら、管理職が率先して実行しましょう。部下は上司の行動を真似することが多く、管理職が率先して行動することで社内への浸透度が大きく変わります。例えば、MTGを15分で実施すると決めたのであれば、部署の定例もひとまず15分で実践してみましょう。そうすれば15分で終わらない場合でも、無駄な時間が削ぎ落とされ、適切な時間設定が見つかるはずです。

4：PDCAを回す

実際に運用してみると、上手くいかないこともあるでしょう。最初から全てがうまくいく施策はほとんどないので、PDCAを回していくことが大事です。しかし、闇雲に回すのではなく、目標・目的を達成する方向に向かっているのかを振り返る必要があります。この施策で意識改革は本当に進んでいるのか。一部の社員は進んでいるが、その他はまだであれば何が違うのか。これらを思考することで正しいPDCAを回すことができます。

05意識改革を阻害する要因

先述したフローに沿って実行しても、意識改革はそう簡単にはうまくいきません。この章では、意識改革を阻害する要因について紹介いたします。

トップダウンで実施している

意識改革が必要という発端は経営層であると思いますが、どのような意識改革が必要か、具体的な行動までもトップダウンで実施してしまうと、社員にとっては「やらされている」と感じ、行動は変わっても本当に変革したい意識は変わらないという結果になり兼ねません。そのため、時間はかかっても社員主導で実施する方が目的達成までは最短距離となることが多いです。

管理職が非協力的

社員主導で意識改革を実施するためには、現場の管理職の協力が必要不可欠です。具体的な行動目標に落とし込んでも実施するのは、現場の各社員であり、それを束ねる管理職が賛同していなければ、実施に至らないというケースも多くあります。しかし、一概に管理職が悪いと決めつけてしまうのも誤りです。現場には現場の事情があります。例えばMTGを15分で実施するという施策を行う場合に、20人いるチームであれば1人あたりの発言機会はほとんどなくなってしまうでしょう。そのため、現場の管理職も納得できるような行動目標を作る必要があり、ここでも社員主導である必要が出てくるのです。

現状維持バイアス

現状維持バイアスとは、変化や未知のものを避けて現状維持を望む心理作用のことです。特に日本人は現状維持バイアスが強いと言われており、変化を恐れる傾向にあります。しかし、これを逆手に取って改革のスピードを早めることもできます。社員主導で決めた具体的な行動目標を社長自らが発信し、強制的に実施する。強行的なようにも見えますが、決めたのは社員であり、社長ではありません。トップダウンでの号令によって当たり前が塗り変えられれば、この状態での現状維持バイアスが自然とかかるようになるでしょう。

06意識改革を行う際の注意点

次に意識改革を行う際の注意点について解説します。意識改革を行うことで得られる企業メリットが多数ある反面、実施には注意しておくことがあります。あらかじめ注意しておくべきことを理解できていれば、意識改革を実践する前に対策を講じることが可能となりスムーズな実践を行うことにもつながります。

強制的にならない仕組み作りが必要

意識改革における態度やものごとの考え方の変更は、強制的では実現しません。強制的に態度や価値観、考え方の変更をさせても長くは続かず結果として、もとの価値観や態度に戻ることも多々あります。こうなってしまっては、全く意味がありません。意識改革の必要性を正しく理解させ強制的に行われる仕組み作りが必要になります。この仕組みとは、経営層からのトップメッセージや市場の変化など変化をせざるを得ない自体に陥った場合が多いといえます。変らなければならない環境になれば、必然的に意識改革の必要性が出てくるでしょう。本来であれば、急に変革を求められる前に変化を促進することが必要です。

意識改革の必要性を理解させることが必要

意識改革を進める場合には、その必要性を理解させることも重要になります。ライバル社を始めとする外部環境の変化、自社内で発生する内部環境の変化などを理由に意識改革を進める際には、経営層をはじめ管理職からの強いメッセージをもとに意識改革を促進していきます。最初に経営層からの強いトップダウンメッセージをきっかけとした意識改革を開始することが最も有効な施策です。また、意識改革には時間を有することからも意識改革の必要性を繰り返し伝え変化を促すことも大切な手法になります。意識改革は、一人だけが行っても無意味です。チームや組織全体で行うことにこそ意味がある点からしても、トップダウンをはじめ強いメッセージを発信することは非常に重要なことです。

段階をおいた変革が必要

意識改革とその定着には時間が必要です。今日思い立って、すぐに意識改革が完了するわけではありません。意識改革には、小さな変革から徐々に大きな意識改革へと段階を追って実践していく必要があります。意識改革を成功させるポイントには、思い込みを捨てること、ゼロベース思考での視点、包括的な多面的視点、物事をシンプルに考えるロジカルシンキングなどの知識も必要です。こうした知識や手法を簡単に習得できる訳がありません。あくまでも最終ゴールに向けたステップを踏み意識改革を行う必要があるのです。同時に焦ってもいけません。意識改革のスピードは人それぞれです。意識改革の完了には、長い時間が掛かることを理解し実践をしていくことが大事だと理解しておきましょう。

07意識改革を促進するポイント

最後に意識改革を促進するポイントについて解説していきます。意識改革を促進するために考慮しておくべきことを明確にしておくことで、ポイントをおさえた意識改革促進が可能になります。意識改革を行う際に、促進ポイントを考慮した計画の立案や対応を行っていくことを理解しておきましょう。

理想と現実のギャップを整理する

意識改革を促進する際には、理想と現実のギャップについて整理を行いましょう。ギャップがある箇所については、そのギャップを埋める作業を行う必要があります。より具体的にギャップの内容を吟味し、どうすることでギャップが埋まるかを検討し実施していきましょう。このギャップを埋める際にも、意識改革は必要です。実際には意識改革を行うことで、どうなるべきかを最初に定義し、その後に現状とのギャップの整理を行います。その後に、発生しているギャップを埋める方法について吟味し実践します。ゴールだけではなく、ゴールに向けたプロセスの整理と整備が必要であると理解しましょう。

経営層自らが実践する

意識改革については、経営層からのトップメッセージだけではなく、経営層が自ら実践していくことで、メンバーの意識改革促進スピ―ドに変化がおきます。意識改革の方法は、人それぞれであっても何故、意識改革を行うべきかについては共有化し方向性を合わせていきましょう。この方向性の統一は、経営層からの強いトップメッセージで行われます。また、経営層が実践していることは社内で周知されることからも、意識改革を促進する上で大きな意味と影響力を持つことを理解しておきましょう。

改革を具体的に明示する

改革内容は、概要だけではなく、できるだけ具体的に明示をする必要があります。概要だけであれば、受け取り方や対応方法に差が出てきます。こうした差を発生させないためにも、いかに具体的に明示できるかが大事です。ただし、意識改革のスピードや方法は人により異なります。全てのスピードや方法を合わせることはできませんが、目指すべき方向性やゴールイメージは統一化しておくことが必須だと理解しておきましょう。

社員に負荷をかけないようにする

急激な変化に人は対応できないものです。そのため、可能な範囲でゆっくり始めてみるのも1つの手と言えるでしょう。大事なことは目標・目的に対して前進しているかどうかです。まずは、MTGのアジェンダを事前に共有するという行動目標を達成し、その後に15分で設定するといったように、段階をつけるのも有効な戦術です。

時間がかかることを許容する

意識改革には、時間がかかります。行動を変えるのは管理職の理解があればすぐに実施可能ですが、意識を変えるには相応の時間がかかるでしょう。これは企業に根付いてきた文化や風土も影響しており、一朝一夕では変わることではありません。だからこそ、明確に目標・目的を定め、社員主導で実施していく必要があるのです。

08研修で意識改革を実践している企業事例

この章では、研修で学んだことが現場で活かされていないという課題を抱えていたコニカミノルタジャパン様が、研修のあり方を意識改革に変えたことにより、この課題を解決した事例を紹介いたします。

抱いていた課題

職場での変革推進について社内でヒアリングを行った結果、「研修を受けても実践をイメージしにくく、その場限りの学習になっている」・「業務に必要なスキルを学ぶ機会が少ない」という意見があり、そこから2つの課題を設定しました。1つ目が「複雑化する業務、多様化する働き方に学びの提供が追いついていない」ということ、2つ目が「従来の研修が基本スキル習得に留まっていて、実践・応用スキルを学ぶ場がない」という課題です。

実施した施策

2020年からは集合研修の目的を知識・スキルの習得に置かず、職場での実践をメインに位置づけ、それぞれの社員が職場で変革を推進し、変化・成長実感を得るための「意識変革」・「マインドセット」にフォーカスしました。研修の中で「自分が何を課題だと感じていて、何を実現したいのか」ということをそれぞれ明確にしてもらい、職場で実行する意欲を持ってもらうことに注力されました。

具体的には、1枚のシートに自分自身の課題、自組織の課題、自分自身と組織のありたい姿、三か年計画と、その実現に向けて阻害要因になりそうなメンタルモデルなどを分析してまとめてもらいます。その後、職場でメンバーも巻き込みながら行動計画を具体化し、上司に合意を得てアクションするという形で実施しました。実行する中で新たな課題が出てくるので、その解消にも弊社Schoo for Businessをご利用いただいています。

施策の効果

研修で変革の当事者としての目的が明確になり、学びへの意識が高まりました。「学びは職場で成果を生み出すための手段である」という意識があると、自分事として学ぶことができます。 自分で課題感をもって学びながら実践し、それを半年後に振り返ることで達成感が得られ、それがまた学ぶ意欲へと繋がります。あくまで学びは手段であって、目的は職場で成果を生み出すことなので、学びが目的化しないように、「学んだその先に実現したい事は何なのか？」それぞれの社員の想いを深められるようなサポートを人財開発部としての役割として施策を推進されています。

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09まとめ

本記事では、意識改革をテーマに企業におけるメリットや推進時のポイントについて解説しています。意識改革という言葉は、一人だけが対象となると理解されることも多いのですが、実際には個々人の活動だけではなく企業全体での活動でも利用される用語です。こうした意識改革が本来どういった意味を持つかについても解説していますので、ビジネスにおける意識改革の意味を正しく理解し促進をはかっていきましょう。本記事を参考にして頂き、自社における意識改革を進める際に何を留意すべきかなどを踏まえた促進を行っていきましょう。

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• 登壇者：小金 蔵人 様

  株式会社ZOZO 技術本部 技術戦略部 組織開発ブロック ブロック長 / 組織開発アドバイザー STANDBY 代表
  
  1998年に大学卒業後、味の素株式会社に入社し、営業マーケティングに従事。2006年にヤフー株式会社へ転職し、新規ビジネス開発・サービス企画のリリースを経験するかたわらで各種組織活性プロジェクトを推進。2016年に希望して人事部門に異動後、全社の人材開発・組織開発を担当。1on1ミーティングをはじめとしたピープルマネジメントツールの推進や管理職のマネジメント支援と並行して、現場の組織課題解決をサポート。2019年に個人での組織開発アドバイザリー事業と組織開発エバンジェリストとしての情報発信を開始。2020年に株式会社ZOZOテクノロジーズ（現・株式会社ZOZO）へ転職し、現在は全社およびクリエイター部門の人事企画・人材開発・組織開発に携わっている。

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