OKRとは｜KPIやMBOとの違い・具体例などを紹介

01COOとは

COOとは、「Chief Operating Officer」の略語です。日本語にすると、「最高執行責任者」を意味します。日本では、副社長に該当する立場の人が、COOの役割を果たすことが多いとされています。

COOは、会社法で規定されている役職ではありません。そのため、定義や役割については、企業によって異なる場合もあります。また、COOは主にアメリカで利用されている役職でした。しかし、日本でもスタートアップ企業を初めとし、最近では大手企業でも利用されるようになっています。

COOとCEOの違い

CEOは、「Chief Executive Officer」の略語です。日本語では最高経営責任者を意味します。つまり、COOとの違いは執行の責任者なのか経営の責任者なのかという違いにあります。

同一企業内でCEOとCOOが置かれている場合、CEOが企業のナンバー1、COOは企業のナンバー2という立ち位置になります。COOとCEOの役割の違いは、CEOが経営に関する最終決定をし、COOはその決定に従って業務執行をする最高責任を担うことです。経営が複雑化する中、執行役の役割を分担することで、各々の負担を減らし、効率が上がることが期待されます。

COOと執行役員の違い

執行役員は、組織内の高位の管理職を指しますが、役職の名称や責任は組織によって異なる場合があります。一般的には、執行役員は組織全体の戦略的方針や方向性の決定に関与し、その他の高度な管理業務を担当します。具体的な役割や責任は組織によって異なるため、COOと執行役員の間で一貫した定義は難しい場合も存在します。

執行役員は経営陣の一員として、組織の全体的な運営や戦略に対する責任を持ち、COOは主に日常的な運営活動に焦点を当てる役職とされることがあります。組織によっては、COOが執行役員のポジションに統合されている場合もありますし、別々のポジションとして存在する場合もあります。役職の定義は文化や業界によって異なるため、具体的な組織の事情に基づいて解釈されることが多いです。

02COOの具体的な役割

COOの役割は企業によっても異なり、事業全体の管掌を行う役割もあれば、バックオフィス全体の管掌を行う役割など、さまざまです。しかし、一般的にCOOの具体的な役割としては、次の3つが存在します。

ここではそれぞれについて解説していきます。

CEOのサポートをする

COOは、CEOの経営方針に従うという点で、CEOのサポートをすることになります。そのためには、企業の経営方針への理解力が求められます。また、企業が取り扱う商品やサービスにかかわる市場全体の動向をしっかりと抑えていなければなりません。そこで利益が得られる分野を探し出すのです。 CEOは、長期的な視野で方針を決定しますが、COOは短期的に結果を出さなければなりません。そのため、意見の食い違いが生じることもあるでしょう。CEOの決定の意図をくみ取り、協力しながら業務を進めなければならず、良好な人間関係を築くスキルも求められます。

経営方針を実行に移す

CEOが示す経営方針を実行に移すことになりますが、はじめにそれが実現可能なものかを確認する必要があります。業務を進めるにあたって、何か制約となるものはないか、実行にあたって人材や資源、時間などのリソースは十分かなど、現場サイドに立って検討します。 経営方針を実行に移すにあたり、現状では不可能、または調整が必要な点があるかもしれません。これらをCEOにアドバイスするのもCOOの役割です。そのためには、社内で行われている業務への理解力が不可欠です。

企業のリソースを最適化する

経営方針を実行に移すために、企業のリソースとなる人材、資金、資材などを最適化する必要もあります。これらを、ただ最適化するために動かすのではなく、現場の理解を得ながら行う必要があります。なぜなら、無理な配置換えは現場の士気を下げる原因になる場合があるためです。 そこで、COOには、現場とのコミュニケーションスキルも求められます。時には説得する必要もあるかもしれません。「この人が言うならやってみよう」と思わせるほどの信頼、人柄がなければ、非常に難しい役回りになるでしょう。

03COOを組織に置くメリット

組織の中にCOOを置くメリットとしては、主に以下が挙げられます。

ここではそれぞれについて解説していきます。

スピーディーな経営ができる

COOを組織に置くことで、経営判断を迅速に行うことが可能になります。COOは、日常の業務運営や短期的な戦略の実行を担当し、CEOは長期的なビジョンの策定や外部との関係構築に集中できます。この明確な役割分担により、企業全体の意思決定プロセスが加速し、変化の激しい市場環境にも柔軟に対応できるスピーディーな経営が実現します。

規律のある経営が可能になる

COOが組織内にいることで、日常業務の管理やプロセスの整備が徹底され、規律ある経営が可能になります。COOは、効率的な業務フローの構築や社内のリソース配分の最適化を図り、企業全体の運営を一貫して管理します。これにより、業務の無駄を削減し、組織全体が秩序のある運営を行うことで、持続的な成長を支える強固な基盤が構築されます。

経営候補の人材を育成できる

COOの役割を通じて、将来の経営者候補を育成することができます。COOは企業運営の中心に立ち、幅広い業務経験を積むことで、経営に必要なスキルや判断力を身に付けます。このような経験を積んだCOOは、将来的にCEOや他の経営層としてのポジションに昇進する可能性が高くなり、組織全体のリーダーシップの強化と次世代経営陣の育成につながります。

04COOに求められるスキル

COOはCEOに並んで重要なポジションです。COOになるためには、それなりに高度なスキルが必要と言えるでしょう。COOになるために必要なスキルは次が挙げられます。

ここではそれぞれについて具体的に解説していきます。

理解力

COOには経営方針に対する理解力と、社内情勢についての理解力が必要になります。執行役員として経営方針に対する理解力が必要なのはもちろんのこと、自社での課題や障害が発生した場合に、「誰に何を伝えれば解決するのか」といった迅速な対応がとれるよう、社員一人一人についてを理解する視点も大切です。

推進力

COOが従業員をひっぱり、事業を成長させていかなくてはならないので、推進力が必要になります。実際に業務を行う実働部隊を動かすことはもちろんですが、必要であれば新規のクライアントを自らアポや契約をとったりと、従業員に対して行動で推進力を示すことが重要になるでしょう。

忍耐力

COOは執行役員として、企業の顔となるポジションなので、当然その期待値は社内外問わず高くなります。そのため、「早く結果を出さなければ」というプレッシャーが付きまとうケースが多いため、そのプレッシャーの中で、求められた成果を出すためには、相応の忍耐力が必要になるでしょう。

統率力

組織をまとめて、従業員個人個人の力を引き出すような統率力も、COOには求められます。COOは他の執行役員と比較して、現場に近いポジションであるため、よりも現場目線での統率力が重要です。社内の人数が多ければ多いほど、統率力は重要なスキルになるでしょう。

05COOになるためのキャリアパス

企業として、COOの役職を設けたい場合、どのようなキャリアパスがあるのでしょうか。以下の3つのキャリアパスについて解説します。

企業内で昇進する

一般的なCOOになるためのキャリアパスとして、企業内で昇進することが挙げられます。課長や部長のような役職に昇進する場合と同様に、COOの役職に任命するのです。複数の業務部門の経験している人材は、企業のこともよく知っていることもあり、最適な人材となりうる可能性が高いといえます。

転職をする

COOのような経営人材を、転職によって獲得する企業も少なくありません。「CxO」の役職経験者や、プロジェクトマネージャーなど責任のある役職を経験している人物が望ましいでしょう。転職エージェントに依頼する形で、転職を希望する経営人材を紹介してもらう方法があります。求職者と企業側の間にエージェントが入ることで、ミスマッチを防止できるメリットもあります。

ヘッドハンティング

ヘッドハンティングにより、優秀な経営人材を獲得する方法もあります。経営人材が求職中であることは珍しく、待ちの姿勢で優秀な人材を獲得するのは困難です。企業側から積極的にアプローチすることで、可能性を広げることができます。ただし、当人を説得するのに時間がかかることがあるのがデメリットになります。

06COOを育成するためのポイント

COOにふさわしい人材を育てるために、企業は何をすればいいでしょうか。4つのポイントを解説します。

経営層がCOO育成にコミットする

COO育成のポイントとして、経営層が経営人材の育成にコミットする必要があります。経営人材の育成に力を入れていることが企業全体に伝われば、各部門、各従業員にその必要性を意識させることができます。自社から経営人材候補が登場するか、各部門が人材育成に力を入れるかは、経営層がCOO育成に取り組む姿勢次第であるといっても過言ではありません。

十分な成長機会を与える

経営人材候補にとって、経営者の話を聞く機会や研修の受講も大切ですが、実務経験も重要なポイントになります。それで、実務経験をしっかりと積んでもらうために、時間をかけて十分な成長機会を与える必要があります。

古い慣習にとらわれない合理的な人材登用

日本には、古くから年功序列の考えが根強く残っています。しかし、成長著しい若手社員を抜擢するなど、古い慣習にとらわれない合理的な人材登用が必要な時代になっています。加えて、上司の推薦や過去の業績にとらわれることで、客観的な人材登用ができなくなる場合もあります。人事評価の見直しをするなど、優秀な人材が埋もれてしまわない努力も必要です。

COOの外部採用も検討できる

自社での経営人材の育成と並行して、COOの外部採用も検討できるでしょう。「経営人材育成」に関する調査 結果報告書によると、「要件を満たす経営人材を外部から採用できている」企業は62.2%あり、「外部採用した人材が期待通りに成果を上げている」企業は74.3%であるとの調査結果が出ています。

▶︎参考：「経営人材育成」に関する調査 結果報告書

07オンライン研修｜Schoo for Business

Schoo for Businessでは、約8,500本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。階層別研修やDX研修なども実施でき、さらにアセスメント機能も標準で備わっています。また、自律学習の支援ツールとしても活用いただいており、「主体的に学び、成長する人材」の育成を目的にして、ご導入いただくことが多いです。

Schoo for Businessの資料をダウンロードする

人材育成に関するSchooの講座例

Schooでは8,500本以上の動画をすべて自社で作成します。この章では、人材育成・研修に関するSchooの講座を紹介します。研修担当者の方であれば、10日間限定でSchooの全授業をお試し視聴できるデモアカウントを発行可能ですので、気になるものがあれば、お気軽にお問い合わせください。

社員研修のあるべき姿

この授業では、社員研修の必要性や役割についてインストラクショナルデザイン（ID）を軸に学びます。研修担当者として「何のために社員研修を行うのか」「研修の役割と担当者としての立ち位置」など、研修の根本的な考え方をまず問い直すために、インストラクショナルデザイン（ID）をもとにした研修のあるべき姿について学んでいきましょう。

ビジネスパーソンの『学習設計マニュアル』

この授業では、学校教育の勉強とは異なるおとなの「学び方」について学びます。社会に出てからの「学び」は、学校教育での「勉強」とは言葉は似ていますが、まったく異なる行動です。そこで、「学び方」を学ぶことによって、今の自分に適した学習を設計できるように、インストラクショナルデザイン（ID）の研究者である熊本大学・鈴木克明教授からおとなの「学び方」について学んでいきましょう。

研修の組み立て方 ‐ 設計・実施・評価

この授業では、研修の設計から実施、評価までの一連の組み立て方について学びます。研修担当者のために研修の設計・実施・評価がデザインできるように、インストラクショナルデザイン（ID）をベースにヒューマンパフォーマンスインプルーブメント（HPI）、プロジェクトマネジメント（PM）の考え方を掛け合わせたビジネスインストラクショナルデザイン（BID）を基に研修の組み立て方について、講師２名のデモンストレーション形式で学んでいきます。

全講座を無料視聴可能！10日間のデモアカウントを発行する

※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。

導入実績

Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで幅広い企業にご導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、階層別研修やDX研修としての利用もあれば、自律学習としての利用もあり、キャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

導入事例も掲載しているので、ご興味のあるものがあれば一読いただけますと幸いです。以下から資料請求いただくことで導入事例集もプレゼントしております。そちらも併せて参考にいただけますと幸いです。

Schooの導入事例集をもらう

08まとめ

企業を取り巻く環境は、想像以上のスピードで変化しています。COOを含む役職の細分化は、それぞれの役割に専念して成果を上げるための、有効な施策となるかもしれません。そのためにも、有能な経営人材を育成することは、企業が優先すべき課題のひとつなのです。