サイロ化とは？原因や組織課題、解消方法をわかりやすく解説

01サイロ化とは？

ビジネスにおける「サイロ化」とは、組織内の部署やチーム、システムが孤立し、互いに連携が取れていない閉鎖的な状態を指します。語源は穀物などを貯蔵する独立した円筒形の庫（サイロ）が立ち並ぶ様子に由来し、日本では狭い壺に閉じこもる様子から「タコつぼ化」とも呼ばれます。

サイロ化は大きく分けて「組織のサイロ化」と「システムのサイロ化」の2種類があります。組織のサイロ化は部門や部署に関するもので、システムのサイロ化はアプリケーションやデータベースに関するものです。どちらのサイロ化も、業務効率の低下や経営判断の遅れを招き、DX推進の障害となります。以下では、それぞれの具体的な内容について詳しく解説します。

サイロ化の種類1：組織のサイロ化

組織におけるサイロ化とは、部門や部署が孤立し、互いに連携や情報共有が行われない状態を指します。他部署への関心が薄れ、自部門の業務にのみ集中することで、「たこつぼ化」とも呼ばれます。各部門が独自の目標や評価基準で動くことで、組織全体の最適化よりも部門最適が優先されてしまい、会社の生産性が低下します。

具体的な例として、営業部門と開発部門が協力せずバラバラに業務を進めた結果、顧客ニーズと乖離した商品が開発されてしまい、結果として営業部門の業績も悪化することなどが挙げられます。

サイロ化の種類2：システムのサイロ化

システムのサイロ化とは、企業内のITシステムやデータが部署や業務毎に孤立し、相互に連携がとれていない状況を指します。部門の縦割りを背景に、各部門がそれぞれ個別最適でシステム導入することが主な要因です。部門ごとに連携のとれていないシステムを利用することで、データ形式が揃わない、データの整合性が取れないなど、全社視点での情報管理が困難になります。

具体的な例としては、営業部門の商談管理システムとカスタマーサポートの問い合わせ管理システムが連携していないケースが挙げられます。このようなケースでは、それぞれの部門が顧客とどのようなやりとりをしたのかが一貫して把握できないため、サポートに問い合わせ中の顧客に営業担当がセールスの電話をしてしまうなど、顧客体験の悪化につながる問題が発生します。

02サイロ化が起きる要因

ビジネスにおけるサイロ化は、主に縦割りの組織構造や文化が根付いていることが要因として挙げられます。これにより、部門や部署が孤立し、互いに連携や情報共有が不足する状態に陥ります。このような状況では各部門が自部門の責任やミッション達成を追求する「部門最適」に陥りやすく、他部署への関心が薄れます。結果として、同じ業務の重複や、独自の業務プロセスや用語が生まれることで、組織全体の生産性が低下します。

組織構造・文化要因

サイロ化は、縦割りの組織構造が土台となり、そこに部門間連携を阻む何らかの要素が加わることで発生すると言われています。具体的には、部門間の競争意識といった文化的要因や、KPIの不一致です。部門ごとの目標やKPIが連動していないと、各部門が相互に協力するインセンティブが薄れます。さらには、「営業部は売上・商品開発部はコスト削減」など、相反する可能性がある指標を目標として採用すると、「急ぎの発注はコスト増につながるから受けたくない」など、相互に協力しないことが部門として合理的な判断になってしまうこともあるのです。また部門の専門性が高いことも、他部門との共通言語の少なさや、業務進行における「当たり前」の認識差を生み、サイロ化につながる可能性があります。

ITシステム・プロセス要因

ビジネスにおけるサイロ化は、ITシステムや業務プロセスの問題からも発生します。 大きな原因のひとつが、各部署が自分たちの業務に合わせて「個別最適」でシステムを導入してしまうことです。会計や人事、生産管理といった業務ソフトウェアを選ぶ際、部署ごとの使いやすさを重視してカスタマイズすることで、それぞれのシステムが独立し、データの共有が困難になります。

現場の担当者は、自分たちにとって便利なシステムを選びがちです。特に近年は、簡単に利用開始できるクラウドツールなどを現場判断で導入するケースも増えています。しかし、他部署との連携を考慮せずに導入すると、後から統合しようとしても、仕様の違いからデータの加工や改修に多大な手間とコストがかかってしまいます。

また、こうした現場の判断だけでなく、既存システムが古く新しいプロセスに適合できない場合（レガシーシステム）や、企業合併によって異なるシステムを同居させざるを得ない場合など、環境要因によって構造的にサイロ化が発生することもあります。

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03サイロ化によって生じる問題点

サイロ化によって生じる問題点には、主に以下の6つが挙げられます。

ここでは、それぞれの問題点について詳しく紹介します。

非効率な意思決定や機会損失

経営層やリーダーが状況を正しく認識して質の高い意思決定を行うためには、正確な情報がタイムリーに得られる環境が不可欠です。一方、サイロ化が進むと部門間の情報共有が不足し、情報が断片的になり、かつ情報の流通スピードも低下します。結果として、全体像を把握しないまま意思決定を行ったり、勘に頼った判断をせざるを得なくなります。また部門ごとに目標を共有せず、それぞれの視点で事業を推進しているようなケースでは、各部門からの報告内容が食い違うなど、社内の混乱も発生しがちです。こうした問題により、不適切な意思決定や機会損失の発生、対応コストの増加といった深刻な影響が生じます。

DX化の遅延

特にシステムのサイロ化が進むと、部門ごとにレガシーシステムが温存され、データ連携が不十分な状態が続きます。これは全社的なDXの推進難易度を高め、大きな障壁となります。また部門最適化されたシステムが複数存在する場合には、現場では既存システムへの慣れや業務変更への抵抗が起こりがちです。さらに企業内の情報が孤立・分断された状態では、全社的なデータ活用へのハードルも高くなります。このように、サイロ化はデジタル技術で事業活動や社内体制を変革するDXの実現を妨げ、結果として企業全体の競争力低下を招くのです。

作業効率の低下・生産性の悪化

組織のサイロ化、システムのサイロ化、いずれも作業効率を低下させ、生産性の悪化につながります。まず組織のサイロ化が発生すると、部門間の協力体制が築けず、場合によっては対立が生じることで、「どう判断するのが全社の利益になるのか」といった視点が抜け落ちます。各部門がチグハグな動きをとり、同じような業務を重複して行ったり、全社の利益に反する判断が行われたりすると、生産性は大きく悪化してしまいます。またシステムのサイロ化は、管理コストの増加につながるだけではく、効率化のキーとなるDX推進の障壁になることで、全社の生産性を引き下げます。

サービス品質低下と顧客満足度の低下

組織のサイロ化が発生すると、各部門が自部門の利益を優先するようになり、顧客目線の判断がされづらくなります。また社内のコミュニケーションコストが上がり、情報連携の精度が落ちることで、直接顧客と対峙していない部門はリアルな顧客の声を理解する機会を失いがちになります。

またサービス品質を向上させるには、さまざまなチャネルから顧客情報を収集・分析し、活かすことが重要です。しかしシステムのサイロ化が発生していると、部門横断でのデータ収集や分析が困難となります。結果として断片的な情報しか商品やサービスの品質向上に活かすことができず、顧客満足度の低下につながります。

コスト効率の悪化

部門ごとにシステムを個別運用する状況は、無駄なライセンス費用や運用コストの増加を招きます。システムやツールによっては大規模導入で単価が引き下がるものも多い中、部門ごとの小規模導入ではそういったメリットも得ることができません。また同じ機能を持つツールを複数導入するケースではコストの重複が発生し、全社的なデータ統合がされないことで手作業での集計など不要な業務も増加します。さらに部署間の情報共有が不足すると、確認作業や調整のための会議が増え、無駄なコミュニケーションコストも生じます。結果として、コスト効率の著しい悪化につながります。

エンゲージメント低下と離職リスクの増加

サイロ化が進むと、「他部署の仕事は自分には関係ない」という意識が生まれ、組織への帰属意識が希薄になります。また部門間の壁が高くなることで、情報共有や協力依頼が心理的な負担となり、業務進行におけるストレスが増大します。こうした状況では、仕事へのやりがいや組織への一体感が失われ、従業員エンゲージメントが低下します。その結果、優秀な人材の離職リスクが高まり、組織全体の活力低下を招く恐れがあります。

04サイロ化を改善するメリット

サイロ化を改善することで、前述した「非効率な意思決定や機会損失」や「DX化の遅延」など多くの問題を解決できます。特に、DX推進による生産性やサービス品質の向上は、多くの企業で喫緊の課題となっているので、サイロ化を改善する大きなメリットと言えるでしょう。

加えて、部門間の連携が活発化することで、新たな視点が生まれ、イノベーション創出の機会も増える可能性があります。また、自身の仕事が組織全体にどう貢献しているかが見えやすくなるので、従業員のモチベーション向上・維持にも効果を発揮するかもしれません。

05サイロ化解消に向けた具体的な改善方法

サイロ化解消に向けた具体的な改善方法には、以下の5つがあります。

• ・ビジョン浸透と目標アラインメント
• ・人材ローテーションと学習機会提供
• ・他部門理解の促進
• ・サイロ化防止のためのチーム・組織再編
• ・情報の一元管理・システム統合

ここでは、それぞれの方法について詳しく紹介します。

ビジョン浸透と目標アラインメント

サイロ化の主要な要因の1つとして、部門ごとの目標が個別化しており、連動性がない点が挙げられます。そのためサイロ化を解消するには、部門横断で同じ方向を目指すための共通のビジョンと、それを基にした相互に整合性のある目標設計（目標アラインメント）が不可欠です。また共通のビジョンはただ掲げるだけでは意味がなく、現場社員が日々の判断基準にできるまで浸透させることが重要です。経営層からの発信だけでなく、現場社員が自ら言語化してディスカッションする機会を設けたり、ビジョンを基にした評価や称賛の機会を設けるなど、中長期的な視点で施策に取り組む必要があります。

人材ローテーションと学習機会提供

サイロ化を解消するには、部門や職種の垣根を越えた交流・異動が重要です。複数の部門や拠点での業務を経験することで、それぞれの役割や視点を深く理解できるようになります。また、職域を超えた研修や学習機会の提供も効果的です。こうした取り組みにより、従業員は企業全体での各部門の立ち位置を把握し、部門間の連携意識が高まります。組織の孤立も防ぎ、協力しやすい職場環境へと整備されます。

他部門理解の促進

他部門への理解促進は、サイロ化の解消に不可欠です。上で挙げた人材ローテーションもその有効な手段の1つですが、人の異動を伴う施策は影響範囲が大きく、全社員への適用は容易ではありません。そのためより実施ハードルが低く、他部門理解の促進につながる施策も並行して行うのが重要です。例えば、部門ごとの取り組みを共有する場を設けることで、各部署の業務内容や課題を知る機会が生まれます。また、複数部門合同での定例会議やプロジェクトを実施することも効果的です。こうした取り組みにより、従業員は他部署の役割や重要性を理解し、組織としての一体感や協力体制が醸成されます。

サイロ化防止のためのチーム・組織再編

縦割り組織の弊害が目立つ場合は、組織やチームの再編を検討するのもよいでしょう。組織構造が変わると、物理的に従来のサイロが解体されることになります。業務フローやコミュニケーションラインに変化が生まれることで、社員の意識に変化を促しやすくなるでしょう。一方で、ただ組織図が変わるだけでは不十分です。慣れ親しんだ環境の変化に反感を抱く社員も発生し、場合によっては「ただ混乱が生じただけ」に終わるリスクもあります。そのため組織再編を行う際は、サイロ化と関係の深い評価・目標設計の見直しや、再編の目的を従業員が納得できるように丁寧に伝えるなど、慎重なプロセス設計と進行が不可欠です。

▶︎関連記事：チームビルディングとは？定義やその目的、実践時のポイント・施策について解説

情報の一元管理・システム統合

サイロ化解消には、部門ごとに散在するデータやシステムを接続し、情報の一元管理を行う仕組みの構築が不可欠です。企業全体のデータの統合により、情報が可視化され、必要なデータや資料をリアルタイムで参照可能になります。一方で、システムのサイロ化は環境要因で発生することも多く、統合の進行は容易ではありません。成功確率を高めるためには、一度にすべてを変更しようとするのではなく、全体像を把握しながらステップを踏んで連携を広げていくことが大切です。サイロ化しているシステムの中でも特に影響が大きいのはどこか、最小限の変更で済ませるために既存のシステムを活かせないか、などを検討しつつ、現実的なロードマップを設計します。また、現場へのメリットの提示と丁寧な説明も不可欠です。

▶︎関連記事：ナレッジマネジメントとは｜メリットやフレームワークについて解説

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06サイロ化の解消に役立つSchooのオンライン研修

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  担当講師：石川 優太朗先生

  組織で起こすイノベーションの専門家
  
  1988年生まれ。IT会社２社を経験し、要件定義からテストまでの一連に携わる。マネジメントに強み。その後、アクセンチュアに転職し、31歳にマネージャー（課長）に昇格、官公庁を中心にDXを推進する。2021年に大手保険会社に転職し、イノベーションを起こすための事務局として組織作りやサービスをブラッシュアップさせるデザイン思考、案件評価などを実施。「組織（マネジメント）」×「DX」×「イノベーション」が専門分野。mxv合同会社の代表も務める。

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  担当講師：菊地 天平先生

  天平株式会社 代表取締役
  
  日体大卒。脳みそまで筋肉！と言われていた学生時代から、経営コンサルができるまでに成長。得意技は「パーパス経営」のコンサルと「ロジカルシンキング」を教えること。すべては「サステナブルな人と組織をこの地球へ」届けるために。こわい人じゃありません（笑）気軽に声をかけてください☆彡

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この授業では、サイロ化の解消に役立つ、「チームワークの向上を図る各アプローチ方法」について学ぶことができます。チームワークを高めるために、心理的安全性・モチベーション・組織内での協働・インターナルコミュニケーションといったアプローチ方法について解説しています。

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  担当講師：田中 弦先生

  Unipos株式会社　代表取締役社長CEO
  
  1999年にソフトバンク株式会社のインターネット部門採用第一期生としてインターネット産業に関わる。ブロードキャスト・コム（現 Yahoo!動画）の立ち上げに参加。その後ネットイヤーグループ創業に参画。 2001年経営コンサルティング会社コーポレイトディレクションに入社。 2005年ネットエイジグループ（現UNITED）執行役員。モバイル広告代理店事業の立ち上げにかかわる。2005年Fringe81株式会社を創業、代表取締役に就任。2013年3月マネジメントバイアウトにより独立。2017年8月に東証マザーズへ上場。2017年に発⾒⼤賞という社内⼈事制度から着想を得たUniposのサービスを開始。2021年10月に社名変更をし、Unipos株式会社 代表取締役社長として感情報酬の社会実装に取り組む。2022年10月に著書「心理的安全性を高めるリーダーの声かけベスト100（ダイヤモンド社刊）」を刊行。

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