組織の硬直化を防ぐには？原因と具体的な対策を解説

01組織の硬直化とは？

組織の硬直化とは、環境変化に対して組織が十分なスピードで意思決定や業務変更を行えず、対応が遅れたり停滞したりする状態を指します。背景には、かつて合理的だった制度・構造・慣習・価値観が時間とともに固定化し、現状維持が強まる性質（組織慣性）が働くことがあります。結果として、新しい挑戦や変化が進みにくくなり、場合によっては形骸化や機能不全といった問題として表面化します。

▶︎参考：小沢和彦｜組織変革論における組織慣性概念の検討｜『経営戦略研究』No15（2015）

02組織の硬直化を示す兆候

組織の硬直化を示す兆候は、主に以下の5つが挙げられます。

ここでは、それぞれの兆候について詳しく紹介します。

ルールの変更や柔軟な運用がされにくい

「前例がないから」「ルールだから」という理由で現場の提案が却下される場面が増えていれば、それは硬直化の兆候の一つかもしれません。もともとは業務品質を守るために設けられたルールであっても、環境が変われば合理性を失うことがあります。たとえば、DX推進の文脈で新しいツールの導入を提案しても、既存の承認フローや運用ルールが壁となり、検討すら進まないといったケースが考えられます。ルールそのものが悪いのではなく、ルールを見直す仕組みが機能していない点に注目する必要があります。

目標指標や予算配分・人員配置が固定化している

予算編成や人員配置が毎年ほぼ同じ構造で繰り返されている場合、新しい取り組みへの「探索」にリソースを振り向けにくくなる可能性があります。たとえば、新規事業や部門横断プロジェクトへの予算申請が「前年踏襲」の枠組みのなかで常に後回しにされるといった状態が典型です。過去の成功体験や確立された制度に基づく配分が固定化すると、市場変化に合わせた機動的な資源シフトが難しくなり、長期的な競争力の低下につながる恐れがあります。

意思決定プロセスが複雑で遅い

「稟議が5段階ある」「誰が最終決裁者かわからない」といった声が現場から上がっている場合、意思決定プロセスの複雑化が進んでいるサインかもしれません。承認ステップが多層化するほど、一つひとつの判断に時間がかかり、新しいアイデアの実行タイミングを逸しやすくなります。責任の所在が曖昧な状態が続くと、関係者全員が「誰かが決めるだろう」と考え、結果として誰も動かないという停滞が生まれる傾向があります。

経営が現場の実情を把握していない

経営層と現場の間で情報の流れが悪い組織では、環境変化を最も早く感知できる現場の声が意思決定に反映されにくくなります。「現場で起きている課題を上に伝えても、何も変わらない」という諦めや、「意見を伝えると批判される」という恐れがあると、発言が控えられ、現場の沈黙が強まります。心理的安全性が低い職場で起こりやすい典型的なパターンです。この状態では、組織として必要な変化の方向性を正しく定義すること自体が困難になる可能性があります。

データやKPIが部門別に分断されている

各部門が独自のKPIだけを追い、他部門のデータや成果を参照しない状態は、いわゆる「サイロ化」の兆候です。部門ごとの部分最適が進むと、全社的な課題に対して横断的な連携が取りにくくなります。たとえば、マーケティング部門と営業部門がそれぞれ異なる顧客データを持ち、統合されていないために施策の整合性が取れないといったケースは、縦割り構造の典型的な弊害といえるでしょう。

▶︎関連記事：サイロ化とは？原因や組織課題、解消方法をわかりやすく解説｜Schoo

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03組織の硬直化を引き起こす原因

組織の硬直化を引き起こす原因には、主に以下の5つがあります。

この章では、それぞれの原因について詳しく紹介します。

過去の成功体験への固執

本来、企業において自社の勝ち筋を探し、上手くいった手法や投資を拡張することで企業成長につなげることは、合理的な取り組みです。しかし、外部環境や前提条件が変わってもなおその「成功体験」に固執することは、組織に現状維持の性質を強め、かえって業績の悪化につながる恐れがあります。

Schoo for Businessの授業『ビジネスアジリティ入門：適応し、変革する力』（講師：山本 政樹先生）では、既存の自社の価値を過信したことで不振に陥った例として、米国のDVDレンタルサービス企業のブロックバスターを紹介しています。

当時のCEOは2008年に市場環境について問われた際、ブランドの認知力を理由に「競争環境については心配していない」と回答していました。しかし、Netflixなどの配信サービスの普及により、わずか2年後には倒産（連邦破産法第11条の適用を申請）することとなったのです。

トップダウンの組織構造

トップダウン型の意思決定は、方針を迅速に統一できるという強みがあり、危機対応や大規模な方針転換の局面では有効に機能することもあります。一方、Schoo for Businessの授業『“強い”会社とは？〜人が自ら動き出す環境をつくる〜』に登壇する松岡保昌先生は、企業規模がある一定まで来ると、トップが現場で起こっている全てのことを理解できなくなる時が来ること、そこが更に成長するか鈍化するかの境目になることを解説しています。

トップが現場の全てを把握できない状況では、環境変化に適応するために、現場から正確な情報が上がる仕組みを構築する必要があります。そのうえで、トップダウンのマネジメントが根付いた組織では、経営・現場双方のマインドと行動を変える取り組みも欠かせません。

ミスや失敗への許容度が低い文化

失敗が人事評価に直結する、あるいは失敗した人が暗黙のうちに不利益を被るような文化のもとでは、従業員は「挑戦しないほうが安全」という合理的な判断を下しやすくなります。新しいアイデアの提案や実験的な取り組みが抑制されるため、組織は現状維持の方向に傾きやすくなり、結果として環境変化への適応力やイノベーションの創出力が徐々に低下していく可能性があります。

目的思考の欠如

「なぜこのルールがあるのか」「この会議は何のためか」という問いが組織内で共有されなくなると、存在理由が不明瞭なルールやプロセスが温存されやすくなります。長年続いてきたという事実だけが正当性の根拠となり、本来の目的に照らした見直しが行われないまま、組織の動きを鈍くする要因として蓄積していく傾向があります。特に、組織内で業務改善に向けた発言や取り組みが評価される土壌がない場合、前例踏襲がもっとも労力のかからない選択肢として選ばれやすくなります。

変革を導くリーダーシップの不在

経営者や管理職が変革の方向性とその必要性を明確に示せない状態が続くと、現場は「何を優先し、何をやめるべきか」といった判断基準を持てず、結果として現状維持を選択しやすくなります。また、変革を掲げて推進するリーダーが不在の場合、部門最適（部分最適）が強まり、全体最適に向けた協働が生まれにくくなる傾向があります。その結果、目的意識の欠如や前例踏襲といった他の要因も是正されにくくなり、組織の硬直化を招く根本要因の一つになります。

04硬直化した組織がもたらすリスク

硬直化した組織がもたらすリスクには、主に以下の4つがあります。

ここでは、それぞれのリスクについて詳しく紹介します。

市場の変化への対応遅れ

意思決定や業務プロセスが硬直化していると、顧客ニーズの変化や競合の動きに対して迅速な対応が取りにくくなります。新機能の追加や施策の方向転換に時間がかかるほど、成長機会を逸するリスクが高まります。とくに、テクノロジーの進化や規制環境の変化が激しい業界では、対応の遅れが競争力の低下に直結しやすい傾向があります。

イノベーションと成長の停滞

既存のやり方に固執する組織風土のもとでは、新しい発想や実験的な取り組みが生まれにくくなります。過去の成功体験が「正解」として共有され続けることで、市場の変化に即した新しい価値創造が後回しにされがちです。この状態が長期化すると、組織の成長曲線が鈍化し、競合との差が徐々に広がっていく可能性があります。

優秀な人材の流出

新しい取り組みが認められにくい環境は、成長意欲の高い人材にとって魅力を感じにくい職場になりがちです。「提案しても変わらない」「挑戦が評価されない」という経験が積み重なると、自身の成長機会を外部に求めて転職を選択する人が増える可能性があります。そのような状況が続くと、変革に向けて現場でリーダーシップを発揮できる人材が減り、硬直化がさらに進行するという悪循環に陥るリスクがあります。

企業のブランドイメージ低下

近年はSNSの発展や企業口コミサイトの存在などにより、企業文化や体質についての意見が従業員目線で発信されやすくなっています。このような状況から、人材の流出やそこでの不満は、やがて社外にも伝わる可能性があります。「前例踏襲ばかりで新しい挑戦ができない」「体質が古い」といった評価が広がると、採用市場での競争力にも影響が出る恐れがあります。また、時代の変化への対応遅れは業績に影響し得るため、結果として取引先や株主といったステークホルダーからの評価を押し下げる要因となることもあります。

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05組織の硬直化を防ぐための対策

組織の硬直化を防ぐための対策には、主に以下の5つがあります。

ここでは、それぞれの対策について詳しく紹介します。

心理的安全性の醸成

心理的安全性とは、ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授が提唱した概念で、自分の考えや懸念を率直に発言しても、人間関係上の不利益を被らないと感じられるチームの状態を指します。この基盤があることで、従業員は対人リスクを過度に恐れず意見を出せるようになり、問題の早期発見や改善提案が活性化する傾向があります。

また心理的安全性は「何を言っても許される馴れ合いの状態」とは異なります。むしろ、率直なフィードバックや建設的な対立を受け入れられる「健全な緊張感」を含む概念です。そのため、耳の痛い意見や現実に向き合って組織に変化を生み出すための土台として重要な要素となります。

▶︎参考：Amy Edmondson,Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams

意図的に「アンラーニング」する

Schoo for Businessの授業『今日からはじめるアンラーニング』に登壇する中竹竜二先生は、アンラーニングを「過去の学び、獲得した栄光を捨て去ること」と紹介しています。この考え方は、個人・組織どちらにとっても変化を生み出すために重要な要素であり、組織の硬直化の防止にも役立ちます。

例えば上でご紹介したブロックバスターの事例のように、環境やテクノロジーの変化に対して適応が遅れると、業績の悪化や事業継続自体が困難になるリスクがあります。自社の特徴や強みを過信せず、適切な疑いの目を向けることが、組織の構造改革やビジネスモデルの転換を進めるためには重要です。

ボトムアップで意見を吸い上げる

環境変化を最も早く感知できるのは、顧客や市場に近い現場の従業員であることが多いです。現場の声を経営の意思決定に反映する仕組みがあることで、組織全体の柔軟性が高まり、変化への対応力が向上する可能性があります。

具体的な仕組みとしては、パルスサーベイ（短いアンケートを高頻度で実施する手法）による定点観測、経営層と現場が直接対話するタウンホールミーティング、あるいは匿名で改善提案を投稿できるオンラインツールの導入などが挙げられます。いずれの場合も、吸い上げた意見に対する経営側のフィードバック（採用理由・不採用理由の開示）を行うことが、制度を形骸化させないための要点です。「意見を出しても何も返ってこない」という経験が繰り返されると、制度そのものへの信頼が失われ、かえって諦めを強めてしまうリスクがあります。

挑戦を促す文化の醸成

新しいアイデアやリスクを伴う試みを許容する文化は、硬直化を防ぐうえで有効な土壌となります。新規性の高い活動を支援し、挑戦のプロセスそのものを評価する仕組みがあると、従業員の自発的な提案が生まれやすくなる傾向があります。

ただし、評価制度や報酬体系が従来のまま（失敗を罰する構造）であれば、掛け声と実態の乖離がかえって不信感を生む可能性があります。挑戦を促す文化を根づかせるには、評価制度や行動規範の見直しが必要になることもあります。またアイデア創発を促進するために、越境学習や部門外プロジェクトへの参画機会を提供するといった対応も有効です。

現場への権限の移譲

経営層が現場のすべてを把握することが困難な組織において、適切に権限を移譲して現場主導で課題解決が進められる体制を構築することは、環境変化に柔軟に対応するために重要です。現場に一定の裁量権を渡すことで、意思決定スピードが上がるだけでなく、従業員それぞれの主体性と自律性向上も期待できます。

これを成功させるには、経営戦略を部門に浸透させ、行動の方向性と目的意識がずれないようにすることが大切です。加えて、経営と現場の役割を定義し、判断基準とエスカレーションのルールを明確にすることで、組織全体の整合性とスピード感のある対応の両立を目指します。

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06組織の硬直化を防ぐための具体施策例

建設的意見に対する「称賛」を徹底する

Schoo for Businessの授業『チームの心理的安全性を高める』に登壇する田中弦先生（Unipos株式会社代表取締役CEO）は、心理的安全性を高める要素として、まず「称賛」が非常に重要であると解説しています。称賛とは、組織のための自発的な提案や意見に対して、その行動自体を素晴らしいと認め、感謝の言葉などで伝えることです。ポイントは、もしその意見や提案の内容に不足している観点があったとしても、指摘は後にして先に称賛をすることです。特に、業務フローの見直しなど、現状をよりよく変えるための提案や行動を褒めることが、風土づくりにつながります。

管理職層に向けたチェンジマネジメント研修

組織の硬直化を防ぐうえで、影響力の大きい管理職層が変化を主導する姿勢を持つことは重要な要素です。チェンジマネジメント研修は、管理職に対して環境変化に適応するための組織づくりの方法や、戦略実現に向けて部下のパフォーマンスを引き出す目標設計、コミュニケーションの手法について学びます。研修で扱うテーマとしては、たとえば「ビジネスアジリティへの基礎理解」「部下の行動変容を促す効果的なフィードバック手法」「心理的安全性の高い組織作りの方法」などが挙げられます。

▶関連研修：組織変革と戦略的人材育成研修パッケージ

新規事業提案制度や社内ハッカソン

「今までのやり方」が重視されがちな組織において、新規事業提案制度や社内ハッカソンの企画は、従業員が日常業務の枠を超えた発想を試す場として有効に機能する可能性があります。社内ハッカソンとは、エンジニアだけでなく企画、デザイナー、営業などさまざまな職種の社員が集まり、短期間（1日〜数日間）で集中的に新しいサービスやシステムのプロトタイプを作り上げるイベントのことです。若手社員を含む多様なメンバーが参加できる形式にすることで、組織内に「挑戦を歓迎する」というメッセージを発信する効果も期待できます。また、ここで提案されたアイデアが事業でどのように扱われるのかをあらかじめ設計しておくことも、参加モチベーションを左右する要素となるため重要です。

越境学習制度の運用

越境学習制度とは、所属組織の枠を超えて異なる組織文化や業務に触れる機会を従業員に提供する取り組みです。具体的な形態としては、他社への短期留学プログラム、副業・兼業の解禁、異業種交流会への参加支援などが挙げられます。自組織では「当たり前」とされている前提を、外部の視点から相対化する経験は、アンラーニングの実践的なきっかけとなり得ます。越境学習で得た気づきを組織に還元するには、あわせて報告会やナレッジ共有の場などを設計することが効果的です。

▶関連ウェビナーを視聴する：越境学習による企業人材育成～組織に変化とイノベーションをもたらすには？

決裁権限の見直し

決裁権限の見直しは、意思決定のスピードを改善するための具体的な施策です。よく引用される例として、ラグジュアリーホテルブランドのザ・リッツ・カールトンでは従業員が上長の承認を待たずに、ゲスト対応のために最大2,000ドルまで裁量をもって支出できる、という運用方針が紹介されることがあります。

ただし、この事例が機能しているのは、「ゴールドスタンダード」と呼ばれるサービス哲学が全社員に浸透しており、判断の基準が共有されているという前提があるためです。権限を移譲する際には、「何を基準に判断するか」「どのラインを超えたらエスカレーションするか」といったガイドラインを同時に整備することが、混乱を防ぐうえで重要です。自組織の状況に合わせて、まずは小さな範囲（特定業務・特定金額）から試行的に始めることが現実的なアプローチといえるでしょう。

▶︎参考：Part II: Ritz Carlton's Schulze On Empowering Employees To Think Like Owners

07組織づくりに役立つSchoo for Business

オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約9,000本の講座を用意しており、DXほか様々な種類の研修に対応しています。

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自律的組織を目指した組織開発において必要なこと

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08まとめ

組織の硬直化は、環境変化への対応遅れや意思決定の停滞を招き、イノベーション阻害やブランドイメージ低下のリスクをもたらします。これを防ぐためには、心理的安全性の醸成や意図的なアンラーニングを土台に、ボトムアップでの意見吸い上げ、挑戦を促す文化の醸成、現場への権限移譲が必要です。これらの多角的な施策を通じて、変化に柔軟に対応できる組織文化を築くことが、持続的な成長の鍵となります。