ベンチャー気質とは？特徴と養うための方法も解説
ベンチャー気質とは、独自のアイデアや技術を武器に短期的に大きな成長を目指すベンチャー企業でよく見られる、挑戦性や当事者意識といった姿勢の総称です。事業環境の変化が加速し、先行きの見通しが立ちにくい時代において、組織の成長を支える人材要件として「ベンチャー気質」への関心が高まっています。本記事では、ベンチャー気質を構成する具体的な特徴や、ベンチャー企業と大企業の性質の違い、そして社員にこの気質を養うための実践的な方法について解説します。
01ベンチャー気質とは
ベンチャー気質とは、絶対的な定義がある言葉ではありませんが、変化を前向きに捉え、不確実な環境でも自ら考えて行動し、組織や事業の成長に主体的に関わろうとする姿勢を指します。こうした要素は、起業家行動を扱う研究領域でも「自律性」「リスクを取った挑戦」「先行的な行動」などの観点で整理されており、成長局面の企業で重視されやすい価値観と重なります。ここでは、この気質を構成する主な要素として、以下の5つについて解説します。
- ・成長志向と当事者意識
- ・変化を楽しむ姿勢
- ・自律性とリーダーシップ
- ・失敗を恐れない挑戦性
- ・スピード感
▶︎参考：Eka Zahra Solikahan,Ali Mohammad(2019),Development of Entrepreneurial Orientation
強い成長志向と当事者意識
ベンチャー気質を象徴するのは、自分自身の成長と企業の成長を同時に追い求める姿勢です。一般にベンチャー企業は資金や人といったリソースが潤沢ではなく、売上等の継続的な伸びやそこに対する期待があるからこそ、外部からの投資や人材の獲得が可能になります。そのため、事業成長は事業存続のための必要要素であり、そこで働く人にも高い成長意欲が求められます。また、メンバーそれぞれが「会社の成長を自分ごと化」して考え、成果に対して強い責任感を持つことが、少ない人数で大きな成長を生み出す力の源泉となります。
変化を楽しむ姿勢
いかに優れた経営者であっても、始めた事業がすべて成功に至ることは稀でしょう。また、成功を収めた事業においても、そこに至るには紆余曲折があることが多いです。例えばSchoo for Businessの授業『ビジネスアジリティ入門：適応し、変革する力』に登壇する山本政樹先生は、米企業Amazonが非常に多くの事業を開始し、数年で撤退していることを紹介しています。
このような背景から、特に立ち上げフェーズの事業においては、環境変化に応じてビジネスモデルや戦略を柔軟に変化させることが必要です。またそこで働く人も、市場環境や顧客ニーズの変化を脅威ではなく成長の契機として受け止め、「この変化をどう活かせるか」という問いを自然に立てられることが求められます。
自律性とリーダーシップ
ベンチャー気質において、自分で必要だと感じたことを主体的に行動に移す自律性とリーダーシップは、とても重要な要素です。トップからの指示を待って行動するのでは、情報連携に時間がかかり、スピード感のある対応が困難になりがちです。特に小さなチームや限られたリソースの中で成果を出す場面では、一人ひとりが自律的に考えて動くことが求められやすくなります。
また、Schoo for Businessの授業『職場を元気にするシェアド・リーダーシップ』に登壇する石川淳先生は、正解が分からない不確実な環境においては、「誰か一人のリーダーシップに頼るのではなく、メンバー全員が必要に応じて、それぞれの強みをリーダーシップとして発揮することが大事」であると解説しています。
役職や立場にとらわれず、同じ目標に向かって全員で率直に議論すること、自身の得意領域で周囲に良い影響を発揮することが、組織全体を前進させることにつながります。
失敗を恐れない挑戦性
新しい挑戦には失敗がつきものであるため、失敗を学びの機会と捉え、積極的にリスクテイクする姿勢もベンチャー気質の重要な要素の一つです。特に、ベンチャー企業が取り組むビジネスは前例がなかったり、過去のデータの蓄積がなかったりするものも多いでしょう。事前に勝ち筋の検討や収益化のシミュレーションをしたとしても、その通りに事が進む保証はどこにもありません。ベンチャー企業にとっては、チャレンジの数を重ねることが成功への近道であり、むしろ「何もせず現状維持」することに真のリスクがあるとも言えます。
スピード感
ベンチャー環境、とりわけ不確実性が高い立ち上げ期や探索段階では、入念な検討に時間をかけるよりも、スピード感のある意思決定と実行が重視されます。急成長を目指す企業にとって、意思決定の遅れは市場機会を逃すリスクに直結しやすいためです。また、入念に検討したとしても必ず成功できるとは限りません。むしろ仮説を素早く立て、小さく試し、結果をもとに修正するというサイクルを迅速に回すことが、限られた時間の中で効率的に学習を蓄積することにつながります。
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■資料内容抜粋
・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
・研修への活用方法
・自己啓発への活用方法 など
02ベンチャー企業と大企業の性質の違い
ベンチャー企業と大企業では、組織の構造や働き方に大きな違いがあります。以下の表は一般的な傾向と差分をまとめたものです。個社の状況やフェーズによって異なる点があるため、おおまかな傾向としてご覧ください。
| ベンチャー企業 | 大企業 | |
| 裁量の大きさ | 役割が広く、個人裁量が大きくなりやすい | 職務・役割が分化し、権限は職位/ルールに沿いやすい |
| 育成制度 | OJT、実践中心（自己研鑽の比重が大きい） | 体系的（研修が充実しているケースが多い） |
| 意思決定スピード | 速い傾向（少人数・短い合意プロセス） | 合意形成に時間がかかりやすい（関係者が多い） |
| 組織構造 | フラット（階層が浅い） | 階層型（深い） |
| 評価制度 | 成果/貢献の比重が高い設計になりやすい | 職能・役割・成果の組合せ（年功要素が残る場合も） |
| 働き方 | 変化が大きく、業務範囲が広がりやすい | 安定運用が多い一方、部署により変化度合いは差が大きい |
| 福利厚生 | 最適化途上の場合がある | 充実している場合が多い |
一般にベンチャー企業は、変化や刺激を求め、自分のアイデアを事業に直接反映させたい人にとって魅力的な環境と言えるでしょう。若手であっても早い段階で裁量を持ち、多様な業務を通じて幅広いスキルを磨く機会が得られやすい傾向があるためです。一方、大企業は安定した事業基盤と整った育成環境が特徴で、長期的な視点で専門性を高めたい人に適した環境といえます。
なお、近年は大企業においてもジョブ型雇用への移行や社内公募制度の導入が進んでおり、従来の「年功序列で安定」というイメージとは異なる働き方の選択肢が広がりつつあります。そのためベンチャー企業と大企業の境界は、かつてほど明確ではなくなってきているともいえます。
03ベンチャー企業・大企業に向いている人の特徴
キャリア選択では、自身の価値観や働き方の志向と企業文化の相性が重要な要素となります。以下では、ベンチャー企業と大企業それぞれに向いている人の特徴を整理します。ただし、これらはあくまで一般的な傾向であり、どちらが優れているという優劣の話ではありません。「自分はどちらの要素に、より強く惹かれるか」という傾向の確認として、参考にしてください。
ベンチャー企業に向いている人の特徴
ベンチャー企業は一般に、自ら機会を創り出し、裁量権を持って働きたい人にフィットしやすい環境です。日々の業務が定型化されにくく、事業を伸ばすために領域を超えた挑戦が求められるため、変化や刺激を前向きに捉えられるタイプの人と相性がよい傾向があります。若手であっても事業のコアメンバーとして大きな影響力を持つ場面があり、自身のアイデアがすぐに実行に移されることもあります。
また、ベンチャー企業における育成はOJTが中心になることが多いため、必要なスキルや知識を自ら特定し、主体的に学んでいく姿勢が求められます。「教えてもらう」より「自分で取りに行く」という学び方にやりがいを感じるかどうかは、一つの判断材料になり得ます。
大企業に向いている人の特徴
大企業は組織の規模が大きく、既存事業の基盤があるケースが多いため、安定した環境で専門性を深めたい人と相性が良い傾向にあります。自社の経営環境やビジネスの状況から、「長く腰を据えて仕事に向き合える」と感じられることは、生活の安定や将来の見通しを重視する人にとって大きな魅力になり得ます。
また、人材層が厚く分業が進んでいるケースも多いことから、社内研修などで丁寧に指導を受けられる傾向があります。その他、社費による留学や資格取得の補助、学習プラットフォームの提供といった、自己研鑽に関する制度が整っている場合もあり、OFF-JTの機会を用いて専門性を高めたいと考える人にも向いているでしょう。
大企業では組織規模の大きさから、ベンチャー企業に比べて意思決定に時間がかかることが多いですが、その分徹底したデータ収集と分析を元に新規事業に取り組む面白さもあります。大規模なリソースを活かしたプロジェクトに魅力を感じる人にもフィットしやすいです。
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04社員のベンチャー気質を養う手段
挑戦性や自律性といった「ベンチャー気質」は、新規事業推進や環境変化への適応といったシーンで役立つものであり、先の見通しが立ちづらいVUCA時代において重要な資質です。組織内でベンチャー気質を育むには、挑戦を後押しする仕組みづくりが欠かせません。ここでは、①行動指針の明確化、②成果ベースの人事・評価制度、③ボトムアップで事業に参画できる仕組み、の3点を紹介します。
行動指針の明確化
自社が目指す「ベンチャー気質」を体現する行動を言語化し、行動指針として明確にすることで、社員の意識と行動に共通の方向性を持たせることができます。たとえば、楽天グループの「楽天主義」は、企業としてのあり方と全従業員が実行する行動指針を一体として定めた例として知られています。その中には、困難な状況でも目標達成をやり遂げる「信念不抜 -GET THINGS DONE-」や、スピードを徹底的に重視する「スピード!!スピード!!スピード!!」といった要素が含まれ、挑戦的な行動を具体的な言葉に落とし込んでいます。
自社で行動指針を設計する際には、抽象的なスローガンに留めるのではなく、「日常業務のどの場面で、どのような判断をするか」が想像できる粒度まで具体化することがポイントとなります。たとえば「挑戦を大切にする」だけでなく、「担当領域外でも、改善アイデアがあれば週次会議で提案する」のように、観察可能な行動に変換することで浸透しやすくなります。
▶︎参考：楽天主義｜楽天グループ株式会社
成果ベースの人事・評価制度
昇進や抜擢を年齢や勤続年数ではなく、本人の能力や出している成果をベースに行い、役割と責任を段階的に広げていく制度は、社員のベンチャー気質を育む土壌となります。ベンチャー企業では成果主義が採用されていることも多く、実績を残せば若手でも部長や事業責任者に抜擢されるケースもあります。こうした環境では、「成果を出せば正当に報われる」という実感が主体性や当事者意識の醸成につながりやすくなります。
ただし、成果主義の導入には注意すべき点もあります。評価指標が短期的な数値に偏ると、中長期の取り組みや他部署との連携が軽視されるリスクがあります。また、評価基準が不透明な場合には、かえって社員の不信感を招く可能性もあります。導入にあたっては、挑戦プロセスの評価も視野に入れ、明確な基準を設けるとともに、従業員と目線が揃うように丁寧な説明を行う必要があります。
ボトムアップ型の事業参画施策
ベンチャー気質を組織全体に根付かせるには、社員が自ら事業を提案し、経営に参画できる仕組みを設けることが効果的です。代表的な取り組みとして、Googleが導入したとされる「20%ルール」（※業務時間の一定割合を自身の関心あるプロジェクトに充てる制度）などが広く知られています。また、社内新規事業提案制度の導入も有力な選択肢です。社員が自ら起案・発表し、選出されれば事業化フェーズに関与できる機会を設けることで、現場発のイノベーションと当事者意識の両立が期待できます。
ただし、こうした制度は形骸化しやすいという側面もあります。「提案しても経営層に届かない」「通常業務が忙しくて時間が取れない」といった状況が続くと、制度への信頼が失われ、参加者が減少する傾向があります。運用にあたっては、経営層が提案を定期的にレビューする場を設けること、通常業務の負荷とのバランスを管理層が調整することなど、制度を支える仕組みもセットで整備する必要があります。
▶︎参考：Work @ Google 20%
05ベンチャー気質も学べるSchoo for Business
オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約9,000本の講座を用意しており、DXほか様々な種類の研修に対応しています。
| 受講形式 | オンライン (アーカイブ型) |
| アーカイブ本数 | 9,000本 (新規講座も随時公開中) |
| 研修管理機能 | あり ※詳細はお問い合わせください |
| 費用 | 1ID/1,650円 ※ID数によりボリュームディスカウントあり |
| 契約形態 | 年間契約のみ ※ご契約は20IDからとなっております |
ベンチャー気質を養うためにおすすめの講座
この章では、オンライン研修サービスSchooの講座から、事業推進や課題解決、チームの成果向上につながる講座をご紹介します。
ビジネスアジリティ入門：適応し、変革する力
変化の速い現代ビジネス環境で求められる「ビジネスアジリティ（俊敏さ・機動力）」の基本を学ぶコースです。従来の階層型組織では対応が難しい迅速な判断が求められる状況において、現場に権限委譲される傾向が強まっている中で、環境変化に対応するための3つの原則を学び、実践のヒントを得ることを目的とします。組織を率いるチームリーダー、マネージャー、プロジェクトリーダー、部門長といった立場の方におすすめの内容です。
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株式会社エル・ティー・エス 上席執行役員 CSO
立命館大学政策科学部卒業後、アクセンチュアにてビジネスプロセスコンサルティングに従事。フリーコンサルタントを経てLTSに入社。 システム開発案件におけるプロセス設計や現場展開、ビジネスプロセスアウトソーシング（BPO）の導入など、ビジネスプロセス変革案件を中心に手掛け、現在はビジネスプロセスマネジメント及びビジネスアナリシスの手法や人材育成に関する啓発を中心に活動している。またビジネスアジリティの研究者として、組織の変化適応の在り方についても発信している。 経済産業省 デジタル人材のスキル・学習の在り方ワーキンググループ 委員 ビジネス・ブレークスルーチャンネル ビジネスプロセスマネジメント講師 公益社団法人企業情報化協会（旧BPM協会）/ IIBA日本支部 BPM研修講師 著書に『ビジネスプロセスの教科書 第2版』 『Process Visionary』（共著） 『Business Agility』 『サービスサイエンスによる顧客共創型ITビジネス』（共著）
※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。
ビジネスの立役者になって考える「事業推進インタビュー」
スタートアップや社内起業に関心を持つビジネスパーソンに向けた、事業推進に必要なスキルとマインドセットを養うコースです。転職や新しい環境での仕事に不安を抱える方、スキル・マインドセットに悩む方が、事業推進の目線を高め、立役者となることを目指します。授業では、スタートアップで活躍するデザイナーの有本 匡志氏やChatwork創業者である山本 敏行氏といった先生方へのインタビューを通じて、直面した「答えのないシチュエーション」での行動や思考を引き出し、受講者自身が「自分ならどう動くか」を考えることで、マインド強化やスキルアップデートにつなげます。
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デザイナー
「京都デザインベース・ユーイ」を屋号としフリーでWebデザイン・開発を営んで12年目の2021年に、全く畑の違うプロダクトデザインに足を踏み入れ、プロダクトブランド「Human Natures（ヒューマン・ネイチャーズ）」を立ち上げ、2021年春に第一弾の製品である『スマホ・グリップスタンド beak [ビーク] 』をクラウドファンディングサイト（マクアケ）にてローンチし支援を募る。今後も変わらず生活と仕事、さらに地球の環境を改善できる製品をリリースしていく予定。
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株式会社 Suppleno COO
2009年㈱伊藤園新卒入社。新規開拓営業、既存顧客への深耕営業を経て、井藤漢方製薬㈱ 入社後は健康食品やサプリメントの法人営業に従事。一貫して食関連の業界で営業をしてきた。その中でずっと感じていた、ブランド力や配合スペックの勝負だけではない、「それぞれの人にあった、その人にとっての『本当に良い商品』を、たくさんの人に届けたい」という想いを実現する為、㈱Ｓｕｐｐｌｅｎｏを創業。サプリノでは事業戦略を練りながら事業活動を実行していくのがメインの役割。創業前に自分自身も家族が増えて、自分の為だけでなく、大切な人の為にも健康でいたいと強く願うようになった。
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株式会社 Suppleno CXO
2020年にサプリノの親会社である井藤漢方製薬㈱にてパーソナライズサプリ事業を起案、2021年4月に株式会社Ｓｕｐｐｌｅｎｏ（サプリノ）を社内起業。事業推進に必要なあらゆるアイデアやプランを形にしていくのがメインの役割。 前職では、瀬戸内海の離島にある開館当時の（(公財)福武財団）地中美術館にて、広報、庭園事業・教育プログラムなどの立ち上げを担当。2006年に井藤漢方製薬㈱ 入社。企画開発部にて健康食品や入浴剤などの開発に10年以上従事。2019年より同社営業部 営業推進チームにてマーケティング業務を行いながら㈱Ｓｕｐｐｌｅｎｏを創業。
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Chatwork創業者（現：SEVEN）
昭和54年3月21日、大阪府寝屋川市生まれ。中央大学商学部在学中の2000年、 留学先のロサンゼルスでEC studio（2012年にChatWork株式会社に社名変更）を創業。 「自分がいなくてもうまくいく仕組み」、「日本でいちばん社員満足度が高い会社の非常識な働き方」 を出版し、いずれの著書もアマゾン売上総合ランキング1位を獲得。 2012年に米国法人をシリコンバレーに設立し、自身も移住して5年間経営した後に帰国。 2018年Chatwork株式会社のCEOを共同創業者の弟に譲り、翌2019年東証マザーズへ 550億円超の時価総額で上場。 現在はベテラン経営者で構成されるエンジェル投資家コミュニティ「SEVEN」に注力している。
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株式会社 Reright 代表取締役
1990年佐賀生まれ。2013年九州大学工学部卒業。大学在学中よりカフェ事業、Webメディア運営などをスタートし、その後テレアポや飛込み営業、社内新規事業立案などに従事。2018年にiOS/フロントエンドのエンジニアに転職し、2020年3月に同社を設立し代表取締役に就任。0→1フェーズのプロダクト開発に2年間取り組む。
ビジネスの立役者になって考える「事業推進インタビュー」を詳しく見る
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事業家視点を養う課題解決の教科書
会社の課題を自分事として捉え、解決に導くための経営視点とノウハウを学ぶコースです。経営陣に任せきりにせず、社内課題解決を通じて自身のレベルアップとキャリア形成を図りたいマネージャー、役員、経営者を目指す方に最適です。株式会社ユニコーンファームCEOの田所 雅之氏やファームサイド株式会社代表取締役の佐川 友彦氏など、スタートアップ経営や大企業のイノベーションを支援してきた先生方が、自身の経験や知識に基づいたノウハウや技術を提供します。経営の理論や知識を習得し、会社の意思決定や自身のキャリアを深く考える力を養います。
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株式会社ユニコーンファームCEO／株式会社ベーシックCSO
これまで日本で4社、シリコンバレーで１社起業をした連続起業家 2017年発売以降115週連続でAmazon経営書売上1位になった「起業の科学 スタートアップサイエンス」、及び「御社の新規事業はなぜ失敗するのか? 企業発イノベーションの科学」 「起業大全」の著者。 2014年から2017年までシリコンバレーのVCのパートナーとしてグローバルの投資を行う 現在は、日本の最大級のウェブマーケティング会社の株式会社ベーシックのCSOを務めながら、スタートアップ経営や大企業のイノベーションを支援するUnicorn FarmのCEOを務める 年間の講演回数は160回（2019年実績） 新規事業アドバイス/メンタリングは600回（2019年実績） 内閣府タスクフォース（価値デザイン社会審議会）メンバー 経産省主催STS(シード期の研究開発型ベンチャーに対する事業化支援)の協議会メンバー 経産省主催TCP(ベンチャー支援プログラム）のメンター/審査員 などを歴任
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ファームサイド株式会社 代表取締役
東京大学農学部、同修士卒。外資メーカーの研究開発職を経て、2014年9月より阿部梨園に参画し、代表阿部の右腕業を務める。農家が苦手とする経営管理、企画、経理会計、人事労務、さらにブランディングや広報、販売など生産以外のすべてを担当。直売率99%超を達成した。 梨園で実施した経営改善tipsはオンラインメディア「阿部梨園の知恵袋｜農家の小さな改善実例300」として無料公開されている。 その後、ファームサイド株式会社を起業。講演活動やコンサルティングで全国を周り農家の経営体質改善を旗振り中。 2020年9月、『東大卒、農家の右腕になる。小さな経営改善ノウハウ100』（ダイヤモンド社）を出版。
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チームの成果を引き上げる 熱狂の火種
チームの力を最大限に引き出すには、メンバーが業務を自分事として捉え、目標達成に向けて情熱を注げる状態になることが大切です。本授業は、他者の行動を変えるために業務設計から見直す必要性を感じている方に向けて、チームで成果を出すための仕組みづくりを学ぶコースです。チームの士気や当事者意識を高めるための実践的なヒントが得られる内容となっています。
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Axia Strategic Partners代表取締役
変革デザイナー。三井物産株式会社(人事や経理の他、営業ではインドネシアでの新会社4社立ち上げをリード)、ボストン コンサルティング グループ(年間MVP受賞)、クリエイティブ系スタートアップの事業統括責任者を経て、「人の持つ可能性を爆発させ、未来の憧れとなる人や組織を生み出す」ことを目的に、組織づくりのコンサルティングやエグゼクティブ向けコーチングサービスを提供するAxia Strategic Partnersを起業。 学生時代はアメリカンフットボール部で日本代表や日本一を経験。関西学院大学商学部、北京大学Executive MBA、桑沢デザイン研究所戦略経営デザインコース卒。著書「熱狂のデザイン 楽しく結果を出すチームのつくり方」は、Amazon７部門でNo.1のベストセラーに。 最近、2人の子供とブレイクダンスやキックボクシングを習い始めたが、既に子供に抜かれ、焦って影練中。
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06まとめ
ベンチャー気質は、変化を前向きに捉え、事業の成長を自分ごととして推進する姿勢であり、組織全体の活力を高める源泉となり得ます。この気質を組織に根付かせるには、行動指針の言語化による共通認識の形成、成果ベースの評価制度による公正な動機づけ、そしてボトムアップ型の事業参画施策による現場発のイノベーション促進を、段階的に組み合わせていくことが有効です。全てを一度に導入する必要はありません。たとえば、まず自社の行動指針を見直し、「挑戦」や「自律」に関する具体的な行動がどこまで言語化されているかを点検するところから始めてみてはいかがでしょうか。小さな一歩が、組織全体の気質を変えていくきっかけになる可能性があります。
