職場の雰囲気が悪い原因とは？放置すると危険な特徴と改善策を解説

01雰囲気が悪い職場の特徴

雰囲気が悪い職場の特徴は、主に以下の5つが挙げられます。

注意したいのは、これらの特徴が単独で存在するケースは少ないという点です。多くの場合、複数の特徴が連鎖的に絡み合っています。自社の職場を振り返る際には、「どれか一つが当てはまるか」ではなく、「いくつ重なっているか」という視点で捉えると、問題の深刻度を見誤りにくくなります。

チームワークが悪く協力姿勢がない

チームワークが機能していない職場では、社員同士や部門間の連携が希薄になり、それぞれが自分の担当範囲だけを守る「単独主義」に陥りがちです。周囲と情報を共有せずに作業を進めるため、認識のずれによる手戻りや重複作業が発生しやすくなります。また、相互に助け合う意識が低いとノウハウの属人化が進みやすく、チーム全体の対応力も徐々に低下していきます。

MIT組織学習センターの共同設立者であるダニエル・キム氏が示した「組織の成功循環モデル（Core Theory of Success）」では、チームの成果（結果の質）は、メンバー間の信頼関係（関係の質）を起点に、思考の質、行動の質へと順に波及するとされています。つまり、協力姿勢の欠如は単なるマナーの問題ではなく、組織の成果を左右する構造的な課題といえます。

▶︎参考：Daniel Kim｜The Systems Thinker – What is Your Organization’s Core Theory of Success? - The Systems Thinker

互いに関心が低くコミュニケーションが少ない

雰囲気が悪い職場では、社員同士のコミュニケーションが希薄であり、互いへの関心が低い傾向が見られます。部署内での会話や雑談が少なく、同じ部署であっても直接的な業務の関わりがなければ、誰が何をしているかわからないという状態に陥ることもあります。このような関係性の薄さから、チームとしての一体感は損なわれやすく、担当者の目線も「チームの目標」より「個人の目標」に向きやすくなります。その結果、業務上の問題や支障が発生しても、自分に直接影響がなければ関与しない、といった振る舞いが生じやすくなります。

責任のなすりつけ合いがある

雰囲気が悪い職場では情報連携が不足しやすく、その結果起きた問題に対して「責任のなすりつけ合い」が起きることがあります。互いの業務領域について理解が浅いため、自身の仕事が他のメンバーに対してどう影響するのかが把握できず、実感が持てないことが背景にあります。

また、チームとしての一体感や帰属意識が弱くなると、周囲でメンバーが困っていたとしても「自分には関係がない」という態度をとってしまいやすくなります。らに、失敗が共有されにくい環境では自己防衛が働きやすく、責任の所在を避ける動きが強まります。その結果、互いに責任を押し付け合う雰囲気に陥り、業務の円滑な遂行が阻害されやすくなります。

建設的な議論が少なく新しい意見が否定される

意見の発信や議論がしづらい環境も、雰囲気の悪化につながります。メンバーが新しい提案を出しても「前例がない」「今はそのタイミングではない」といった理由で拒否されると、社員は次第に積極的な発信をやめ、会議は報告と承認の場に変質していきます。

このような状況では、部下は上司の指示にただ従うだけという「受け身」の感覚になりやすく、仕事に対する情熱やモチベーションを失いやすくなります。また、現場主導の改善が進まず、問題点が放置されることはメンバーにとって直接的な「働きにくさ」にもつながり得ます。メンバーのエネルギーが失われることで、活力の低い雰囲気が醸成されるのです。

叱責や批判が多く、承認や賞賛が少ない

「叱責や批判が多く、承認や賞賛が少ない」という職場も、雰囲気が重くなりがちです。些細なミスやトラブルを過度に叱責され、失敗が許されないと感じる状況では、前例を踏襲してリスクを避ける行動が、自分を守るための選択として正当化されやすくなります。さらに、上司の反応を過度に気にする状態では、懸念点や不具合を早期に共有するよりも、報告をためらったり、表に出にくくなったりしがちです。結果として、問題の早期発見や学習が起きにくくなり、同じミスや手戻りが発生し、それが更にメンバーを萎縮させるという悪循環につながり得ます。

02雰囲気の悪さを生む原因

上で挙げた特徴は、いわば「表面に現れている症状」です。ここでは、そうした症状を引き起こしている構造的な原因として、次の4つの観点を紹介します。

症状への対処だけでは問題が再発しやすいため、根本にある仕組みや風土を理解することが、持続的な改善の第一歩となります。

共通目標やビジョンの欠如

会社や組織のビジョンが不明確、あるいは掲げてはいるものの現場の業務との接続性が曖昧になっている場合、社員は自分の業務が組織全体にどう貢献しているのかを実感しにくくなります。本来であれば、共通の目標はメンバー同士を結びつける強力な要素になるものですが、それがないために一体感が感じられず、結果として個人の目標やメリットに意識が向きがちになるのです。

社員の視野が個人やチーム単位の目標に閉じてしまうと、部門を超えた連携が生まれにくくなります。それが固定化すると、業績の悪化やトラブルの発生を通じて部門間対立も生じやすく、職場の雰囲気の悪化につながります。

競争的・減点主義的な評価制度

メンバー間で協力関係が育まれない、保守的で新しい行動に抑制的といった雰囲気は、評価制度や文化の影響で生まれている可能性もあります。例えば営業チームにおいて、メンバー同士を比較するようなコミュニケーションが多く、成績が振るわない者に厳しく接するといった空気がある場合、メンバー同士に敵対心が生まれやすくなります。また、挑戦的な行動のプロセスを評価せず、結果のみで「ミスや失敗をすれば評価を下げる」という考えで評価が行われると、リスクをとって新しい挑戦をするメリットが感じられなくなります。これは、業務効率化や成長を阻害し、結果として職場の雰囲気を悪化させることにつながり得ます。

権威主義的な社風・上司行動

権威主義的な社風の職場とは、役職の上下関係が強調され、上司の方針や指示に異議を唱えにくい環境を指します。その結果として、上司が部下に必要以上に厳しく接したり、無理な仕事を押し付けたりする言動が起きても、是正されにくい状態に陥ることがあります。

また、あからさまな「横暴」ではなかったとしても、社交的ルールに反する無礼な対人行動は「職場不作法（workplace incivility）」と呼ばれ、対人ストレスの増加やチームワークの悪化といった影響があることが指摘されています。このような対人ストレスがある環境では、部下は恐怖心を抱き本音で意見を言えず、社員の挑戦意欲や成長機会が阻害されます。

▶︎参考：櫻井 研司（2015）「職場不作法が被害者の対人・組織逸脱行動，および感情的ウェルビーイングへ及ぼす影響―対人ユーモアスタイルの交互作用―」『経営行動科学

コミュニケーション設計の不足

職場における「コミュニケーション設計」とは、社員同士が業務上の情報交換や相互理解を行うための場・頻度・手段を、組織として意図的に整備することを指します。

多くの職場では、コミュニケーションは自然発生するものとして扱われがちです。しかし、業務量が増えるほど雑談や相談の余裕は削られます。また、働き方の多様化によってリモートワークやフレックスワークが浸透すると、「同じ場所で同じ時間に働く」という前提が変わり、偶発的な接点も減少しやすいです。制度やルールとして対話の機会を設計しなければ、情報共有の偏りや上司・部下間の距離感が固定化され、問題が起きても相談や早期対処が難しい状態が続くことになります。

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03雰囲気が悪い職場がもたらす影響

雰囲気の悪い職場を放置すると、その影響は個人の不満にとどまらず、組織全体の経営課題へと発展していきます。ここでは、特に深刻な3つの影響を取り上げます。

従業員の心身の健康悪化

雰囲気が悪い職場では、従業員が慢性的なストレスを抱えやすくなります。厚生労働省の「労働安全衛生調査（2024年）」によれば、仕事に関して強い不安やストレスを感じている労働者の割合は約7割にのぼり、そのうち26.1%は要因として「対人関係」を挙げています。

ストレスが長期間解消されない場合、疲労の慢性化や不眠、意欲の低下が進み、メンタルヘルス不調に至るリスクが高まります。心身に影響が出ている場合、深刻化する前に転職を検討するケースもあり、結果として「まだ耐えられる人だけが残る」状態が続くことで、職場環境の悪化に歯止めがかからなくなる懸念もあります。

▶︎参考：労働安全衛生調査（令和6年）｜厚生労働省

組織全体の生産性低下

組織の雰囲気の悪さが、従業員のモチベーションや帰属意識の低下につながると、組織の生産性が低下する恐れがあります。例えば、世界的な世論調査および組織・人事コンサルティング会社であるギャラップ社の調査では、従業員エンゲージメントと生産性の関連が示されています。

また、組織における対人コミュニケーションの希薄化や部門間の隔たりは、情報の透明性を阻害します。情報が属人化、または特定のチームなど狭い範囲でのみ共有されると、従業員同士の業務連携が滞り、効率の悪いオペレーションや無駄の発生につながりやすくなるのです。

これが続くと「居心地が悪く、業績も奮わない」という状況になりやすく、従業員の自信や活力がさらに失われ、業績に悪影響を及ぼすという負のループが発生する可能性もあります。

▶︎参考：State of the Global Workplace Report - Gallup

人材の流出と採用力の低下

対人関係がギスギスしている、雰囲気が重い、従業員に活力がないといった状況は、決して過ごしやすい環境ではありません。コミュニケーションに必要以上に配慮する必要があったり、発言がしづらかったりするため、特に迅速に物事を進めていきたいと考える人にとってはもどかしさやストレスを感じやすい環境です。

この状況を放置すると、最終的には人材の流出につながる可能性があります。例えばパーソルビジネスプロセスデザイン株式会社の「退職理由の本音に関する実態調査 2025」によると、退職の本音として「上司との関係がよくない」「組織風土に合わない」「困った時に安心して相談できる組織風土や支援体制の不足」を挙げた人はそれぞれ、51.6%、50.9%、48.6%でした。

また、近年は企業に関する口コミサイトもあり、転職者にとって候補先企業を検討するうえでの一つの判断材料となっています。そのため、退職が増え、風通しの悪さや雰囲気の悪さが可視化されると、採用面でも不利に働く可能性があります。

▶︎参考：＜ 退職理由の本音に関する実態調査 2025 ＞退職理由の本音と、企業に伝えた退職理由の間に見られる違いが明らかに｜パーソルビジネスプロセスデザイン

04職場の雰囲気を改善するための対策

次では、ここまでに整理した原因と影響を踏まえ、職場の雰囲気を改善するための具体的な対策を紹介します。理想的にはすべてを並行して進めることが望ましいですが、現実にはリソースの制約があるため、自社の課題に最も近い項目から着手するのが現実的です。

行動指針にて相互尊重・協力の思想を取り入れる

行動指針に相互尊重や協力の考え方を明文化することは、組織としての価値観を社員に示す重要な一歩です。ただし、掲げるだけでは形骸化するリスクがあるため、浸透のプロセスまで設計することが欠かせません。

効果が出やすいのは、まず経営層やマネジメント層が自らの行動で指針を体現し、次にマネージャー研修やチームミーティングを通じて現場に落とし込む「カスケード型」の浸透です。具体的には、日常の会議や評価面談の中で行動指針に照らしたフィードバックを行う場面を設けると、指針が「壁に貼ってあるだけのもの」から「日々の判断基準」へと変わりやすくなります。

一方で、行動指針を評価制度と安易に連動させると、「評価のために指針を演じる」という形式的な対応を招く恐れがあります。導入初期は評価への反映を控え、まずは行動指針を対話のきっかけとして活用する段階から始めるのが無難です。

部門やチーム横断での目標設定

チームや組織で共通して掲げる目標は、個々の従業員を結びつけ、共働を促進する観点でとても重要な要素です。また、従業員が自分ごと化でき、達成に向けて情熱を感じられる目標は、主体的な行動が促され、活力のある組織づくりに役立ちます。

このような「いい目標」はどのように策定すればよいのでしょうか。Schoo for Businessの授業『新任マネジャー向け チーム全員が追いかける目的・目標の作り方』に登壇する坪谷邦生先生は、次の3つの要素の重なりを見つけることが大切であると解説しています。

前提として、企業活動には顧客や株主といったステークホルダーがいるため、その期待に応えることは組織が存続するための前提条件となります。一方、それだけでは従業員は目標を自分ごと化して取り組むのが困難なケースも少なくありません。この3点を両立した目標を立てるには、マネージャーは各メンバーの価値観やキャリア志向性をよく把握した上で、企業戦略を現場向けに翻訳して接続させていく試みが求められます。

積極的な挑戦を支援する目標・評価制度

挑戦的で自発的な行動を従業員に求める場合、成果だけでなく挑戦のプロセスや学びを評価に組み込む仕組みが有効です。たとえば、目標設定の中に「今期チャレンジする領域」を設定し、結果の成否にかかわらず取り組みの過程を評価面談で振り返る方法などが考えられます。これにより、社員は失敗という「結果」への恐怖心から解放され、改善提案や新しい試みに踏み出しやすくなります。

またこのような取り組みは「やらされ感」を低減し、従業員が仕事に自分の意思を反映できているという自律性の感覚を育てます。このような感覚は、著名なモチベーション理論の一つである自己決定理論の観点からも、従業員のやる気や熱意を刺激し得ると考えられます。

ただし、プロセス評価の導入が「成果を出さなくてもよい」というメッセージに誤解されるリスクには注意が必要です。挑戦を評価することと、成果への責任を免除することは異なるという点を、制度説明の場で丁寧に伝える必要があります。

▶︎参考：Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist.

コミュニケーション促進施策の実施

コミュニケーション促進施策の目的は、業務上の情報交換だけでなく、社員同士の相互理解を深める機会を仕組みとして確保することにあります。これにより、繁忙期やリモートワークなどで偶発的な接点が減りやすい状況でも、相談・共有・相互支援が起きる土台をつくれます。

具体的な施策としては、上司と部下の定期的な1on1面談、部門をまたいだランチ交流、業務外のプロジェクト共有会などが挙げられます。ただし、1on1を導入しても上司が一方的に指示を出す場になってしまうと、むしろ部下のストレスが増すこともあります。施策を導入する際は、「何のために行うのか」という目的を明確にし、上司側にも対話スキルの研修を提供することで、形式だけの取り組みに陥るリスクを減らせます。

管理職の意識改革とスキル向上

職場の雰囲気を左右する要因の中でも、チームを率いる管理職の行動は影響が出やすい要素の一つです。管理職には、部下の意見を傾聴する姿勢、成果を正当に評価し言葉にして伝える力、失敗を責めずに次の学びに転換するスキルが求められます。

ただし、これらは「意識すればすぐに変わる」性質のものではありません。具体的な育成手段としては、マネジメント研修の定期実施、部下や同僚からの匿名フィードバックを受ける360度評価の導入、外部コーチによる個別コーチングなどが挙げられます。加えて、管理職自身が安心して弱みや悩みを相談できる場（管理職同士の勉強会やメンター制度など）を設けることも、行動変容を支える基盤となります。意識改革には時間がかかることを前提に、半年から一年単位で継続的に取り組む姿勢が求められます。

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06まとめ

職場の雰囲気が悪い原因は、共通目標の欠如、競争的・減点主義的な評価制度、権威主義的な社風や上司の行動、コミュニケーション設計の不足などにあります。これを放置すると、従業員の心身の健康悪化、組織全体の生産性低下、人材の流出と採用力の低下という深刻な影響を招く可能性があります。改善のためには、相互尊重・協力の思想を行動指針に明示すること、部門横断での目標設定、積極的な挑戦を支援する評価制度、コミュニケーション促進施策の実施、そして管理職の意識改革とスキル向上が重要です。