組織開発とは|具体的な手法や活用できるツールなどを紹介
「人材開発」という言葉はよく耳にするけど、「組織開発」はあまり耳慣れないという方は少なくないと思われます。これら2つの言葉は同じ開発ではありますが、内容は大きく異なります。 そこでこの記事では、「人材開発」と「組織開発」の違いを解説し、その上で組織開発はどのように進めればいいのか、代表的な手法についても解説します。
- 01.組織開発とは
- 02.組織開発が注目されている理由
- 03.組織開発と人材開発の違いとは
- 04.組織開発の進め方
- 05.組織開発の手法
- 06.組織開発のフレームワーク
- 07.組織開発の企業事例
- 08.組織開発を学べるセミナー(無料視聴あり)
- 09.組織開発ならSchoo for Business
- 10.まとめ
01組織開発とは
組織開発(Organization Development)とは、「組織の課題を可視化し、チーム全員で対話しながら課題と向き合い、チームメンバーが自分事として課題の改善を行う一連の活動」のことを言います。
また、経済産業省は以下のように、組織開発を定義しています。
組織内の明示的/暗黙的な行動規範や価値観等に意識的・計画的に働きかけることで、個々の構成員の組織への信頼・貢献意欲、組織内の関係性を強化し、組織としてのアウトプットの質の向上や必要な人材の確保・リテンションを図るための一連の活動
▶︎引用:経済産業省主催 経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会
組織開発は「人事部の仕事」という認識を持っている人も多くいますが、組織開発は組織に携わる全ての人が取り組むべきことなのです。
02組織開発が注目されている理由
組織開発は1950年代に米国で誕生した概念で、歴史のある分野です。しかし、日本では最近になって注目を集めるようになりました。日本の人事部が発行している「人事白書調査レポート2022」によると、組織開発が重要と考える企業は全体の82.3%もいることがわかっています。
▶︎引用:日本の人事部|人事白書調査レポート2022 組織開発
このように、多くの企業が組織開発を重要と位置付けている理由には、労働に対する価値観の変化や、労働市場の流動化があります。この章では、組織開発が注目されている理由について解説します。
労働に対する価値観の変化
組織開発が注目されている理由の1つには、価値観の多様化への対応があります。特に、仕事に対しての価値観が大きく変化していることが要因です。出世することが全てという価値観は消え去り、プライベートを最優先する人が出てきたり、副業によって出世以外で自己実現を見出す人が出てきたりするなど、それぞれが描く仕事に対しての価値観が多様化してきています。
この流れは止まることがないと想定され、企業は多様な価値観を持った人が、組織という共同体の中で同じ方向を目指していくために組織開発というアプローチを重要視しているのです。
労働市場の流動化
日本が長らく続けてきた「終身雇用」・「年功序列」が崩壊し、転職が当たり前の時代となりました。新卒一括採用はまだ続いていますが、新卒の3割は3年以内に退職する時代となっています。
さらに、日本の人口減少は止めることができず、今後はさらに人手不足を嘆く企業が増えることが予想されます。このような中で、企業としては自社に留まる人をどれだけ増やせるかが、組織の成長に欠かせない指標となっているのです。そのため、組織開発を行い、自社に魅力を感じてもらう必要性が高まっています。
03組織開発と人材開発の違いとは
組織開発と人材開発の違いは、施策の対象にあります。人材開発は「個人」を対象としているのに対して、組織開発は「組織または個人間の関係性」が対象です。
例えば若手社員の離職という課題に対して、人材開発では「管理職のマネジメント能力の向上」というアプローチを取ります。一方で、組織開発では「適切な人材配置」や「社員同士の対話の増加」といったアプローチを取ります。それぞれ、同じ課題への解決策にはなりますが、施策の対象が個人なのか組織なのかという違いがあるのです。
組織開発と人材開発は相互に作用する
組織開発と人材開発は対象こそ異なりますが、相互に作用します。優秀な人材を育成するためには組織開発が必要になり、良い組織をつくるには適切な人材開発が必要なのです。
例えば、チームの課題をチーム全員で対話しながら改善していくには、管理職のマネジメント能力やファシリテーション能力などが必要不可欠です。この能力を向上させるのが人材開発の役割といえます。一方で、人の成長は研修やOJTだけでなく、社員同士の対話や組織文化なども大きく関わります。つまり、組織開発は人材の育成に寄与するものでもあるのです。
04組織開発の進め方
組織開発は、まず事実を把握して、次に課題を特定し、課題に対しての解決策を実施して、最後に実施施策の評価という流れで行われます。進める上での注意点は、解決策の実施から始めず、必ず事実の把握から始めることです。この章では、組織開発の進め方について詳しく紹介します。
1.事実の把握
組織開発を進める上で、そもそも組織で何が起こっているのかを把握する必要があります。これを把握するためには、定量・定性で情報を集めなければなりません。エンゲージメントサーベイのような定量情報はもちろん、社員に対してのヒアリングも行い、組織で起こっていることの解像度を上げましょう。
特に、定性情報を多角的に集めることが重要です。管理職・メンバー層では物事への見え方も異なります。そのため、管理職だけにヒアリングをかけても社内で何が起こっているのかを正確に把握することはできないのです。
2.課題の特定
事実を把握したら、次に課題は何かを特定していきます。その際に、ヒアリングで知り得た「目に見える課題」だけに着目するのはやめましょう。「目に見えないところで何が起こっているか」・「目に見える課題の真因は何か」を掘り下げて考えなければなりません。
また、課題は1つではないことがほとんどのため、課題は1つという固定観念は捨てましょう。例えば、若手の離職率が高いという課題があったとします。その背景には管理職のコミュニケーション問題もあれば、キャリア安全性が損なわれていたり、そもそも給与水準が低いという課題もあるかもしれません。課題を管理職のコミュニケーション1つと決めてしまうと、管理職研修でコミュニケーションを改善しても、離職率が改善されないという事態に陥ってしまうのです。
解決策の実施
課題を特定したら、解決策を実施していきます。複数の課題が見つかることがほとんどであるため、それらに対して同時並行でアプローチするのか、優先順位を決めて1つずつ実施していくのかは判断が必要となります。
また、組織課題の重さによっても解決策の予算やスピードが変わります。離職やエンゲージメント低下は、直近の業績に関わる重要課題として認識されることが多いですが、若手の成長や主体性の欠如は定量で測れないため後回しになる傾向にあります。
実施施策の評価
組織開発の成否は、長期的な視点でしか判断できないことが多いです。ただし、中間的なKPIを定めて、可能な範囲で評価をする必要はあります。定量で測定できない場合は、アンケートやヒアリングなどで定性的な情報を集めるという手もあります。
「定量で評価できないから分からない」・「評価できないものとして進める」といった考えではなく、定量で測れなくても直接声を聞いて集計してみるなどの工夫をしましょう。この評価方法は施策の実施前に考えておくと、評価がスムーズに進みます。
05組織開発の手法
日本の人事部が実施した調査によると、組織開発の手法として最も多く取り入れられているのは「マネージャー研修」で39.0%という結果でした。その他にも、研修によって組織開発を実施している企業は多く、研修は組織開発において重要な役割を果たしていることが伺えます。
さらに、「社内の対話の強化」・「上司と部下の1on1」も上位に位置しており、これらは「対話」による組織開発手法と言えるでしょう。また、「サーベイフィードバック」や「アセスメント」といった組織状態を可視化する手法も上位にランクインしており、これから組織開発に取り組もうという企業が増加していることが伺えます。
▶︎引用:日本の人事部|人事白書2019
社員研修
組織開発の手法として、最も多く取り入れらているのが社員研修です。主に、マネージャー研修・コーチング研修といったマネジメント層に向けた研修を実施する企業が多く、組織開発においてマネジメント層の重要性がわかります。
一方で、チームビルディング研修やファシリテーション研修といった若手社員や中堅社員向けの研修も実施されており、組織開発はマネジメント層だけでなくチームで取り組むべきものという認識が広まっているようです。
人事評価の改善
組織開発の手法として、人事評価の改善に取り組んでいる企業も多いです。働き方が多様化し、リモートワークを導入する企業も増えてきています。さらに、カゴメや富士通を筆頭にジョブ型雇用といった選択肢を導入する企業も増え、これまでの出社を前提とした人事評価が機能しなくなってきていることが伺えます。
また、360度評価を取り入れる企業も増えてきており、これまでの「上司が評価者で、部下が被評価者」という関係性から、「上司も部下も評価者」という関係性へと変化させようという動きも増えてきています。
対話
新型コロナをきっかけに、1on1を導入する企業も増えました。また、同時期から1on1支援ツールを提供するベンダーも増え、さらに1on1の導入率が増えたように思えます。
また、一部の企業では「対話による学び」取り組む企業も増えてきています。社会関係資本を伸ばし、社員同士が学び合う文化を根付かせようと社内勉強会や企業内大学といった施策を推進している企業が、特に大企業を中心に増えています。
組織開発の手法として、認知されつつある「ワールドカフェ」も対話を重視した施策です。ワールドカフェとは、カフェにいるような雰囲気で参加者がリラックスして会話ができるような対話のことです。特定のお題に対して、4人~5人のグループで、20~30分議論を行ったあと、1人を残して別のテーブルに移動して異なる参加者と再び話し合います。部署横断で実施されることが多く、社内で話したことがない人と対話する機会を増やし、社会関係資本を伸ばそうというのがワールドカフェの目的です。
アセスメント
アセスメントや従業員サーベイなど、組織課題を定量的に可視化する企業も増えています。組織開発に取り組むには、まず課題の特定が不可欠なので、アセスメントを実施する企業が増えるのは当然かもしれません。
昨今では人的資本経営が注目され、プライム市場の企業では人的資本開示が義務化されました。このような背景もあり、従業員エンゲージメントを開示項目として上げる企業が増えています。
組織課題の可視化をする手法として、アクション・リサーチも有効です。アクション・リサーチとは、組織内に隠れている人間的な課題を洗い出し、その課題を当事者との対話をしながら解決策を思案し、当事者に課題解決に向けてのアクションを取ってもらうという、組織開発の手法です。可視化と対話の両方の側面を兼ね備えた施策ではありますが、この当事者との対話の難易度が高いため、管理職の力量が問われると言えるでしょう。
06組織開発のフレームワーク
この章では、組織開発に役立つフレームワークを紹介します。
GRPI
GRPIとは、「Goal(ゴール)」・「Role(役割分担)」・「Process(業務手順)」・「Interpersonal Relationship(関係性)」の4要素で構成されている三角形で、それぞれの頭文字を取って「GRPI」と呼ばれています。
目指すゴールがあり、役割分担を決め、業務手順や規則が合意され、人と人との関係性が健全な状態になることで、初めて成功に繋がるということを意味しています。チームビルディングにおいても、チームのゴールは何か、それぞれの役割や規則は何か、土台となる関係性は構築されているかなどを見直すことで成功に近づきます。
成功循環モデル
「成功循環モデル」とは、組織として成果や結果を上げ続けるために必要な要素とサイクルを示した組織開発フレームです。成功循環モデルは、「関係の質」と「思考の質」「行動の質」、そして「結果の質」の4つの質で構成されます。
良いサイクルを創り出すためには、「関係の質」を高めることから始めるべきと一般的に言われています。いきなり「結果」を求めにいくと「関係」が悪化し、「思考」が鈍り、「行動」に表れて「結果」が出なくなるという悪循環に陥るためです。そのため、まず互いを尊敬・尊重する「関係」を構築することで、好循環が生まれる「思考」を担保しなければなりません。
タックマンモデル
タックマンモデルとは、心理学者のブルース.W.タックマンが1965年に提唱した、チームビルディングにおける5つの発展段階を示したフレームワークです。タックマンは、チームが発展する段階には、形成期、混乱期、統一期、機能期、散会期という5つの過程があるといっています。
このタックマンモデルを組織で共通認識として持っておくことで、組織開発を現場主導で実施できるようになります。例えば、メンバー同士の対立が増えてきた場合、「いま、タックマンモデルの混乱期かもしれない。相互理解のためにディスカッションの時間を設けてみよう」といったことを現場で考えて、施策を実施できるようになるのです。
07組織開発の企業事例
この章では組織開発に取り組んでいる企業事例を紹介します。紹介する企業は以下のとおりです。
- 1.旭化成株式会社
- 2.九州旅客鉄道株式会社
- 3.株式会社BitStar
これらの事例の共通点は、組織開発的なアプローチで社員の能力向上(人材開発)に取り組んでいるという点にあります。企業内大学や社員同士の学び合いの促進といったように、他者を絡めた学習を推進している企業事例を紹介します。
旭化成株式会社
旭化成株式会社は、「多様な"個"の終身成長+共創力で未来を切り拓く」という人材戦略を掲げ、組織開発に注力しています。マネジメント研修やKSA(旭化成独自のアセスメント)、1on1支援、さらには学び続ける組織文化をつくるためにCLAPという学習プラットフォームを導入するなど、多角的に組織開発を行っています。
▶︎参考:旭化成株式会社
九州旅客鉄道株式会社
九州旅客鉄道株式会社では、企業内大学「JR九州アカデミー」を2023年6月より発足しています。その中で、個人での学びを他者と深める「みんなで学ぶ」コースを取り入れています。月1回は講座を同時間に受講してオープンチャットで意見を交換してお互いに刺激し合い、学びを深めているのです。1人で黙々と学ぶという人材開発的なアプローチだけではなく、みんなで対話しながら学ぶという組織開発としての取り組みも含めているのが注目すべき点と言えるでしょう。
▶︎参考:九州旅客鉄道株式会社
株式会社BitStar
株式会社BitStarでは、管理職研修を組織開発的なアプローチも交えつつ実施しています。Schooの授業をオンラインで視聴してもらって共通知識をインプットし、しばらく時間を空けて現場での実践を経た後に、改めて受講者を集めて対話型のワークショップを実施しています。対話型のワークショップでは、意見交換を通じてマネジメント同士の横のつながりを作ってもらうことも目的としつつ、インプットした知識を実践してみた結果の振り返りも兼ねています。
▶︎参考:株式会社BitStar
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株式会社オズビジョン 取締役COO
1977年生まれ 千葉県船橋市出身 中小企業診断士 MBA in Innovation Management 大学卒業後、システムエンジニアからスタートしたキャリアが、上場準備を契機に管理部門へシフト。その後2社で2度のIPOを経験。 社会人大学院の修了に合わせて組織開発の実践の場を求め『ティール組織』に日本企業で唯一紹介された株式会社オズビジョンに参画。取締役COOとして事業と組織の統合を推進。
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株式会社壺中天 代表取締役
1999年、立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業(SIer)に就職。2001年、疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験する。2008年、リクルート社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、急成長中のアカツキ社で人事企画室を立ち上げる。2020年、「人事の意志を形にする」ことを目的として壺中天を設立。 20年間、人事領域を専門分野としてきた実践経験を活かし、人事制度設計、組織開発支援、人事顧問、人材マネジメント講座などによって、企業の人材マネジメントを支援している。 主な著作『人材マネジメントの壺』(2018)、『図解 人材マネジメント入門』(2020)など。
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10まとめ
組織開発は人材開発とは異なり、個人間の関係性にフォーカスして改善を行い、様々な価値観が共存してバラバラになった個人を組織として機能させるように整え、全体の目標に対するモチベーションを上げることが目的です。 しかし、組織開発を行うためには、社員それぞれが何を考え、何を目的として働いているのかを調査し、それぞれの意見を尊重した施策を講じる必要があります。 また、いきなり組織全体を変えることはリスクと難易度が高いため、初めはスモールスタートから開始し、うまくいけば展開していくことが理想的です。そして、継続的に効果検証を行い、改善を繰り返していくことで、より連携が強化された組織の構築を図っていきましょう。