公開日:2020/08/20
更新日:2022/08/05

組織開発とは|具体的な手法や活用できるツールなどを紹介

組織開発とは|具体的な手法や活用できるツールなどを紹介 | オンライン研修・人材育成 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

「人材開発」という言葉はよく耳にするけど、「組織開発」はあまり耳慣れないという方は少なくないと思われます。これら2つの言葉は同じ開発ではありますが、内容は大きく異なります。 そこでこの記事では、「人材開発」と「組織開発」の違いを解説し、その上で組織開発はどのように進めればいいのか、代表的な手法についても解説します。

 

01組織開発とは

経済産業省によると、組織開発とは、「組織内の明示的/暗黙的な行動規範や価値観等に意識的・計画的に働きかけることで、個々の構成員の組織への信頼・貢献意欲、組織内の関係性を強化し、組織としてのアウトプットの質の向上や必要な人材の確保・リテンションを図るための一連の活動である。」とされています。

▶︎引用:経済産業省主催 経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会

また南山大学のレポートでは、「組織開発とは、組織の健全さ(health)、効果性(effectiveness)、自己革新力(self-renewing capabilities)を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程である。」(ワーリック , 2005, p.172; 筆者訳)とされています。

▶︎引用:組織開発の特長とその必要性(南山大学)

組織開発の目的

南山大学のレポートでは、「組織開発の目的は「組織の健全さ、効果性を高める」こととされています。この「効果性」、「健全さ」を高めるという表現は他の研究者による定義でも頻繁に使われています。(中略)組織開発の目的としてワーリックが挙げているのが、組織の自己革新力を養うことです。これは組織が絶えず学習し続け、外部コンサルタントの支援がなくても、自らが変革に取り組み続ける力をもつことを意味しています。」と定義されています。

▶︎引用:組織開発の特長とその必要性(南山大学)

つまり、組織開発の目的は「組織の健全さ、効果性を高め、自己革新力を養うこと」といえます。もう少し、平易な文章にすると「組織を自らの力で健全的かつ効果的に変える力を養うこと」となります。具体的には、以下のような内容が組織開発の目的と言えるでしょう。

  • ・相乗効果が生まれるような組織風土の醸成
  • ・各社員が当事者意識を持つ
  • ・組織として生産性向上

この目的は時代や環境の変化によって変わる上に、社員それぞれの特徴・特性によっても変わるので、組織開発の施策も常に変動していきます。

組織開発が注目されている理由

組織開発は1950年代に米国で誕生した概念で、日本では最近になって取り入れられています。 従来の日系企業は年功序列の構造が整っており、最初に入社した企業で定年まで勤め上げることが一般的となっていたため、社員の価値観が統一されており、自然と組織として機能していたと考えられます。 しかし、昨今の雇用環境は様々な働き方が認められ、男女・国籍関係なく様々な価値観を持った人と一緒に仕事をする状況になっています。また、年代によっても仕事に対する考え方も変化しているため、社員同士での統率が取りづらくなっています。 こうした時代の変化に伴い、企業内で分離してしまっている個人を組織として機能させるために、組織開発という概念に注目が集まっています。

 

02組織開発と人材開発の違いとは

人材開発と組織開発を混同される方も少なくありません。 まず人材開発は特定の個人を対象としています。 例えば、新入社員・中堅社員・管理職と階層別に分けてそれぞれに不足しているスキルを研修などで補う。などです。 特定の個人に対して生産性や成果などの面で課題を考え、ボトルネックを解決するために施策を実施することが人材開発となります。 一方、組織開発は個人間の「関係性」を対象としています。組織としての成果が上がりにくい要因を個人間の関係性から把握して改善を行います。 同じ組織に所属していても、求められている役割やそれぞれが持っている目標や課題は異なります。それを原因にチームワークが機能しなくなってしまいます。 そのため、組織として社員全員が同じ目標や課題に目線を合わせて業務に取り組めるような環境や協力関係を築けるようにすることが、組織開発の主な目的でもあります。

 

03組織開発の具体的なフロー

組織開発の概要について解説しましたが、具体的にどのように進めればよいのでしょうか。 ここでは組織開発において一般的に取り入れられている具体的なフローについてご紹介します。

組織としての目標を明確にする

組織として集まっているからには、当然目的があります。営業であればチームとしての売上目標であったり、事務であれば事務処理ミスを0にすることや業務効率化など、様々です。 組織開発はその目標に社員の目線を合わせることが目的になっているので、組織として達成すべき目標が何なのかを明確にする必要があります。

現状から課題を把握する

目標を明確にできれば、次はその目標に対して現状どうなっているのかを把握します。つまり、組織としての課題を見つけるフローです。 複数の社員の関係性にフォーカスする組織開発では、その課題も複雑なものであることも少なくありません。そのため、各社員へのヒアリングなどの調査を行い、事実情報を整理したうえで、客観的に課題を把握する必要があります。

組織のトップに課題解決が必要なことを理解してもらう

課題を発見したら早速解決に着手したいところではありますが、人材開発とは異なり、解決には大がかりな取り組みが必要となります。組織の関係者を巻き込んで施策を実施することになるためです。 そして組織開発をスムーズに進めていくためには、対象組織のトップの課題解決に対する理解が必要となります。 組織内でどのような課題があり、なぜ今解決に取り組む必要があるのか、解決によって得られるメリットなどを理解してもらうことで、トップを主導とした課題解決を進めることが可能になります。

スモールスタートで課題解決の施策を実施する

いきなり組織全体を改善しようとすることはあまり得策とは言えません。なぜなら、効果があると言われる施策だとしても、本当に効果があるのかは実施してみない以上はわからないことも多いためです。 そのため、特定の部署に絞って試験的に施策を実施してみることがベターです。スモールスタートであれば、施策の効果が比較的早期にわかるだけでなく、もしうまくいかなかった場合も、素早く施策の中止も可能です。 また、検討している施策が複数ある場合も、スモールスタートであれば一度に複数の組織で実施することも容易です。

施策がうまくいけば組織全体に展開する

スモールスタートで実施した施策で期待した効果が得られたら、次は組織全体に展開していきましょう。 その際には、試験的に実施した際に起こった問題を洗い出して、施策をブラッシュアップしておきましょう。小規模の組織開発で起こった問題は、規模が大きい組織においてはより深刻な問題になってしまうことも考えられます。 また、施策を全体に展開した後も継続的に効果検証を行うことが望ましいです。施策をさらに改善していき、組織として掲げている目標を達成できるよう、社員がモチベーション高く働けるような職場環境の構築を目指しましょう。

 

04組織開発における具体的な手法

組織開発のための一般的なプロセスをご紹介しましたが、社員の意見や価値観を引き出して理解したうえで、目標達成に向けて全員の目線を合わせるための施策を考えるにはどのようにすればいいのでしょうか。 ここでは各社員の意見や価値観を引き出し、改善につなげるための手法を3つご紹介します。

MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)

MVVはミッション・ビジョン・バリューの頭文字を取ったフレームワークです。組織のミッション(社会に対しての存在意義)、組織がビジョン(目指す姿)、組織のバリュー(価値観や行動規範)を定義します。 特にパーパスが注目されるようになってから、このMVVを定義して対外的に発信する企業が増えています。また、働き方改革やコロナウイルスの影響でリモートワークが盛んになり、各社員の判断基準をMVVをベースに定めていこうとしている企業も多くあります。一例として弊社SchooのMVV(Schooの場合はValueではなくPhilosophy)は以下のようになっています。

OKR

OKRとは、「Objectives and Key Results」の略で、目標管理方法の1つとして利用されています。企業の目標を各部署やチームに落とし込み、個人の目標へとボトルダウンしていくことで、全ての社員が同じ目標に向かって業務に取り組むことができるというメリットがあります。この手法はGoogleやMetaも導入しており、目標管理ツールなどでもOKRを記載する項目を増やす企業が増えているほど一般化してきています。

コーチング

コーチングとは双方向の対話によって相手の目標達成を支援することです。 コーチングを活用することで、モチベーションアップやコミュニケーション力のアップといったチームメンバーの育成ができるようになることに加え、チームビルディングや相互協力などの組織内外の関係性強化も期待できます。 コーチングによって主に話の聞き方を改善し相手が安心して話せる環境を整え、相手が内面で抱えている答えを引き出すことで、改善のための施策を検討します。

タックマンモデル

タックマンモデルとは、1965年にタックマンという心理学者が提唱したチームビルディングの手法です。組織を進化させるまでの流れを、形成期・混乱期・統一期・機能期・散会期の5段階のステージに分けて行います。社員同士が衝突し、混乱を経験していく中で、互いの価値観や仕事の進め方を理解し、互いが尊重し合う強固なチームが形成されるというものです。このタックマンモデルは、衝突や混乱に対しての適切な対応が必要になるので、管理職の能力次第で成否が分かれやすいという特徴があります。

ワールドカフェ

ワールドカフェとはその名の通り、カフェにいるような雰囲気で参加者がリラックスして会話ができるような対話のことです。 具体的な方法としては、4人~5人で行い、出たアイデアについては紙やホワイトボードに書き出しておきます。20~30分議論を行ったあと、1人を残して別のテーブルに移動して異なる参加者と再び話し合いを始めます。このフローを2,3回実施するのです。 一般的な会議では堅苦しい雰囲気で行われるため、参加者が意見を言いづらく閉塞的です。一方、ワールドカフェは互いにリラックスできるだけでなく、相手の意見を尊重するため、様々な意見を引き出すことができ、新たな考え方に気づける機会を創出できます。

アクション・リサーチ

アクション・リサーチは、集団力学者クルト・レヴィンが提唱した手法です。レヴィンは会社などの組織においては、課題解決のための「実践」と、課題の原因解明や解決までのプロセス考案などの「研究」の2つのアクションを循環させて組織開発を行っていく必要があるとしています。このプロセスに則り、アクション・リサーチでははじめに組織内に隠れている人間的な課題を明らかにし、解決すべき課題を洗い出します。そして、最初のステップで明確になった課題を、当事者との対話を通して課題解決へのプロセスを考案していきます。最後に、当事者に課題解決へのアクションを取ってもらい、課題解決に導いていきます。これが人的側面からの組織開発アプローチです。

 

05組織開発に活用できるツール

組織開発に活用できるツールを3つご紹介いたします。目標管理や理念の浸透など、それぞれの軸で紹介するツールを選定いたしました。

Resily(OKR管理)

Resilyは、コミュニケーションの効率化を特に重視しているOKR管理ツールです。部署やチームが提示した目標が、事業の成長に結びついているかを確認してくれる機能もあります。活動方針や進捗度合い、ムードをツリー状のマップで可視化できるので、各社員へのフィードバックをする際にも利用できます。

タレントパレット

タレントパレットは、"科学的人事戦略"を推奨しているタレントマネジメントシステムです。各社員のスキル・評価・経験部署・エンゲージメント・モチベーション・受講した研修・視聴したeラーニングなど、各社員の人材情報を一元化し、分析することが可能です。Schoo for Business(オンライン研修サービス)とも提携しているため、弊社で受講した授業のデータをタレントパレットで可視化し、他のデータと併せて分析をすることも可能です。

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Schoo for Business

Schoo for Businessでは、オンライン研修に使える、6,500本を超える数の幅広いジャンルの授業をご用意しており、様々なスキルやノウハウを、オンラインで学ぶことができます。また、学習管理機能が備わっているため、社員の学習進捗度を常に可視化することができる上に、受講者がどんな内容の講座をどれくらいの長さ見ていたのかも把握することができ、社員のキャリアプランの傾向を掴むことも可能です

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06組織開発の事例

株式会社ボールド

IT系企業である株式会社ボールドでは、オンライン学習サービスを活用した組織開発を行っています。社員のスキルレベルの底上げを行うために集合研修を行っていたものの、社員が派遣先の会社に常駐しており、なかなか集まる機会が無かったため、十分な研修を行えていないという背景がありました。そこで、集合研修よりも社員がそれぞれの都合に合わせて学ぶことができるオンライン学習サービスに切り替え、社員のスキルアップを促進しているそうです。専門的な技術だけでなく、ビジネススキルなどといった一般的なスキルも含めた組織開発を、オンライン学習サービスを使って行っています。

▼株式会社ボールドの事例をさらに見たい方はこちら▼
【関連記事】株式会社ボールドの組織開発事例

デジタル・アドバタイズ・コンソーシアム株式会社

インターネット広告に関する事業を展開するデジタル・アドバタイズ・コンソーシアム株式会社では、社員が自発的に学び、成長することによる組織開発を行っています。この会社ではオンライン学習サービスを活用し、コンテンツに関係なく、社員が興味を持った内容の講座を自由に受けてもらうというスタイルで社員のスキルアップを図っています。組織開発においては、会社からやらされる形で学んでもなかなか社員は成長しないため、学ぶコンテンツに制限を設けないなど、社員が自発的に学ぶための工夫が大切です。

▼デジタル・アドバタイズ・コンソーシアム株式会社の事例をさらに見たい方はこちら▼
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株式会社アントレ

独立・開業などの支援を中心に行っている株式会社アントレでは、オンライン学習サービスを活用し、会社全体で社員の成長をサポートするという形の組織開発を行っています。社員それぞれが自分自身の目標を半期ごとに設定し、その目標達成につながる講座を受けることで、社員のスキルアップを図っています。社員がどのように学び、その成果がどの程度出ているか、ということを定期的に上司と面談して確認するというシステムを採っており、会社全体での組織開発が行われています。

▼株式会社アントレの事例をさらに見たい方はこちら▼
【関連記事】株式会社アントレの組織開発事例

 

07組織開発を学べるSchooの授業を紹介

組織開発の概要やフレームワークについて解説しましたがいかがでしょうか。 目標達成のために組織として機能するような施策を実施するため、まずは社員それぞれの意見や価値観を引き出し、尊重することが重要です。 うまく引き出すことができないと、誤った施策を採用してしまうことになりかねません。 ご紹介した、コーチングにはコーチングスキル、ワールドカフェでは意見が出やすい雰囲気作りや質問の仕方という点でファシリテーションスキルが求められます。 組織開発をスムーズかつ効果的に実施するためには、これらのスキルが必要となってくることがあるため、研修などで身に着けておくのも方法の一つです。 Schooビジネスプランではオンラインを活用した動画研修コンテンツをご提供しています。コーチングやファシリテーションに関する動画もご用意しているので、わざわざ研修をやるのは手間だという場合には、利用を検討してみてください。

自律的組織を目指した組織開発において必要なこと

リーダーのためのコーチング
 

この授業では、ティール組織の3つの突破口を切り口に、株式会社オズビジョンの試行錯誤を実践的に振り返ります。オズビジョンの事例から、何を学び、どう考え、次につなげたのか、成功と失敗の生々しさを知ることができます。自律的な組織を目指すロードマップのような授業になっているので、これから組織変革に取り組もうとしている方におすすめの授業です。

担当講師:松田 光憲先生
株式会社オズビジョン 取締役COO

1977年生まれ 千葉県船橋市出身 中小企業診断士 MBA in Innovation Management 大学卒業後、システムエンジニアからスタートしたキャリアが、上場準備を契機に管理部門へシフト。その後2社で2度のIPOを経験。 社会人大学院の修了に合わせて組織開発の実践の場を求め『ティール組織』に日本企業で唯一紹介された株式会社オズビジョンに参画。取締役COOとして事業と組織の統合を推進。

自律的組織を目指した組織開発において必要なこと

ビジネスパーソンとして押えておきたい「人材マネジメント」の基礎

リーダーのためのコーチング
 

この授業では、『図解 人材マネジメント入門』の著者である坪谷邦生さんをお招きして、人事担当者やマネジャーだけでなく多くの人が「押さえるべき」人材マネジメントの"ツボ"をご紹介し、「人事がどのように評価を行っているのか」・「マネジャーが組織に対してどのようなマネジメントをすべきなのか」などを「人材マネジメントの概念」や「人事評価」、「働きがい」や「キャリア」の領域から紹介しています。

担当講師:坪谷 邦生
株式会社オズビジョン 取締役COO

1999年、立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業(SIer)に就職。2001年、疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験する。2008年、リクルート社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、急成長中のアカツキ社で人事企画室を立ち上げる。2020年、「人事の意志を形にする」ことを目的として壺中天を設立。 20年間、人事領域を専門分野としてきた実践経験を活かし、人事制度設計、組織開発支援、人事顧問、人材マネジメント講座などによって、企業の人材マネジメントを支援している。 主な著作『人材マネジメントの壺』(2018)、『図解 人材マネジメント入門』(2020)など。

自律的組織を目指した組織開発において必要なこと

リーダーのためのコーチング

リーダーのためのコーチング
 

リーダーとして、チームをマネジメントする上で、「メンバーとの信頼関係を高めたい」「やる気を上げたい」「主体性を引き出したい」 このような目標・テーマをお持ちの方は多いのではないでしょうか? 1人でも部下がいるリーダーなら必ず役に立つコーチングスキルの基本をご紹介します。 第1回目は、コーチングとはなにか、それによってもたらされるものを理解し、チームメンバーと信頼関係をともに築くためのスキルを学びます。 第2回目は、「質問」がテーマです。 コーチングでは、基本的にはアドバイスや助言を行いません。相手が、自分で考え、自分の責任で行動するような主体性を高めるための「質問力」を磨きます。

担当講師:本間 達哉先生
株式会社コーチ・エィ  国際コーチ連盟マスター認定コーチ

上智大学文学部卒業。 日本で最初のコーチング・ファームである株式会社コーチ・エィのエグゼクティブ・コーチとして、これまで約300人の経営者や管理職を対象にコーチングを実施。組織の風土改革や業績向上のために、リーダー自身の意識や行動をどう変革するかをテーマとしてきた。 また、リーダーが実践的、体系的にコーチングを学べる「Coachacademia」の講師を18年勤めており、2万人以上のコーチ型リーダーを養成している。

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実演で学ぶリーダーのためのファシリテーションスキル

実演で学ぶリーダーのためのファシリテーションスキル
 

ファシリテーション(facilitation)は、自らがチームの問題解決に深く入り込むのではなく、チームメンバーの力を引き出し、チームが問題解決することを支援・促進(facilitate)する、近年注目されているリーダーシップのスタイルです。 IT業界では、アジャイル開発やデザイン思考、要求開発など、チームコミュニケーションを重視する手法や概念において、リーダーが持つべき必須スキルとして認知されています。さらに、会議を効果的に運営するスキルとしても高いニーズがあります。 しかしながら、ファシリテーションスキルは組織に定着していないのが現状です。 皆さんは、ファシリテーション、ちゃんとできていますか? できてる"つもり"になっていませんか? ファシリテーション習得の近道は、より多くのファシリテーション実例を見て、実際の現場で自分で真似てやってみることです。 本コースは、SE、プロジェクトマネージャー、研修講師とさまざまな経歴を持ち、現在は「ビジネスファシリテーション・サービス」の代表を務める新岡優子氏を先生に迎えて全5回の授業として学習していきます。 ファシリテーションの悪い例と良い例のシンプルな実演と、経験豊かな先生の講義を聞いて、"本当のファシリテーション"を習得してください。

担当講師:新岡 優子先生
ビジネスファシリテーション・サービス代表

株式会社SRA、豆蔵など大手SIerにて、SE、プロジェクトマネージャー、プロセスコンサルタント、研修講師を経験した後、2007年「ビジネスファシリテーション・サービス」を起業。自身の多様な経験を生かして、ビジネスにおけるあらゆるファシリテーション・サービスを提供する。 IT、製造業を中心に、ファシリテーションとアクションラーニングを取り入れた、チーム開発、リーダーシップ開発、プロセス改善、会議改善、組織改革を得意とする。 ビジネスモデリングを取り入れた要求開発、CMMをベースとしたSEPGおよびSQAの活動支援も行う。 IT業界におけるファシリテーションのエバンジェリスト兼実務者。 東京理科大学理学部卒。 著書: 「ITリーダーが確実にファシリテーションを身につける本」/日経BP社 「ファシリテーターの道具箱」(共著)/ダイアモンド社 「システム開発現場のファシリテーション」(共著)/技術評論社 オンサイトセミナー/ビジネスコーチングお問合せ:support@bizfaci.jp

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08まとめ

組織開発は人材開発とは異なり、個人間の関係性にフォーカスして改善を行い、様々な価値観が共存してバラバラになった個人を組織として機能させるように整え、全体の目標に対するモチベーションを上げることが目的です。 しかし、組織開発を行うためには、社員それぞれが何を考え、何を目的として働いているのかを調査し、それぞれの意見を尊重した施策を講じる必要があります。 また、いきなり組織全体を変えることはリスクと難易度が高いため、初めはスモールスタートから開始し、うまくいけば展開していくことが理想的です。そして、継続的に効果検証を行い、改善を繰り返していくことで、より連携が強化された組織の構築を図っていきましょう。

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