コンフリクトマネジメントとは｜対立を解消して成長につなげるための方法と事例を解説

01コンフリクトマネジメントとは

コンフリクトマネジメントとは、業務や職場のコミュニケーションを円滑化するような組織の成長に役立つ取り組みを指します。 そもそもコンフリクトとは、相反する意見や態度、要求等によって対立や軋轢が生じることです。どのような組織においてもコンフリクトは存在します。 社内での対立は業務が滞ってしまったり、職場に緊迫感をもたらすなど悪い影響をもたらすため、放置しておけない問題です。ですが、プラスの側面も存在し、コンフリクトにより意見しやすい環境ができたり、物事を異なる側面から見ることが可能となります。

コンフリクトマネジメントの概要

先ほど解説したようにコンフリクトマネジメントは、コンフリクトを逆手に取って活用していくものです。コンフリクトと聞くとネガティブなイメージが先行しますが、競い合うことで意欲が高まる、活発な意見交換で新たなアイディアが出る、など悪い面ばかりではありません。 会議の場でわざと批判や反論をする「悪魔の代弁者」を置くことで、意見しやすい環境にすることや、物事を異なる側面から見ることが可能になります。 このようにコンフリクトはマネジメントしだいで組織の活性化に結び付けることができるのです。

02よくあるコンフリクトの原因と反応

コンフリクトは多くの場合、実質的問題と感情的問題に分けられます。 実質的問題とは経営方針や実行手順、役割と責任など事業運営上の意見の食い違いです。感情的問題は相手に対する個人的な認識や感情です。初めは実質的問題だったはずが、対立が深まるにつれ感情的問題にシフトしてしまうこともあります。 また、感情的問題で相手のことを好ましく思っていなかったものの、立場上、表立って個人の感情を表すことができず、反対意見を言うなどの方法で実質的問題にシフトさせていることも考えられます。では、なぜそのような問題が生じるのでしょうか。 コンフリクトの代表的な原因は下記の3つです。

条件の対立

立場や仕事内容によって、仕事に対しての目標や条件は異なります。お互いがもつ条件の違いによって起こる対立です。例えば品質対コスト、納期対安全などです。 ・認知の対立 人によって考え方はさまざまです。同じ仕事をしていても、同じ話を聞いていても人によって解釈は異なります。認知の対立はそのような価値観や思考の違いによって起こる対立です。例えば理想対現実、事実対印象などです。

感情の対立

お互いの感情が原因となって起こる対立です。感情の対立は原因が特定できないこともあり、解決も一筋縄ではいきません。例えば満足感対不満足感、優越感対劣等感などです。そしてコンフリクトが生じた際に人がとる反応もさまざまです。どのような方法を使ってコンフリクトを解消しようとするのか。代表的な5つの反応を紹介します。

強制

一方が権力などを使い、自分の意見を無理やり優先させます。もう一方の意見は握りつぶされてしまうため、不満が残りさらなる感情的対立につながってしまう危険性があります。

服従

相手の言いなりになる状態で、強制とは反対の態度です。言いたいことを言えないため、不満が残ってしまいます。

妥協

相手の意見を優先しつつ、お互いに譲り合います。あくまでお互いの意見が完全に通された状態ではないため、満足する結果ではありません。前向きな解決とは言えないでしょう。

回避

お互いに意見を譲らず話し合いが解決しない状態です。解決を先延ばしにしてしまうため、お互いにとって望ましくありません。

協調

お互いの意見を伝え合い前向きに議論してWin-Winな状態を目指します。コンフリクトマネジメントが目指すのは、お互い協調して前向きな議論が行われる環境です。

コンフリクトへの対処方法

ではコンフリクトが発生した場合、どういう形で対応していくことができるのでしょうか。Schooで放送している実演で学ぶリーダーのためのファシリテーションスキル で、株式会社ビジネスファシリテーション・サービスの新岡氏は、以下のポイントを対処法として紹介しています。

フォローアップの質問を行う

コンフリクトが発生しているということは多様性が現れている証拠です。コンフリクトの発生に戸惑うのではなく、活発に意見が出ていることを承認し、場の雰囲気を盛り上げた上で論点を整理するようにしましょう。

介入のタイミングを見計らう

コンフリクトが発生している場において、対立者や、対立している内容、背景を踏まえた上でファシリテーションをする必要があります。まずはしばらく自由に話をさせた上で前提条件を把握し、適切なタイミングで介入するようにしましょう。

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03コンフリクトマネジメントのメリット

これまで述べてきたような対立は、マネジメントをしない限り解消されないばかりか、さらなる悪化を招いてしまいます。コンフリクトマネジメントを導入することで、対立の解消だけではなくメリットも受けることもできます。

意見を言い合える組織になる

活発な意見交換は組織を活性化します。対立を恐れて、一部の人だけが意見を言うような環境では、多様な議論がなされません。さまざまな意見が集まることで組織のクリエイティビティが高まります。新たな学びやアイディアが生まれることで組織にプラスの影響を与えるでしょう。

離職率の低下

人間関係に悩んで離職することが少なくなるでしょう。意見を言い合える活発な組織は、従業員に帰属感を与えます。組織の一員としての認識が高まれば、モチベーションも向上し、より組織やほかの従業員のために貢献したいという意欲も現れます。

04コンフリクトマネジメントのステップ

コンフリクトマネジメントを実際に行うためには、適切な順序で行うことが大切です。目的は前項でお伝えしてた「協調」の状態をつくることです。そして、コンフリクトが発覚したら速やかに対処することが重要です。対処が遅くなるほど組織内のストレスは大きくなってしまい、コンフリクトもより複雑になってしまうかもしれません。

1．事前準備

コンフリクトは揉めている状況です。事前の認識がない状態で進むと単に対立構造を生んでしまうだけです。また、コンフリクトが起きている状況自体にマイナスの印象を持つ人もいます。まずはコンフリクトマネジメントを行うチーム全体に対して、「コンフリクトはプラスに作用することができる」という認識を植え付けていきましょう。

2．対立している個人同士で話し合いの場を設ける

このステップで重要なことは、コンフリクトの原因を探ることです。対立している個人がどのような意見をもっているのか、どのような視点で考えているのかに着目し、「条件／認知／感情の対立」のどれが原因かを把握します。条件、認知、感情の対立は、どれか一つが原因とは限らず重複する可能性もあります。条件の対立から発生したものの、今では感情で対立しているということも考えられます。

3．コミュニケーションに介入する

お互いの対立原因を把握したうえでコミュニケーションに介入します。議論を整理しつつ、現状ではお互いがどのような反応をとっているのかを判断します。その際に積極的な介入が仇となる可能性もあります。あくまで個人間の議論を中心にして、議論を整理していく介入が求められます。コンフリクトが起きていると、議論が感情的になってしまう危険性があるため、感情を上手く理解して議論を整理することが大切です。

4．解決案の提示

対立している個人間では双方が冷静さを失いがちです。客観的に見て考えられるあらゆる解決案を提示しましょう。解決案を考える際に、原因となる物事そのものにスポットを当てます。個人にスポットを当てないことで、意識を人ではなく原因に向かわせます。

5．協力して解決に取り組む

解決案のなかから、お互いにもっとも適当だと思える案を1つ選んでもらいます。お互いにとってメリットがある着地点を、当事者同士で考えることで、単なる対立ではなく前向きな意見交換に変換させる狙いがあります。当事者間で決めることで認識の食い違いもなくなり、さらなるコンフリクトが発生することを防げるでしょう。

05コンフリクトマネジメントの事例

コンフリクトは、業種や職種によって様々なケースがあります。立場や文化の違いから生じるコンフリクトを3つのケースで紹介しますので、コンフリクトマネジメントの参考例としてご覧ください。

開発部門と運用部門のコンフリクト

あるシステム会社では、開発部門でシステムの開発とマニュアルの作成をしていました。システムとマニュアルが完成したら、運用部門へと渡されます。しかし、開発部門と運用部門でコンフリクトが発生します。 開発部門は「マニュアル通りに運用してほしい」、運用部門は「オペレーション過多で対応できない」という対立です。コンフリクトマネジメントによって双方の意見を洗い出すと「マニュアルの老朽化」「自動化可能なオペレーションを手動でやっている」などの原因が表面化されました。解決に向けての協調的な話し合いのもと解決に至りました。

中小企業文化と大企業文化のコンフリクト

従業員15人程度のある広告代理店では、新サービスの宣伝・広告担当に大手広告代理店の営業出身社員が配属されました。しかし、オーナー社長との考え方との食い違いから契約更新の場でコンフリクトが起こります。双方が育った企業文化が大きく異なるため、認識が異なってしまいます。大企業と零細企業の経営環境の違いによる認識の差なども発覚します。中途入社の人材は組織に馴染むまでにさまざまなコンフリクトを起こします。組織文化が大きく異なる企業からの転職であれば、そのコンフリクトはさらに大きなものとなるでしょう。 このケースにおいては本人との面談を実施して、認識のズレを修正をして解決策を探しました。また上司や同僚とも面談を行い、適応状況や周囲との軋轢についても確認を行いました。原因は、入社段階で双方が自分の都合の良いように解釈していたことです。コンフリクトを早期に発見できれば、話し合いで認識のズレを修正することで解消できるケースも多くあります。

医療現場におけるコンフリクトマネジメント

医療現場では、医師や看護師などの医療従事者と患者やその家族などさまざまな立場の人が関与するため、コンフリクトが多発しています。医療関係機関では以前からコンフリクトマネジメントに力を入れており、学会もあるほどです。 そのため、医療現場では「医療コンフリクトマネジメント」という現場に即した対応方法があり、看護師などが研修を通して学んでいます。医療現場の例は一般企業にも応用可能です。医療現場におけるコンフリクトマネジメントのスキルをご紹介します。

受容、傾聴、共感

医療現場において、感情に対する対応が適切でないと対立が深まりかねません。医者として事前にリスクについて説明していても、悪い結果を知らされた患者は簡単に納得できるものではありません。 いくら伝えたところで相手が不満をもっていたら伝わらないのです。そのため、まずは人に信頼してもらう必要があります。信頼への最初の一歩は、相手の話をよく聞いて、共感することです。不満をもっている患者であっても、その感情の奥には自分自身への後悔や、期待を裏切られた思いなどがあります。その奥にある思いを聞いてまずは理解することが大切です。

忍耐

患者と医療関係者では、立場や知識の量が異なります。医学的に正しいことでも、患者からすれば受け入れられないこともあるでしょう。正しいことを正しいということは必要ですが、相手の感情にも配慮しなければなりません。相手が納得するまでは、無理強いせずに待つことが大切です。

感情のマネジメント

自分と患者の感情を理解することは重要です。医療現場では患者が中心です。患者の感情を理解して配慮することは非常に大切ですが、自分の感情にも注意を払う必要があります。 緊張感の高い現場で、患者を優先してばかりいると自分の状態に気づけません。自分自身の感情に気づき、自分自身をケアすることも重要なスキルです。 また、ときには患者の感情に反しても律するべき場面もあります。相手の感情と自分の感情、双方をマネジメントすることは難しいですが、お互いの関係性のために非常に重要です。

06コンフリクトマネジメント研修｜Schoo for Business

Schoo for Businessは、国内最大級8,000本以上の講座を保有しており、コンフリクトマネジメントに必要なファシリテーションスキルやコミュニケーションスキルの向上に活用できる講座も多く揃っています。

導入企業数は3,500社以上となっており、コンフリクトマネジメントだけでなく階層別研修からコンプライアンス研修・DX研修まで幅広い研修に対応できることが特長です。また、研修だけでなく、自己啓発の支援ツールとしても多くの企業でご利用いただいております。

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大企業から中小企業まで3,500社以上が導入

Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで3,500社以上に導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、IT人材育成もあれば階層別研修やDX研修としての利用、自律学習としての利用やキャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

導入事例も掲載しているので、ご興味のあるものがあれば一読いただけますと幸いです。以下から資料請求いただくことで導入事例集もプレゼントしております。そちらも併せて参考にいただけますと幸いです。

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コンフリクトマネジメント研修のカリキュラム例

上記でも説明したように、Schooでは約8,000本もの動画を用意しており、さまざまな研修に対応することができます。従業員同士の対立や衝突といった職場の人間関係を改善する上で、コンフリクトマネジメントは有効的な手段となりますが、コンフリクトマネジメントにはコミュニケーションスキルとマネジメントスキルが重要となります。

リーダーのためのファシリテーションスキル

この授業は、コンフリクトが発生した際の対処法を50分で学ぶことができる授業です。

チーム内が衝突し始めた「混沌期」のリーダーの振る舞い

この授業は、チーム内で本音をぶつけ意見の衝突が発生するようになる「混沌期」のリーダーの振る舞いを学ぶことができます。

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07まとめ

コンフリクトはあらゆる場面で発生しています。小さな対立から大きな対立に発展してしまうこともあるでしょう。小さな対立は、注意しなければ見つけられない問題です。定期的な面談やアンケートなどを実施し、コンフリクトを早期に発見することが重要です。これを機に一度自社の環境を見直してみてはいかがでしょうか。

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• 登壇者：小金 蔵人 様

  株式会社ZOZO 技術本部 技術戦略部 組織開発ブロック ブロック長 / 組織開発アドバイザー STANDBY 代表
  
  1998年に大学卒業後、味の素株式会社に入社し、営業マーケティングに従事。2006年にヤフー株式会社へ転職し、新規ビジネス開発・サービス企画のリリースを経験するかたわらで各種組織活性プロジェクトを推進。2016年に希望して人事部門に異動後、全社の人材開発・組織開発を担当。1on1ミーティングをはじめとしたピープルマネジメントツールの推進や管理職のマネジメント支援と並行して、現場の組織課題解決をサポート。2019年に個人での組織開発アドバイザリー事業と組織開発エバンジェリストとしての情報発信を開始。2020年に株式会社ZOZOテクノロジーズ（現・株式会社ZOZO）へ転職し、現在は全社およびクリエイター部門の人事企画・人材開発・組織開発に携わっている。

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