スキルベース組織とは？ジョブ型雇用との違いからメリット・デメリット、構築方法まで解説

01スキルベース組織とは

スキルベース組織とは、従業員のスキルを中心に組織を構築・運営する新しいモデルです。ここでいうスキルは、ハードスキルだけでなく、対人・思考・マネジメントのようなソフトスキル、さらにポテンシャルや志向性まで含めて扱うケースがあります。従業員を「役職」や「担当業務」で見るのではなく、さまざまなスキルや人間的な特性を持つ「働く個人（whole person）」として捉える発想に近く、柔軟なリソース配分、実力主義の浸透、リスキリングの推進といった観点で効果があると考えられています。

▶︎参考：スキルベース組織ー新たな仕事と労働者のモデル｜Deloitte Consulting LLP

スキルベース組織とジョブ型雇用の違い

ジョブ型雇用は、職務記述書などで定義された「仕事（職務）」を基準に、必要要件を満たす人材を採用・配置し、職務の成果を基準に評価する考え方です。例えば法人営業の場合、仕事の目的は「ターゲット企業の潜在的な課題を特定し、最適なソリューションを提案する」、成果としては「長期的なパートナーシップを築き、チャーン（解約）の低い質の高い新規契約を獲得する」などと表現されます。職務が比較的安定している環境では合理的ですが、事業転換や新規領域の立ち上げが続くと、職務定義の更新が追いつかない場合に運用が硬直しやすくなります。

これに対してスキルベース組織は、まず事業上不足しているスキルを特定し、採用・配置・学習を横断してギャップを埋めにいきます。職務をなくすというより、仕事をスキルに分解し、タスクやプロジェクト単位で組み替えやすい設計に寄せます。例えば法人営業の担い手をスキルベースで見ると、「市場洞察」「アカウントプランニング」「合意形成」「ストーリーテリング」などのスキルを持つ人材として捉えることができます。「合意形成」は社外だけでなく社内でも有効であり、その力を背景に社内プロジェクトリーダーとして抜擢する、といった柔軟な配置も可能になります。

スキルベース組織と職能資格制度の違い

職能資格制度は、職務遂行能力（職能）を基準に等級を設け、人を「能力段階」で処遇する仕組みです。日本の伝統的な人事制度の特徴としても挙げられ、従業員の能力レベルを「主任」「主幹」「参与」と言った形で段階づけ、そのレベルに応じたポジションや業務が与えられます。

人を基準にする点ではスキルベース組織と似ていますが、運用の粒度が異なります。基本的に職能資格制度は、理解力・企画力・統率力のような総合的かつ抽象度の高い能力でレベルが評価されやすい傾向にあります。一方でスキルベース組織は、業務をタスクレベルまで分解し、必要スキルをより具体的に定義したうえで、配置・育成・評価の意思決定に使います。

02スキルベース組織が注目される背景

変化が速い環境では、必要スキルの入れ替わりが激しく、固定的なジョブ設計だけで人材需要をさばくのが難しくなる場面があります。自動化や生成AIの普及で業務の中身が再編され、同じ職種名でも求められるスキルセットが短期間で変わることも珍しくありません。たとえばWorld Economic Forumの「The Future of Jobs Report 2025」の中では、2025年から2030年の間に、既存のスキルセットの39%が変化するか、時代遅れになると予想されています。

また、特に日本では少子高齢化による年齢人口の減少と、それに伴う人手不足が懸念されています。実際に厚生労働省の一般職業紹介状況によると、令和7年度の有効求人倍率は1.22となり、労働市場では需要が供給を上回る状態となっています。企業が従業員のスキルを可視化することは、「いまある人材で、どこまで戦えるか」を判断し、打ち手を組み替えやすくする選択肢としても効果的な可能性があります。

参考：The Future of Jobs Report 2025 | World Economic Forum
一般職業紹介状況(令和7年12月分及び令和7年分)について｜厚生労働省

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03スキルベース組織のメリット

スキルベース組織をうまく運用することは、変化への迅速な対応、優秀な人材確保、公平な評価、生産性向上、学習文化の醸成など、さまざまなメリットを生み出す可能性があります。ここでは、その詳細について解説していきます。

変化への迅速な対応力の向上

スキルベース組織では、従業員を担当業務や経歴で捉えるのではなく、個々人の保有するスキルで捉えます。そのため、市場変化や事業方針の転換が起きた際に、柔軟な配置換えやチーム編成のリードタイムが短くなる可能性があります。例えば、AIによる自動応答の導入でコールセンター業務の一部が縮小した場合でも、人材の「傾聴力」や「説明力」を活かして、既存顧客フォローやインサイドセールス、カスタマーサクセスなどの隣接領域へ段階的にシフトするといった選択肢を取りやすくなります。

優秀な人材の確保

採用を「職歴・学歴」中心の見立てから「必要スキル」に寄せることで、候補者プールが広がる可能性があります。たとえば、同じ職種経験がなくても近いスキルを持つ人材を採るようにすれば、母集団を確保しながら、ゼロから教育するよりも早い立ち上がりが期待できるでしょう。また、仕事を業務ベースではなくスキルに分解して捉えることは、結果として採用要件の明確化につながり、ミスマッチを減らせる可能性もあります。

公平な人事評価

スキルベース組織では、保有スキルの発揮状況やその市場価値、能力の伸長レベルなどを評価の要素として取り入れます。役職や職務以上に、個人に立脚した視点で評価ができるため、職歴や人脈といった属人的な印象に引っ張られにくい仕組みに近づきます。特に、透明性のある基準で「何ができるようになったか」を説明できると、納得感が出やすいでしょう。

生産性の向上

組織においてスキルの可視化が進むと、強みを活かした配置がしやすくなり、生産性向上に役立ちます。たとえば同じ営業職でも、データ分析に強みを持つ人材は企画系の業務に、交渉に強い人材は営業推進・マネジメント寄りの役割に、といった形でアサインの選択肢が広がり、個々人に合ったキャリア形成を支援しやすくなります。また、このような環境では従業員が自身の強みや保有スキルを意識しやすいため、あるプロジェクトで得た高度な知見を、すぐさま別の部署のプロジェクトに転用するといった、部門横断の学習や再活用も起こりやすくなります。

学習文化の醸成・リスキリング促進

将来必要なスキルと現在の保有スキルの差分が見えると、学習の優先順位が決めやすくなります。加えて、学んだスキルが配置やキャリア機会に接続される設計があると、学習が「自己啓発」から「キャリアアップへの投資」へと転換されやすくなります。 また、業務を職務ではなく「スキル」として言語化することによって、各部門や職種でどのようなスキルが求められるのかが具体化されます。特にリスキリングのような新しい職務領域への挑戦の場合、目指す姿の解像度が低くなりがちですが、スキルベースで言語化されると何を身につける必要があるのかが明確になり、取り組むハードルが下がる可能性があります。

04スキルベース組織のデメリット

スキルベース組織には、新たな偏見の発生、人材ミスマッチ、潜在力の見落としなどのリスクがあり、短期的なスキル偏重が中長期的な成長を阻害する可能性があります。本章では、スキルベース組織のデメリットについて、具体的に解説していきます。

新たな偏見を生むリスク

スキルを最優先にするアプローチは、従来の職歴・学歴に依存しにくい利点がある一方で、新しい偏りを生む可能性があります。典型例は、評価されやすいスキルに注目が集まり、現場で重要な暗黙知や協働の力が相対的に低く扱われるケースです。

またスキルベース組織では、個々人のスキルを詳細に把握・評価しようとするため、スキル抽出やスコアリングに、AIやアルゴリズムなどのテクノロジーを活用することが想定されます。これらの取り組みは「機械だから公平」と見なされがちですが、学習データや設計思想が偏れば、既存の不利を再生産するリスクもあります。そのため、スキル定義と評価ルールを公開し、異議申し立てや再評価のプロセスを設けるといった、検証の仕組みも求められます。

▶︎参考：Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach｜OECD

人材のミスマッチ

スキルベース組織とは、本来業務と従業員のマッチング精度向上につながり得る取り組みです。しかし、スキルへの焦点の当て方によっては、かえって逆効果になる可能性があります。例えば、本人のキャリア志向性を考慮せずに、現在の保有スキルのみで配置を判断することなどが挙げられます。その場合、技術的には要件を満たしていても、早期離職やチーム不全につながることがあります。現在の保有スキルだけではなく、キャリア計画や本人の志向・動機、チームとの相性などを総合的に捉えて運用する必要があります。

中長期的な視点での成長の阻害

人の成長とは、一見関連の薄い経験で得た知見やスキルが結びついたり、さまざまな経験を通じて判断力・協働力が磨かれたりすることで、実現されます。そのため、現在の保有スキルやその延長にあるスキルだけで評価や配置を判断すると、伸びしろや潜在力が見落とされる恐れがあります。また、技術的なスキル（例：特定のツールの操作、最新のSNS運用手法）だけに目を向けることにも注意が必要です。これにより中長期的に役立つソフトスキル（例：クリティカルシンキング、概念化能力）の獲得が弱くなると、環境変化が起きた際にかえって応用が効かないという事態に陥りやすくなります。

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・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
・研修への活用方法
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05スキルベース組織の構築において取り組むこと

スキルベース組織の構築では、戦略に基づく必要スキルの特定、従業員スキルの可視化、ギャップ解消の学習計画作成、スキル中心の人材マネジメント制度整備、理念の共有と意識醸成が重要です。それぞれ詳細について見ていきましょう。

戦略に基づく必要スキルの特定と定義

スキルベース組織を作るために最初に行うべきは、その目的を戦略と接続して言語化することです。たとえば新規事業の立ち上げ、既存事業の生産性改善、採用難の打開など、狙いによって必要スキルの粒度は変わります。そのうえで、部署や職種ごとに必要スキルを定義し、社内の共通言語となるスキルマップを整えます。ここで曖昧さが残ると、後工程の可視化や評価が一気に崩れやすいので、現場の実務者を巻き込み、試しにいくつかの職種・タスクで定義を当ててから広げるのが堅実です。

従業員スキルの可視化

必要スキルの枠ができたら、次は現状スキルの把握です。職務経歴、プロジェクト実績、研修受講履歴、自己申告、診断サーベイなど複数ソースを組み合わせ、偏りを減らすことがポイントです。AIを活用して推定する場合も、推定結果をそのまま確定値として扱うのではなく、本人・上長・周辺メンバーのレビューなどで更新できる運用があると、データ品質が上がりやすいでしょう。さらに、スキル情報を部門ごとにバラバラに持つと活用が進まないため、スキルに関するデータと運用を一本化していきます。

スキルギャップ解消のためのアクション

目標設定と現状の棚卸しが完了したら、そのギャップを埋めるために学ぶべき項目を具体化します。重要なのは「誰が、いつまでに、どのレベルで、何をできるようにするか」を決め、学習を業務の意思決定に接続することです。AIで学習プランを作る場合も、現場のプロジェクト計画や稼働状況と整合させないと、実行率が落ちがちです。運用としては、学習の投入量（受講時間・完了率）だけでなく、業務での適用（新タスクへのアサイン、成果物レビューの通過率、習得スキルの活用回数など）まで追うと、ギャップ解消が進んでいるか判断しやすくなります。

スキルベースでの人材マネジメント制度の構築

スキルベース組織と言っても、すべての判断をスキルのみに依存して決めるわけではありません。そのため、採用・配置・評価・報酬といった意思決定に、どの程度の重みでスキルデータを使うかを決める必要があります。

たとえば、採用はスキル比重を高めても、評価は成果・行動・スキルのバランスを取るなど、目的に応じた設計が現実的です。報酬にスキル要素を入れる（スキルベースの報酬）場合は、短期的な資格取得競争にならないよう、業務への適用や難度、組織への貢献との整合をルール化しておくと、反発が出にくくなります。また、マネージャーの役割も「固定チームの管理」だけでなく、プロジェクトやタスクを通じた編成・育成へ比重が移るため、運用負荷を見積もって段階導入するのが安全です。

人事理念の共有と従業員の意識醸成

ジョブ型や職能要件型を採用している組織がスキルベースへ移行することは、社内に大きな影響をもたらします。そのため、スキルベース組織としての人事理念を策定するなどし、取り組みの背景や狙いをよく従業員に説明することが重要です。スキルを重視する理由、何が変わり、何は変わらないのかを明確にし、繰り返し共有する必要があります。ここが弱いと、現場は「大きな変更を突然押し付けられた」と感じ、データ取得といったアクションについて協力を得づらくなる可能性があります。

逆に、スキル情報が成長機会やキャリア機会に結びつく設計が見えると、学びが自律的に回りやすくなります。意識醸成では、トップメッセージだけでなく、社内公募の成功事例、学習を成果につなげた具体例を増やし、行動が変わる環境を整えるのが効果的です。

06スキルベース組織の構築を成功させるポイント

スキルベース組織を構築するには、透明で信頼性の高いスキルデータの活用、AIやITツールの効果的導入、段階的な移行と改善、さらにスキル以外の個人特性の理解が鍵となります。

質の高いスキルデータの収集

スキルをベースに評価や採用を実施する以上、質の高いスキルデータを収集できるようにする必要があります。スキルデータの質とは、そのデータの信頼性や客観性、最新性が担保され、運用に適した粒度であることなどを指します。また、スキルデータは、集め方と使い方が不透明だと共有されにくく、品質が上がりません。実際デロイト社のレポートでも、雇用主が収集・利用方法と本人にとってのメリットを明確にした場合に、データ共有に前向きになることが示されています。

具体的には、(1)何を集めるか（項目）、(2)何に使うか（用途）、(3)誰が見られるか（権限）、(4)いつ更新するか（更新頻度）、(5)誤りがあった時の修正手続き、を先に決めて公開することが重要です。

▶︎参考：スキルベース組織ー新たな仕事と労働者のモデル｜Deloitte Consulting LLP

AIを含むテクノロジーの活用

スキル管理やマッチングは、手作業だけでは運用が回りにくいため、テクノロジー（AI／タレントマネジメントシステム等）の活用が有効です。例えばAIは、スキル推定、仕事とのマッチング、学習提案などに役立ちます。一方で導入時に「どの判断をAIに任せ、どこを人が最終判断するか」を決めておかないと、適切な運用がされているかのチェックが困難になり、納得感が損なわれやすくなります。また、AIへの指示や使い方によってはデータの偏り（アルゴリズム・バイアス）が生じる可能性もあるため、技術的な注意点にも精通した人材が、「人間中心」の視点で設計とガバナンスに関わる必要があるでしょう。

段階的な導入と継続的な改善

スキルベース組織への転換は、大規模な組織変革になりやすいため、段階的に導入することが賢明です。具体的には、学習・育成といった特定の領域から適用を始めるか、スキル体系とデータ基盤の整備から始め、検証しながら広げると着手しやすいでしょう。重要なのは、うまくいかなかった時に戻れる先を決めておくことです。たとえば、マッチングが機能しないならスキル定義へ、データが集まらないなら説明と同意設計へ、といった「戻り先」があると改善が回りやすくなります。

また、他の制度と同じく、一度運用を開始してもさまざまな改善点が見つかることが想定されます。当初の狙いに立ち返り、どの程度達成できているのか、想定外のトラブルは発生していないか、測定スキルと実態は合致しているかなどを検証しながら、改善を重ねることが求められます。

スキル以外の側面にも焦点を当てる

スキルベース組織とは、社員が個々のスキルを切り売りすることを目指すものではありません。職種や役職の枠を超え、社員を固有の強みや経験、マインドを持つ一人ひとりとして捉える考え方です。その観点から、運用にあたっては（本人の合意を前提に）キャリア志向や興味関心、モチベーションといった内的要因に加え、働き方や組織文化との相性といった「スキル以外の側面」も把握し、活かすことが大切です。

例えば、スキルは合っているのに離職が続く場合、仕事の意味づけや成長機会の設計がズレていることがあります。スキルを「唯一の正解」にしないことで、働く個人を立体的に捉え、持続可能な人材活用に近づきやすくなります。

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■資料内容抜粋
・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
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・自己啓発への活用方法　など

07スキルベース組織の実現に役立つSchoo for Business

スキルベース組織の実現には、従業員が常に新しいスキルを学び、既存スキルをアップデートするための機会提供が重要です。Schoo for Businessは、オンラインで好きな時間に学習できる利便性を提供し、実務で活かせる具体的な方法を学べる講座を多数揃えています。

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08まとめ

スキルベース組織とは、従業員の職位や役割ではなく、従業員の持つスキルを中心に人材マネジメントを行う組織を指します。ジョブ型雇用や職能資格制度と異なり、スキルを可視化し適材適所に配置することで、変化への迅速な対応や公平な評価、学習文化の醸成を目指します。一方、デメリットには運用によって偏りが生じることや、スキル偏重による成長阻害のリスクが挙げられます。構築にはスキル特定、可視化、教育計画、人材制度整備が重要です。