中間管理職に求められる能力とは？向いている人の特徴から育成方法まで解説

01中間管理職とは

ここでは、中間管理職の具体的な役職や役割について、Schoo for Business の授業も用いて紹介します。

中間管理職を具体的な役職で言うと？

中間管理職は、トップマネジメント（経営者）ではなく、かつメンバーでもない、その中間に位置づけられる管理職の総称です。これを具体的な役職で考えると、一般的には「部長」や「課長」などが該当します。

Schoo for Businessの授業『課長の役割と業務』で、中小企業診断士の松本真也氏は、例外があることは認めつつも、「係長」は予算などの権限範囲がメンバーと大きく変わらないことが多いと述べています。組織構造上は中間管理職に該当しても、実態としては現場メンバーと性質が近いことから、「係長」については管理職扱いとするかどうかの見解が分かれる場合があります。

中間管理職の役割

中間管理職の役割は、経営と現場をつなぐ結節点として、経営戦略を「現場で実行可能な目標と行動」に落とし込み、実現を支えることです。またこの実現は、自身のプレイヤーとしての力だけで成し遂げるのではなく、マネジメント対象となる部下の働きを通じて生み出します。

そのため、中間管理職には「リーダーシップの発揮」と「マネジメントの実行」が求められます。具体的には後者には、目標管理・業務改善・人材管理・人材育成などが含まれます。経営層から示される戦略を紐解き、メンバーを導きながら、限りあるリソースを最も有効に活用できるよう工夫し、目標達成を目指します。

▶︎関連記事：中間管理職の役割とは｜求められるスキルや心得を紹介

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02中間管理職が求められる能力

中間管理職が求められる能力には、主に以下の7つがあります。

ここでは、それぞれの能力について詳しく紹介します。

目標設計・管理能力

目標設計・管理能力とは、中間管理職が現場と経営の結節点として、経営戦略を自部門の目標や業務に翻訳し、現場に浸透させる力を指します。これには、組織の「あるべき姿」を描くことや、目標達成のための資源管理・進捗確認が求められます。この能力は、トップの方針を実行し、高い成果を継続的に生み出す未来志向の組織を築く上で不可欠です。

チームマネジメント力

チームマネジメント力とは、部下の力を最大限に引き出し、チームとしての成果を最大化させる能力です。チームとしての方向性や共通の目標を示し、適切に役割を設計し、メンバーへの働きかけを通じて、個人の力の総和よりも大きな価値創出を目指します。

人材育成・評価スキル

中間管理職は、部下の活躍を通じて成果を生み出す立ち位置にあります。そのため、目標達成に向けて計画的に人材を育成すること、そして部下の働きを公正に評価して、さらなる成長につなげることが求められます。具体的には、定期的なフィードバックや目標設定支援を通じて能力開発を促し、客観的かつ公平な評価で部下のモチベーション向上を図ります。

コミュニケーション力

コミュニケーション力は、経営層の定めた方針を部下に伝え、現場の声を経営層に上げる「橋渡し役」として、中間管理職にとって欠かせない能力です。また、他部署との円滑な連携や利害調整を行い、組織全体の成果を最大化させるためにもコミュニケーション力は求められます。さらに、コミュニケーションによって部下との信頼関係を築き、本音を引き出すことで、チームのパフォーマンス向上と離職防止にも繋がります。

課題設定・解決力

中間管理職は、予算を含むリソース配分、目標設計、人材育成などの幅広い領域で裁量と責任を担います。経営戦略を実現するために、部門・チームとしての戦略や実行計画も策定します。しかし、環境変化の中で計画が想定どおりに進まないことは少なくありません。想定外の事象が起きた際には、状況を整理し、優先順位を切り替えながら舵取りをして難局を乗り越える必要があります。そのため、今起きている問題を紐解き、組織としてそれを解決するには何をするべきなのかを見定める「課題設定・解決」のスキルは不可欠です。

リスク管理能力

リスク管理能力とは、チームやプロジェクトに潜む潜在的なリスクを事前に特定し、対策を講じる能力です。Schoo for Businessの授業『リスクマネジメントの基本と仕組み』では、登壇する真部助彦先生が、リスクには以下の2つがあると解説しています。

前者には、例えば労務管理やセキュリティ、判断の遅れによる機会損失などが含まれます。後者は、テクノロジーの発達による新しい事業機会の発生や、余剰予算を成長投資に振り向けられる機会などがあります。中間管理職は、事業推進におけるネガティブリスク、ポジティブリスク双方をアンテナ高く捉え、組織運営に活かすことが求められます。

意思決定力

意思決定力とは、日々の業務遂行だけでなく、中長期的な戦略策定まで、迅速かつ適切な判断を下す能力を指します。これは、組織の「あるべき姿」を描いた上で、全社最適の視点でやるべきこととやらないことを素早く決断する勇気を含みます。

ビジネスにおいて、予め100%成功が分かっていることは基本的にありません。さまざまな選択肢がある中で、目標の達成に最も筋の良い選択肢を選び取ることが求められます。幅広い領域で権限と責任を持つ中間管理職の意思決定は、戦略実現に大きな影響を及ぼします。

03中間管理職が抱える悩み

中間管理職が抱える悩みには、主に以下の5つがあります。

ここでは、それぞれの内容について詳しく紹介します。

プレイヤー兼務で負担が大きい

リクルートワークス研究所が2019年に実施した調査によると、対象となったマネージャー（2,183サンプル,一次考課対象の部下がいる課長相当の管理職）のうち、87.3%は何らかの形で現場業務も担っている、プレイングマネージャーでした。業務量が多く、マネジャー自身がプレイヤーとして対応しなければ組織運営が難しい状況や、部下の力量だけでは目標達成が困難な状況では、成果責任を負うマネジャーが前面に立たざるを得ない場面が生じます。

マネジメント業務とプレイヤー業務の双方を担うことは、業務負荷の増大につながる可能性があります。また常態的な長時間労働や休日出勤によってワークライフバランスが崩れると、心身の負担も感じやすくなります。

▶︎参考：リクルートワークス研究所｜「マネジメント行動に関する調査2019」基本報告書

世代間のギャップ・価値観の多様化

現代の中間管理職は、特に若手社員との間にギャップを感じ、接し方に迷うケースがあります。龍谷大学が2022年に実施した、企業の上司・部下1,000人を対象に行った調査によると、上司・部下の約半数がお互いにギャップを感じていることがわかりました。また、その背景として「立場の違い」「年齢の違い」「生まれ育った時代背景の違い」「常識の違い」などが挙げられています。

一方、中間管理職として「経営と現場の結節点」の役割を果たすには、メンバーのことを理解し、信頼関係を築くことが欠かせません。そのため価値観やコミュニケーションスタイルの違いによって相互理解が進まない状況は、中間管理職にとって悩みの種となり得ます。

▶︎参考：新生活スタート！企業の世代間ギャップ調査｜龍谷大学

人材の流動性の高まり

Schoo for Businessの授業『部下はどうしてすぐ辞めるのか？』に登壇する藤田耕司先生は、生産年齢人口の減少やそれに伴う人件費の高騰を背景に、離職防止の重要性が高まっていることを解説しています。さらに藤田先生によると、この流れに伴い人事評価の内容も変わりつつあり、仕事ができても部下をたくさん辞めさせる管理職は、評価されない傾向にあります。

その一方で、従業員にとって転職は、以前より身近なものになりつつあります。例えばマイナビキャリアリサーチLabが2026年1月に発表したレポートによると、2025年の正社員転職率は7.6%で、2018年の調査開始以降過去最高水準となりました。中間管理職にとっては、部下の仕事満足度を維持しながら職場への定着と成長支援を両立する必要があり、難易度の高い課題となっています。

▶︎参考：転職動向調査2026年版（2025年実績）速報｜マイナビキャリアリサーチLab

働き方の多様化への対応

新型コロナウイルス感染症の流行以降、リモートワークやハイブリッドワークが急速に広がりました。パーソル総合研究所の「第十回・テレワークに関する調査」では、2025年7月時点のテレワーク実施率は、正規雇用社員において22.5%となっています。その他、厚生労働省の就労条件総合調査（2025）によると、フレックスタイム制は8.3%の企業で導入されています。

このような働き方の多様化は、かつての「同じ時間に同じ場所で働く」という前提を変えています。それに伴い、管理職は部下との信頼関係構築や業務進捗の把握、効果的なコミュニケーションの方法もアップデートする必要が生じています。

参考：パーソル総合研究所｜第十回・テレワークに関する調査（2025）
厚生労働省｜令和７（2025）年就労条件総合調査の概況

上司と部下の板挟み

中間管理職は、経営層の方針と現場の部下の意見や状況との間で、板挟みの状況になることがあります。例えば、会社の方針として「メンバーの長時間労働の抑制」が求められている一方、現場の業務が過多であり、対応が困難なケースなどが挙げられます。この場合、部下に残業を依頼できず、結果として管理職自身が仕事を肩代わりすると、自身の長時間労働や疲弊につながります。目標達成と労働環境の整備を両立させながら、ハラスメントなどのコンプライアンスリスクも未然に防ぐ――こうした複数の要請を同時に満たすことは、中間管理職にとって大きな負担となり得ます。

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04中間管理職に向いている人の特徴

現代において、中間管理職として活躍できる人の特徴は以下の通りです。そしてこの背景には、求められるマネジメントスタイルの変化があります。

Schoo for Businessの授業『プレイヤーからマネジャーになったら』に登壇する葛西健一郎先生は、現代に求められるマネジメントは「支援型マネジメント」であると解説しています。支援型マネジメントとは、価値観や背景の異なる多様な人材を、それぞれの強みを活かす視点で支援するマネジメントスタイルです。この手法の利点は、環境変化への対応力にあります。ビジネス環境の変化が激しい現代においては、すべてをトップダウンで決めるのではなく、変化を前線で感じ取る現場と双方向のやりとりを経て業務改善を進めることが、柔軟な環境適応に役立つと考えられています。

支援型マネジメントを成立させるには、多様な人材を受け入れて関係を構築すること、それら人材をまとめてチームビルディングをすること、現場とのやりとりの中で迅速な意思決定をすることが求められます。

05中間管理職の育成方法

中間管理職には、目標設計・管理、チームマネジメント、人材育成・評価など多岐にわたるスキルが求められます。そのため、現場での経験学習に加え、体系的なインプット、そして他者からの学びや支援を組み合わせた育成が有効です。ここでは、その詳細について解説します。

「経験学習」の設計

「経験学習」とは、組織行動学者のデービッド・コルブ氏が提唱した学習モデルです。コルブは、学習は以下の4段階を1周することで完了すると考えました。

多様なスキルが求められる中間管理職にとって、経験学習を進められるように意図的に機会設計していくことは重要です。たとえば、プロジェクトリーダーの役割を付与したり、戦略に沿った部門目標の設計を担わせたりするなど、中間管理職自身がスキルを伸長できる業務機会を意図的に用意することが有効です。

メンター制度の導入

経験豊富な上級管理職がメンターとなり、中間管理職の相談役や指導者として支援する育成手法も効果的です。メンター制度の導入によって、中間管理職は業務上の課題や、「上司と部下の板挟み」といった複雑な悩みをオープンにし、客観的な助言を得られます。また、上長との1on1などを通じた継続的なフォロー体制を築くことで、負荷が高い状況に陥っても一人で抱え込まずに解決策を見出しやすくなります。中間管理職の精神的負担の軽減は、持続的な成長とパフォーマンス向上を促す上で不可欠です。

体系的な研修の実施

ここまで見てきた通り、中間管理職に求められるスキルは幅が広く、かつ難易度が高いものも少なくありません。そのため、特に初めて管理職に登用される人にとって、これら知識の獲得を業務外の自発的な学習のみで行うのは困難と言えるでしょう。

体系的な研修の実施は、マネジメントスキル、コミュニケーションスキル、課題解決スキルなど、多岐にわたる能力を効率的かつ段階的に習得することができます。また、座学に留まらず、学びを実践できる機会を提供する研修プログラムを導入することで、現場での応用力を高めることも可能です。中間管理職のスキル獲得の効率を高めることは、組織全体のパフォーマンス向上に役立ちます。

自主的な学習の支援

業務を推進する中で、さまざまな課題に向き合う必要がある中間管理職にとって、その都度必要な学びを得られる環境の整備も企業ができる支援策の一つです。例えば、オンライン学習サービスの導入などを通じ、場所や時間にとらわれずに知識やスキルを習得できるよう支援します。これにより、変化の激しいビジネス環境に対応できる能力を自発的に養うことができるようになります。

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06中間管理職のスキル向上をサポートするSchoo for Business

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07まとめ

中間管理職は、組織の「やりくり上手」として、経営戦略を現場に落とし込み、最大の成果を生み出す重要な役割を担います。目標設計・管理からチームマネジメント、人材育成、コミュニケーション、課題解決、リスク管理、意思決定に至るまで、多岐にわたる能力が求められます。一方で、プレイヤー兼務による負担や世代間ギャップ、人材流動性、働き方の多様化、上司と部下の板挟みなど、多くの課題に直面しています。これらの状況下で活躍するためには、傾聴力、柔軟性、意思決定力、協働性が不可欠であり、経験学習、メンター制度、体系的研修、自主学習支援といった多角的な育成アプローチが有効です。