ラーニングカルチャー（学習する組織文化）とは？メリット・デメリットや醸成するポイントについて解説
ラーニングカルチャー（学習文化）とは、社員が自ら学び続ける組織文化を意味します。変化の激しい時代において、企業が継続的な成長をとげるために重要な要素として注目されています。しかし、ただ「学習する組織」を掲げるだけでは文化は根付きません。研修予算の確保、業務との両立、短期的には成果が見えにくいといった現実的な壁にぶつかるケースも少なくないでしょう。本記事では、ラーニングカルチャーを実際に組織へ浸透させるための戦略と、先行企業の取り組み事例を解説します。
01ラーニングカルチャーとは
ラーニングカルチャー（学習文化）とは、学習とそれによる行動変容のサイクルが組織全体に深く根付いた状態のことです。ただ社員個人の意欲が高いだけではなく、組織全体の価値観や仕組みとして定着しており、企業価値を生み出す土台となります。変化の激しい現代社会において、こうした文化は変化に適応して企業の持続性を高める観点でも重要です。
02ラーニングカルチャーを醸成するメリット
ラーニングカルチャーを醸成することで、業務効率や生産性の向上、イノベーション創出、環境変化への柔軟な対応といった、さまざまな効果が期待できます。ここでは、ラーニングカルチャーの醸成によるメリットについて、詳しく解説していきます。
組織の生産性・競争力向上
社員が持続的に学び、自らの行動を改善することは、業務プロセスの見直しや標準化を通じて業務効率の向上に寄与し得ます。わかりやすい例が、デジタル技術やAI活用スキルの獲得です。新しいテクノロジーを活用することで既存業務の自動化や時短化が進めば、浮いた時間を品質改善や顧客対応、提案準備など付加価値の高い業務に再配分できます。結果として、生産性や顧客満足度が高まりやすくなり、企業の競争力向上を下支えします。
イノベーションの創出
2つ目のメリットは、イノベーションの創出です。ラーニングカルチャーは組織単位の文化であるため、個人の学びだけではなく、社員同士の学び合いが加速します。これを通じて従業員が新しい視点や知識を身につけることで、視野や視座の高まりが期待できます。その結果、斬新なアイデアが生まれやすくなり、製品やサービスの開発、ビジネスモデルの刷新につながっていきます。
環境変化への適応力向上
昨今は、変化が激しく先の見通しが立ちづらい時代として「VUCA時代」と呼ばれています。たとえば米国のコンサルティングファーム Innosight のレポートでは、S&P500指数に採用されているトップ企業の寿命（指数に採用され続ける期間）は、1958年には平均61年だったものが、2012年頃には18年に短縮されたことを指摘しています。
これは、企業が既存のビジネスや手法を踏襲しつづけるだけでは、長期的な発展が望みにくくなっていることを示唆します。ラーニングカルチャーの醸成は、学びを起点とした変化を促進することで、組織の競争力の維持や変化適応に寄与する可能性があります。
▶︎出典：Innosight「Creative Destruction Whips Through Corporate America」（2012）
「研修をしてもその場限り」「社員が受け身で学ばない」を解決！
研修と自己啓発で学び続ける組織を作るスクーの資料をダウンロードする
■資料内容抜粋
・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
・研修への活用方法
・自己啓発への活用方法 など
03ラーニングカルチャーを醸成するデメリット
ラーニングカルチャーの醸成には、学習コンテンツや研修の開発といった環境整備に加え、従業員の行動変容を促す必要があります。これらは決して容易な内容ではなく、運用側のコスト増加や従業員の負荷、効果測定などさまざまな課題があります。以下に解説するデメリットを理解し、効果的な導入と運用の参考にしていきましょう。
運用コストの増加
デメリットの1つ目は、運用コストの増加です。組織全体に向けた学習コンテンツの整備、学習管理システム（LMS）の導入、セミナーや研修の開催など、必要な取り組みは多岐にわたります。また、ラーニングカルチャーを根付かせるには継続的な運用が欠かせないため、システム利用料やコンテンツ更新、運営担当者の工数に加え、学習時間の確保に伴う機会費用など、コストが継続して発生する点もデメリットとして挙げられます。
業務との両立の難しさ
企業において「学び」を定着させる上で課題になりやすいのが、社員の通常業務と学習の両立です。両立を達成するための制度設計や上司からの支援を考慮せず、ただ学習コンテンツを提供しても、時間制約によって躓きやすくなります。このような状況はかえって従業員の学習意欲や行動を低下させるリスクもあるため、注意が必要です。
学びが成果に直結しないリスク
ラーニングカルチャーの醸成に限らず、社員の学習行動は必ず成果に直結するわけではありません。得た知識を実際に活用できるものへ昇華させていくには、実践と内省のサイクルを繰り返す必要があるためです。また、業績は環境や組織戦略などさまざまな要素に左右されるので、学習行動が成果に与えた影響を厳密に切り分けて測定するのは難しい側面があります。そのため取り組みには、短期的な成果が見えにくいというデメリットがあります。
04ラーニングカルチャーを醸成するためのステップ
ラーニングカルチャーを醸成するには、現状分析から始め、学習環境の整備、試験導入と改善、成功事例の共有、そして効果測定へと少しずつ進めることが重要です。戦略的にステップを踏むことで、従業員の自律的な学びを支え、組織全体に学習文化を根付かせることができます。
現状分析と目標設定
学習は、ただ漫然と行っても効果が限定的です。そのためラーニングカルチャーの醸成にあたってまず重要なのは、企業のおかれた環境や現在と将来の課題を捉え、取り組みの目標を明確にすることです。経営戦略や事業戦略などの企業全体の方針、経営の課題感、現場社員の自己認識やスキルの実態など、多角的に分析する必要があります。
学習環境・インフラの整備
現状分析と目標設定が済んだら、目標と自社の状況を踏まえ、学習コンテンツの整備、学習管理システム（LMS）の導入といった学習環境・インフラの整備を行います。目標達成に合った内容のコンテンツを取り揃えることも重要ですが、より優先したいのは、従業員の学びやすさと続けやすさです。ラーニングカルチャーは組織全体で醸成するものです。受講者の働き方や労働環境を理解したうえで、実態に即した学習環境を設計しましょう。
試験的な導入およびフィードバックの収集
ベースとなる学習環境を設計したら、全社的に導入する手前で範囲を限定した試験導入を行い、その効果を測定すると良いでしょう。試験導入ではアンケートやヒアリング、フィードバックセッションなどを通じて参加者から積極的に意見を集めることが重要です。これにより、改善点や課題を特定し、継続的な評価と改善を繰り返すことで、より従業員のニーズに合った効果的なラーニングカルチャーの構築につなげます。
成功事例の発信と全社展開
試験導入で得られたフィードバックが反映できたら、全社展開のフェーズに進みます。この段階では、施策効果に対する予測が初期に比べて立てやすくなるため、取り組みのKPI（指標）をより詳細化することも検討しましょう。
またラーニングカルチャーの醸成においてとても重要なのが、従業員が主体的に取り組む意欲をいかに引き出すかという観点です。試験導入で得られた成功事例や学習成果は、積極的に社内外へ発信し、その具体的な価値を示すことが効果的です。
効果測定と評価
継続的な運用と改善のためには、効果測定と評価が欠かせません。効果を定期的に評価し、当初想定とのギャップを把握するとともに、学習が実際の業務や組織の成果にどの程度結びついているかを確認することが重要です。
なお、学習効果は目に見えるものではないため、あらかじめ測定を念頭に置いたプログラム設計をしておくことが肝要です。たとえば理解度テストや課題の実施、自己評価や上司からのフィードバックなどを活用し、効果を定量・定性両面で捉える工夫が求められます。
「研修をしてもその場限り」「社員が受け身で学ばない」を解決！
研修と自己啓発で学び続ける組織を作るスクーの資料をダウンロードする
■資料内容抜粋
・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
・研修への活用方法
・自己啓発への活用方法 など
05ラーニングカルチャーを醸成する際のポイント
ラーニングカルチャーの醸成は企業全体の取り組みであるため、さまざまな障壁が存在します。難易度の高い取り組みに対して経営層がコミットし、多様な学習機会の提供や成果の可視化、キャリアとの連動、学び合いの仕組みづくりなど、多方面から推進することが大切です。ここでは、ラーニングカルチャーを根付かせるためのポイントについて、解説していきます。
経営層のコミットメント・旗振り
ラーニングカルチャーに限らず企業文化の醸成には、経営層によるコミットメントと旗振りがとても重要です。経営層がラーニングカルチャーの必要性を理解し、経営戦略を支える基盤として捉えられるかで、施策の位置づけは変わってきます。
例えば、ソフトバンク株式会社が「未来を担う人材開発」を目的に運営する「ソフトバンクアカデミア」では、孫正義氏が自ら校長を務めています。代表が直接講義や課題提示を行うことで、学習する文化を牽引しています。このように、役員・管理職層が自ら学ぶ姿を示すことは、組織全体に学びを楽しむ肯定的な姿勢を浸透させる効果があります。
▶︎参考：キャリア開発・能力発揮 | 企業・IR | ソフトバンク
多様でアクセスのしやすい学習機会の用意
ラーニングカルチャーは環境を整えるだけでは達成できず、従業員が主体的に学びを継続してはじめて成り立ちます。一方、厚生労働省の令和6年度「能力開発基本調査」によると、自己啓発を実施した労働者は36.8%に留まります。この割合を踏まえると、学習習慣のない層にも行動を広げるには、学びやすさと継続しやすさを前提にした設計が欠かせません。
学習の継続を支援するには、自身のニーズや学習スタイルに合わせて学べるよう、多様な学習機会の提供を行うことが大切です。eラーニングのようなオンライン学習システムを活用し、時間や場所を選ばずに自分のペースで学習できる環境を整備することも効果的です。動画・音声・テキスト教材に加え、集合研修といったオフラインの機会も組み合わせ、誰もがアクセスしやすいツールと環境を整えることを目指します。
学びの可視化とキャリアとの連動
従業員の学習意欲と主体性を高めるのに効果的なのが、学びの可視化とキャリアへの連動です。従業員が何を学び、どのようなスキルを獲得・保有しているのかを組織でも共有することは、経営や人事部が自社のスキルアセットを把握しやすくなるだけでなく、従業員自身の成長実感にも貢献します。また、希望するキャリアアップの方向性と現状スキルを照らし合わせれば、自己成長やキャリアアップへの道筋が明確になり、学習へのモチベーションを継続的に高めることができます。
知識共有・学び合いを促す仕組み作り
ラーニングカルチャーを根付かせるには、従業員が個人で学びを進めるのではなく、得た知識や経験を積極的に共有・相互フィードバックする「学び合い」の促進が効果的です。
例えば、Googleの「g2g」と呼ばれる従業員同士の教育ネットワークでは、社員がボランティアで指導やメンタリングを行い、学びを支援しています。こうした取り組みはインプットとアウトプットを循環させ、スキル定着や組織全体の成長を加速させます。
06ラーニングカルチャーを醸成する際の注意点
ラーニングカルチャーを定着させるには、制度を形だけ導入するのではなく、従業員の主体性を尊重し、経営層と現場の視点を一致させることが重要です。本章では、定着の阻害要因となり得る注意点について、具体的に解説していきます。
形骸化のリスク
ラーニングカルチャーには「形骸化のリスク」が伴います。業務効率化を目的とした一方的な研修や短期的成果のみを追う施策だけでは、取り組み方によってかえって従業員の意欲を削ぎ、不満を招く可能性も否定できません。また、経営層が学習の重要性を本気で示さなければ、メッセージは表面的に捉えられ、従業員の行動は変わりにくいでしょう。全社で重要な施策として認識を統一し、企業と従業員両者にとって意義のある施策として展開する必要があります。
押し付けにならない配慮
組織として学習を従業員に強制することは、意欲を損ない、反発や形骸化を招く恐れがあります。重要なのは、学びの価値を従業員自身が感じ、自律的に取り組める制度と環境を整えることです。例えばキャリアに直結するスキルアップ制度や、努力を見える化するスキルマップの導入は有効です。Googleのg2gのように自発的な学びを尊重する文化があれば、取り組みは持続し成果につながりやすくなります。企業は一方的な強制を避け、主体的な学習を支援することが大切です。
経営層のビジョンと現場のニーズの乖離
ラーニングカルチャーを根付かせるには、経営層のビジョンと現場の実情の乖離に注意が必要です。いくらトップダウンで旗を振っても、示された学びの内容に従業員が納得や必要性を感じられなければ、本気で取り組むことは困難です。そこで重要になるのが、マネージャーの存在です。日々のコミュニケーションやキャリア面談などを通じて、経営方針と従業員が描く成長のステップを接続させ、支援することが有効です。
07ラーニングカルチャーを醸成する際の注意点
本章では、Schooを活用したラーニングカルチャー醸成について、大手総合化学メーカーの「旭化成株式会社」と住宅総合メーカーの「大和ハウス工業株式会社」の事例を解説します。
旭化成株式会社
旭化成は「終身成長」を人材戦略の柱に掲げ、全社員の学びを支える基盤としてeラーニング環境「CLAP」を構築しました。Schoo for Businessを中心に多様な学習機会を提供し、2万人規模で自律的な学びを促進しています。トライアル段階では、約半数が成長実感を得るなど、制度が行動変容に結び付いていました。幅広い層に対応できるコンテンツの充実と、学びを継続させる仕組み設計が、人事施策として成功の鍵となった事例です。
大和ハウス工業株式会社
大和ハウス工業は「Keep Learning, Growing, and Dreaming.」を掲げ、2024年7月に全社員約1万6,000人向けの学びのプラットフォーム「＆D Campus」を開設。自社業務に関する研修コンテンツとSchoo提供の9,000本以上の動画を中心に、自律学習を促進。階層別能力開発コースも導入し、昇格要件としてSchoo動画の視聴を設定することでキャリア推進とスキル習得を両立しています。オープンから7ヶ月時点で全体の93.7％が毎月アクセスしており、学習習慣の定着が見られています。
「研修をしてもその場限り」「社員が受け身で学ばない」を解決！
研修と自己啓発で学び続ける組織を作るスクーの資料をダウンロードする
■資料内容抜粋
・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
・研修への活用方法
・自己啓発への活用方法 など
08ラーニングカルチャーの醸成におすすめの講座
Schoo for Businessでは、約9,000本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。階層別研修やDX研修なども実施でき、さらにアセスメント機能も標準で備わっています。また、自律学習の支援ツールとしても活用いただいており、「主体的に学び、成長する人材」の育成を目的にして、ご導入いただくことが多いです。
学習環境デザイン入門 -創発と学習を“場”から仕掛ける技術
本講座は、従業員が主体的に学ぶ風土をつくるための「学習環境デザイン」を体系的に学べます。学習を「活動・空間・コミュニティ・モノ」の4要素から設計し、継続的な学びを生み出す実践的アプローチを紹介。ワークショップや研修企画を担当する人事の方に特におすすめで、知識提供にとどまらない“学びの場づくり”のノウハウを習得できます。組織全体の学習文化醸成に課題を抱える人事に有効な講座です。
-
株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO
1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士（学際情報学）。ウェブメディア「CULTIBASE」編集長。企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。主な著書に『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』、『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』、『リサーチ・ドリブン・イノベーション』、『ワークショップデザイン論』などがある。東京大学大学院 情報学環 特任助教。
学習環境デザイン入門 -創発と学習を“場”から仕掛ける技術を詳しく見る
※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。
学びが身につき 人生が豊かになる勉強術
学んでも成果に結びつかない…と感じるビジネスパーソンに最適な「おとなのための勉強術」を学ぶ講座です。東進ハイスクールの人気講師・吉田裕子先生が、知識を忘れにくく定着させ、実務やキャリアに活かす学び方を解説します。効率的なインプットや実践的なアウトプットのコツを学ぶことで、継続的な成長を支える学習習慣を身につけられます。ラーニングカルチャー醸成の一環として、社員の主体的な学びを後押しするおすすめの講座です。
-
国語講師・著述家
国語講師。大学受験塾やカルチャースクールで古典文学を教えるほか、航空会社や銀行などで、敬語・言葉遣い・文章力を指導する研修講師も務める。Schooでも約1年間にわたって「大人の語彙力が使える順できちんと身につく授業」を担当した。下は小1、上は90代までを教える中で、分かりやすく楽しく話すことを追求している。近著に『大人らしく和やかに話す 知的雑談術』（日本実業出版社）、『たった一言で印象が変わる大人の日本語100』（ちくま新書）など。東京大学教養学部・慶應義塾大学文学部 卒業。放送大学大学院・京都芸術大学大学院学際デザイン領域 修了。
※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。
ビジネスパーソンの『学習設計マニュアル』
学校教育の「勉強」とは異なる社会人の「学び方」をテーマに、インストラクショナルデザインの第一人者・鈴木克明教授が解説します。自分に合った学習を設計し、実務に活かす力を養うことができます。すべてのビジネスパーソンに加え、人事や研修担当者にもおすすめで、社員が主体的に学びを継続できる仕組みづくりに役立つ内容です。ラーニングカルチャー醸成の基盤となる「学び方」を学べる実践的な講座です。
-
熊本大学教授システム学研究センター 教授
1959年生まれ。Ph.D.（フロリダ州立大学教授システム学専攻）。ibstpi®フェロー・元理事（2007-2015）、日本教育工学会監事・第8代会長（2017-2021）、教育システム情報学会顧問、日本教育メディア学会理事・第7期会長（2012-2015）、日本医療教授システム学会副代表理事、日本イーラーニングコンソシアム名誉会員など。主著に「学習設計マニュアル（共編著）」、「研修設計マニュアル」、「教材設計マニュアル」、「教育工学を始めよう（共訳・解説）」、「インストラクショナルデザインの原理（共監訳）」、「学習意欲をデザインする（監訳）」、「インストラクショナルデザインとテクノロジ（共監訳）」などがある。
※研修・人材育成担当者限定 10日間の無料デモアカウント配布中。対象は研修・人材育成のご担当者に限ります。
09まとめ
ラーニングカルチャーは、社員一人ひとりが主体的に学び続ける空気が、会社全体に広がっている状態を指します。競争が激しい今の時代、企業が生き残り、成長し続けるには欠かせない要素です。組織的な学習文化が根づくと、生産性向上やイノベーションの促進といった効果が期待できます。一方、運用コストや日常業務とのバランス調整といった課題も存在します。文化醸成に向けては、現状分析と目標の設定、内容設計、小規模のテストを経てからの全社導入が大切です。経営陣が本気で取り組む姿勢を見せること、多彩な学習手段を用意すること、成果を目に見える形にすること、知識を共有する仕組みをつくること、これらが成功の鍵となります。本記事で紹介したSchooの事例や研修プログラムを参考に、学びが自然と循環する組織づくりに挑戦してみてください。
