扱いにくい部下の特徴とは？対処法やタイプ別の心理について解説

01管理職のよくある課題「部下が扱いづらい」

管理職は、組織目標の達成に向けて、部下の成長を支援しながら成果につなげる役割を担います。一方で現場では、「伝えたつもりでも行動が変わらない」「意図と違う形で受け取られる」といったすれ違いが起こり、対応に悩むことも少なくありません。

こうした対応の難しさは、部下側の特性や行動パターンだけで決まるものではなく、業務の設計や関係性、日々のコミュニケーション、フィードバックのタイミングや表現などが重なって生じます。要因を一方に寄せて断定する前に、まずは自分の伝え方・関わり方を点検し、小さく変えてみることが状況改善の糸口になる場合があります。

02扱いにくい部下のタイプ別の特徴と心理

ここでは、上司・部下間のコミュニケーションを円滑にする観点で、職場で関わり方に難しさを感じやすい行動・状態のパターンを整理します。

何を考えているか分からないタイプ

自発的な報連相が少ない、議論において発言しない、質問への反応が薄い、コミュニケーションを避ける傾向がある、といった部下に対して、上司はその真意を測りかねて「何を考えているか分からない」と困惑することがあります。考えを聞こうと「不満や疑問があれば遠慮なく言ってほしい」と伝えても、「特にないです」などと回答されると、それ以上踏み込みにくくなり、適切なサポートの糸口をつかみにくくなります。

部下が真意を話してくれていないと感じる背景には、失敗が許容されにくい文化や対人的な緊張感により、チームの心理的安全性が確保されていない可能性があります。その他、過去に意見を否定された経験から「言っても無駄だ」と学習してしまった心理や、自己表現そのものへの苦手意識といったことも想定されます。本人に悪意があるとは限らず、関係悪化や不利益を避けるために沈黙を選ぶ場合もあります。この前提に立つと、まずは安心して話せる条件を整えることが、対応の方向性を見えやすくします。

プライドが高く反発ばかりするタイプ

部下が指示に対して反論をする、フィードバックを伝えても批判や皮肉を口にする、といった行動を取ると、チームの雰囲気の悪化や、一体感の喪失につながりやすくなります。課題点について改善してほしいと考えても、相手があからさまに不機嫌になるといった反応をすると、上司は率直な意見を伝えにくくなる可能性があります。

このような行動の心理的背景としては、自身の能力や意見への自負がある一方、周囲から承認されていないと感じている場合があります。その他、過去の経験から上司と信頼関係を築けておらず、その不信感や不満が態度に現れているケースも考えられます。いずれの場合も、反発そのものを抑え込もうとするより、「何が脅威（不公平感／評価不安／対話の不安）になっているのか」に目を向けることが対応の起点になります。

指示待ちで主体性がないタイプ

明確に指示や依頼をすると対応できるものの、言われたこと以上の対応をすることがない、または目標達成に向けて主体的に行動しないタイプの部下にも、上司は課題感を感じやすいです。このような状況では上司は事細かに指示する必要があり、マネジメントの負荷が高まりやすくなります。また、チーム内で発生した業務の対応が他社員に偏ることによって、チーム内の不満の増加につながる可能性もあるでしょう。

この背景には、失敗や批判を恐れる心理と、「余計なことをして叱られるくらいなら、言われたことだけやるほうが安全だ」という回避的な行動パターンがあるかもしれません。その他、業務の意義や手応えを感じにくい状態が続くと、自律的な動機づけが下がり、結果として「必要最低限にとどめる」状態（静かな退職）に近づくこともあります。

協調性がなく和を乱すタイプ

チームのミーティングに他の業務等を理由に参加しない、情報を抱え込み共有しない、他のメンバーがコミュニケーションを取ろうとしても好意的な対応をしない、といった行動を常態的に取るメンバーがいると、チームの雰囲気を悪化させる可能性があります。

このような行動の背景には、組織よりも個人の成果を重視する志向や、チーム目標と自分の役割とのつながりが見えていないという認識のずれがある可能性があります。その他、評価・報酬の設計が個人最適を強めていたり、専門性への自信から「自分のやり方で進めたい」というこだわりが強まっていたりするケースもあります。悪意があるわけではなくとも、「なぜ協調が必要なのか」という納得感が欠けていると、協調性を欠く行動が起きやすくなります。

感情的になりやすいタイプ

Schoo for Businessの授業『チームの雰囲気を明るくするための、コミュニケーションのコツ』に登壇する、鈴木義幸先生（株式会社コーチ・エィ取締役会長）は、チームにおいて「気分が伝染する」ことを解説しています。これは良い気分も悪い気分も同様であり、不機嫌な人が一人いるだけで、チームの生産性が落ちる可能性があります。

ここから、感情のコントロールが苦手で不満が態度に出やすい、後輩指導にあたって強い口調でコミュニケーションをとりがちといった部下がいると、チーム内の雰囲気が悪化する恐れがあります。

行動の背景としては、ストレス負荷が続いていることや、感情コントロールのスキルが十分に身についていないことなどが考えられます。一方、これらは本人が自覚していない場合も多いため、感情コントロールの必要性を理解したうえで、自身の心理状態や感情に気づく力を養う必要があります。

打たれ弱いネガティブ思考タイプ

ミスをすると極端に落ち込む、フィードバックに対して気にしすぎるといった癖が部下にある場合、上司は通常以上にストレスケアに配慮する必要があることに加え、率直に改善点を伝えられなくなるといった影響も生じ得ます。

この背景には、自己肯定感の低さや、変化・失敗に対する強い不安があるかもしれません。ネガティブな発言が多いため周囲のモチベーションに影響を及ぼすこともありますが、本人も苦しんでいるケースがほとんどです。単に「前向きになれ」と言うだけでは逆効果になりやすいため、対応には慎重さが求められます。

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03共通して意識すべきマネジメントの基本姿勢

上司が部下とのコミュニケーションについて考える上で、まずはどのような部下に対しても土台となる基本姿勢を押さえておくことが大切です。ここでは、以下の基本姿勢について詳しく紹介します。

「傾聴と共感」を基本として相手を理解する

Schoo for Businessの授業『信頼関係構築の方法』に登壇する井上洋市朗先生（株式会社カイラボ 代表取締役）は、部下とのコミュニケーションにおけるポイントとして「傾聴と共感」が重要であると解説しています。

傾聴とは、相手の話をその背景や感情まで深く理解しようとするコミュニケーションです。傾聴には、相手の視点に立つ「共感的理解」、相手の話の良し悪しを判断せず受け入れる「無条件の肯定的関心」、相手に対して裏表のない誠実な態度で接する「自己一致」が必要だと考えられています（ロジャーズの三原則）。また、共感的理解の「共感」とは相手の視点に立つ「認知的共感」と感情を共有する「感情的共感」があり、いずれも大切です。

傾聴と共感の姿勢で接すると、部下は上司に対して「自分の存在を認めてくれている」と感じやすくなります。また、意見や疑問を口にしても不利益を被らないと信じられる状態（心理的安全性）につながります。

信頼関係の構築に注力する

上司・部下の関係は、土台となる信頼関係の上に築かれます。例えば同じ指導内容でも、信頼関係のある・なしによって、相手への響き方は大きく変わる可能性があります。また、上司のことを信頼できる状態であると、貢献意欲の醸成やスピーディな報連相の実行にもつながりやすくなります。そのため部下との関係を改善したいと考える場合、まずは信頼関係の構築に注力することが大切です。

具体的な行動としては、上でご紹介した「傾聴と共感」のコミュニケーションの他、上司が自身の弱みや状況を適切に自己開示することも挙げられます。上司にも課題があることが分かると、部下は親しみやすさを感じやすくなります。また、チームメンバーに対してえこひいきのない関わりを意識し、評価や意思決定の基準・コミュニケーションの機会をできるだけ透明にすることも大切です。特定の人を重宝したり、反対に特定の人を蔑ろにしたりする姿勢は、上司への不信感につながり得ます。

成長支援と育成を重視する

管理職の重要な役割の一つは、組織を率いて目標達成につなげることです。そのために、成長支援と育成を通じて部下の力を引き出すことは欠かせません。また、支援的な姿勢は上司に対する信頼や貢献意欲の醸成にもつながり得ます。

具体的には、部下に適切な裁量を与えて主体性を育むこと、そして小さな成功や努力に気づき、承認することが有効です。承認の際は、「よくやったね」という漠然とした褒め方ではなく、「あのクライアントへの提案資料は、データの見せ方に工夫があってよかった」のように、何が良かったのかを具体的に伝えることで、部下が自身の成長を実感しやすくなります。

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04タイプ別の具体的な接し方と指導方法

ここからは各タイプの特徴に応じた具体的な接し方を紹介します。基本姿勢は全タイプに共通しますが、力点の置き方や声かけの仕方はタイプごとに異なります。また、どのアプローチにも「合わない場合」はあり得るため、一つの方法に固執せず、部下の反応を見ながら柔軟に調整する姿勢が大切です。

何を考えているか分からないタイプへの接し方

何を考えているか分からないタイプには、心理的安全性の確保を最優先に、焦らず関係を築くことが大切です。まずは業務に直接関係のない雑談や定期的な1on1を通じて、「この人には話しても大丈夫だ」と感じてもらう土壌を作ることが大切です。

対話の際は、「どう思う？」といった漠然とした質問よりも、「AとBならどちらがやりやすい？」のように選択肢を示す問いかけのほうが、このタイプは答えやすい傾向があります。上司自身も「自分はこう考えているけど、別の見方もあると思う」と自己開示することで、安心して意見を出しやすい雰囲気を作れます。

避けるべき対応としては、沈黙に耐えられず矢継ぎ早に質問を重ねたり、「もっと自分から話して」と直接的に要求したりすることが挙げられます。こうした対応は本人に圧迫感を与え、逆効果になる恐れがあります。

反発ばかりするプライドが高いタイプへの接し方

反発が多い部下の行動心理には、自分を認めてもらえていないと感じる不安・不満がある可能性があります。そのため、まず相手の強みや知見を認め、「あなたの意見を尊重している」という姿勢を示すことが、信頼関係構築に向けた出発点となります。まず相手の主張を受け止めたうえで、感情論ではなく事実や客観的根拠を基に対話するのが効果的です。

また、フィードバックは「批判・否定」として受け取られないように伝える工夫が求められます。「ここがダメだ」という否定型ではなく、「この部分をこう変えると、あなたの強みがさらに活きる」というように、本人のプライドを傷つけずに改善の方向性を示す伝え方が有効です。

避けるべき対応は、公衆の面前で叱責したり、権限を盾にして従わせようとしたりすることです。このような行動は、相手の潜在的な不安・不満を増大させ、反発が一層強まる可能性もあります。また、対話を尽くしても業務上の支障が残る場合は、本人のキャリア志向を聞き取ったうえで、役割や配置の見直しを検討することも一つです。

指示待ちで自主性がないタイプへの接し方

部下が指示待ちで主体性がない状態の背景には、積極的な行動が本人の「損」になってしまう職場文化や、目標に対する「腹落ち感のなさ」が影響している場合があります。

積極的な行動が「損」になるとは、組織のために出した意見が批判的に捉えられ「文句を言わずに従え」と跳ね除けられたり、視点の不足を指摘されるだけに留まることなどです。このような経験があると、部下は組織のために行動するのはマイナスであると学習してしまう可能性があります。まずは、主体的な意見や行動それ自体を認め称賛することが、次の行動を促進します。

また、目標の腹落ち感が少なく、意義づけや自分ごと化ができていないケースについては、「カスケードダウン」の手法が有効です。カスケードダウンとは数値目標だけでなく、戦略自体をトップから部門、課、個人の担当へと段階的に伝え、具体的な行動や業務に落とし込む手法です。Schoo for Businessの授業『部下が納得して動く目標設定の秘訣』に登壇する石原正博先生（株式会社センターボード 代表取締役）は、管理職が実施できるカスケードダウンのフローを以下のように解説しています。

このようなプロセスを踏み、部下が目標設定のプロセスに参加することで、やらされ感のある「指示待ち」から「主体的な行動」へと変化しやすくなります。また、経営的視点が磨かれ、日々の業務に対する意義づけもされやすくなる利点もあります。

協調性がなく和を乱すタイプへの接し方

協調性がなく和を乱してしまう部下に対しては、まず周囲と協調する必要性を理解してもらうことが大切です。そこでのポイントは、「周りの感情に配慮する必要がある」といった精神論ではなく、ルールや行動基準が存在する合理性とその効果を丁寧に説明することです。

また、本人の行動基準や価値観を傾聴し、「なぜ協調よりも個人の成果を重視するのか」を理解することも重要です。そのうえで、他メンバーの業務内容や困りごと、業務のつながり（相互依存）を共有する場を設け、「自分の仕事が他者にどう影響しているか」を実感できる機会を作ると、協働の必要性への理解が深まりやすくなります。

感情的になりやすいタイプへの接し方

感情的になりやすい部下本人は、自分自身が感情的になっていることや、それが周囲に与える影響について自覚がないケースもあります。本人にとっては「自分は筋の通った正論を言っている」という認識の場合に、直接的に指摘をしてもかえって逆効果になる恐れがあります。まずは本人が落ち着くのを待ち、冷静に話せる状態になってから対話を始めることが前提です。

対話の場では、感情そのものを否定するのではなく、行動が他者に与える影響を伝えることがポイントです。たとえば「（私は）声が大きい状態が続くと威圧感を覚えてしまい、議論に集中しにくくなる」といった Iメッセージ を用いると、相手を責めずに状況を共有しやすくなります。また、「せっかくの良いアイデアが、口調の問題でうまく伝わらないのはもったいない」など、行動を整えることが本人の成果にもつながる点を示すと、必要性が理解されやすくなります。本人意向を踏まえ、アンガーマネジメント研修の受講を提案したり、人事部を交えた三者面談で長期的な改善計画を立てたりすることも選択肢に入ります。

打たれ弱いネガティブ思考タイプへの接し方

思考がついネガティブに偏り、コンディションを悪化させてしまう部下に対しては、まず安心して話せる環境を確保し、傾聴と共感の姿勢で接することが第一歩です。思考の癖に対して「もっとポジティブに考えよう」といった抽象的なアドバイスをしても、上手くいかずに本人の自信をさらに喪失させる可能性があります。

ネガティブな発言に対しては、内容をいったん受け止めたうえで、「では、どうなったらいいと思う？」「何があれば取り組みやすくなる？」「そうなる可能性はどれくらいあると思う？」といった冷静な問いかけで対話を展開すると、本人の中にある解決志向を引き出しやすくなります。

また、組織的な対応も重要です。必ずしも上司一人で対応するのが正解ではなく、メンター制度やラインケアの仕組みを活用することも有効です。加えて、レジリエンス研修やメンタルヘルスに関する研修で、ストレスとの向き合い方やセルフケアの方法を学ぶ機会を提供することも効果的です。

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06まとめ

管理職がチームを率いて成果を出すために、部下との関係性強化はとても重要な要素です。一方、部下のタイプや性格は千差万別であり、場合によっては相手に対して「扱いづらい」と感じるケースも少なくありません。対応への難しさを感じる部下と良い関係を築くには、「傾聴を基本とした理解」「信頼関係の構築」「成長支援と育成」という3つの基本姿勢が不可欠です。そのうえで、それぞれの部下の特徴に応じた声かけやフィードバックの方法を使い分けることで、部下の自律的な成長とチームへの貢献を促しやすくなります。