マネジメントサイクルとは？種類と活用、育成方法を徹底解説

01マネジメントサイクルとは

マネジメントサイクルとは、企業が目標を達成するための管理の枠組みです。マネジメントサイクルの代表例として、PDCAサイクルがあります。その他にもOODAループやPDSサイクルなどがマネジメントサイクルとして挙げられますが、多くの企業で取り入れられているのはPDCAサイクルでしょう。

マネジメントサイクルの必要性とメリット

マネジメントサイクルを導入する理由は、下記のメリットを享受するためです。

目標を達成するために、計画に基づいたマネジメントサイクルが求められるのです。

02マネジメントサイクルの種類

PDCAのほかにも、いくつかマネジメントサイクルは存在します。下記の内容について、1つずつ解説します。

PDCA

マネジメントサイクルの中でも最も有名と思われるものが「PDCAサイクル」です。PDCAサイクルとはPlan・Do・Check・Actionの頭文字を取ったもので、以下のような内容となっています。

この4つの工程を1サイクルとして目標達成に向けて改善を回していくのがPDCAサイクルです。

OODA

OODAループとは「Observe（観察）、Orient（方向づけ）、Decide（意思決定）、Act（行動）」の4段階です。PDCAサイクルと比較すると、OODAループには計画がありません。観察に重きが置かれたマネジメントサイクルになっています。 OODAループは不確実で計画の立てにくい事象に対して、適合しやすいマネジメントサイクルです。 一方で、計画段階がないため、緻密な計画が必要とされる場合は不向きです。

PDR

PDRサイクルとは、「Preparation（準備）、Do（実行）、Review（見直し）」の3段階のマネジメントサイクルです。これもOODAループと同様、計画の段階がなく、実行中心のマネジメントサイクルです。 Planではなく、Preparation（準備）としているため、簡略化したマネジメントサイクルになっており、スピードに振り切ったサイクルになっています。 こちらも、綿密な計画が必要とされる場合は不向きです。

CAPD

CAPDサイクルとは、PDCAサイクルをCheck（振り返り）の段階から始めるように変更したマネジメントサイクルです。 「まずはやってみる」ということを重視しており、PDCAよりも変化への適応力が高いと言われています。 スピード感と丁寧さのバランスを重視したマネジメントサイクルだと言えます。

PDS

PDSは、Plan・Do・Seeの頭文字を取ったマネジメントサイクルです。具体的な内容は以下のようになっています。

PDCAのCheckとActionがSeeに集約されているという点が特徴です。PDCAよりも短期的な目標や小規模業務に適しているマネジメントサイクルと言えるでしょう。

STPD

STPDは、以下のようにSee・Think・Plan・Doの頭文字を取ったマネジメントサイクルです。

PDCAと比較して、計画までの工程に重きを置いているのが特徴です。長期的なプロジェクトや投資金額が大きい施策などで用いられるマネジメントサイクルです。

03PDCAサイクルとは

PDCAサイクルとは、実行と改善のプロセスを「Plan（計画）、Do（実行）、Check（振り返り）、Action（改善）」の4段階に落とし込んだものです。

PDCAの起源

日本にPDCAサイクルが導入された最初の出来事は、エドワーズ・デミングという人が統計的品質管理を日本科学技術連盟（日科技連）で講演し、この講演を聞いた日科技連の幹部がPDCAサイクルを提唱したことである、とされています。 日科技連が主催するデミング賞は、トータルクオリティーマネジメント（TQM）に対する世界最高ランクの賞です。日科技連が提唱したこともあり、PDCAは長らく品質管理の手法として認知されていました。

KPIとマネジメントサイクル

PDCAサイクルとともにKPIという言葉も登場し、生産の品質管理以外の、さまざまな事業運営にPDCAが適応されるようになりました。 生産品質管理から生まれたPDCAサイクルは、元来、変化が少なく定常的な管理が求められる現場に適合しやすいと考えられていました。しかし、KPIが登場し、一見定常的でないマネジメントにも適応できるようになったのです。

PDCAサイクルがうまくまわらない理由は？

PDCAサイクルが、うまくまわらない代表的な理由は、以下の通りです。 ・適切な最終目標を設定できていない ・最終目標に対して必要十分な先行指標が設定できていない ・最終目標実現のための時間軸を踏まえて設計されていない ・可視化し、レポートすることだけが目的になってしまっている

1.適切な最終目標を設定できていない

適切な最終目標が設定できていないと、PDCAサイクルはうまくまわりません。 達成難易度の高い目標を設定した場合、実行の初期段階から計画との差異が大きくなり、PDCAサイクルがまわらなくなるからです。 例えば、対前年の売上に対して2倍にするという目標設定がされたとします。その場合、急激に市場が伸びる、自社製品の競争優位性が飛躍的に高まる、リソースが倍になる、といった特別なことが起こらない限り、達成は難しいでしょう。 そのような条件が整っていないにも関わらず、無理な目標に対してPDCAをまわそうとしても、難易度が高いため、PDCAサイクルがまわらなくなります。

2.最終目標に対して必要十分な先行指標が設定できていない

最終目標に対して、必要十分な先行指標が設定できていないと、PDCAサイクルはうまくまわりません。最終目標に関係ないことを実施してしまい、「いくら努力しても目標を達成できない」状態になるからです。売上という最終目標に対して、営業の訪問数を先行指標とする企業や営業組織も多く存在します。

しかし、訪問数は目標を遥かに超えているにも関わらず、売上が目標に到達しないという事象も発生し得ます。訪問⇒顧客ニーズの確認⇒提案⇒受注という流れのなかで、訪問数だけを先行指標としてしまうと、途中経過が分からず、気がつけば未達成になっている可能性があるのです。

3.最終目標実現のための時間軸を踏まえて設計されていない

最終目標実現のための、必要な時間軸を踏まえて設計されていないと、PDCAサイクルはうまくまわりません。 短期的に成果が上がることばかりではないからです。 売上⇒顧客への提案⇒提案のための商談⇒商談のためのリード発掘 という売上からの逆算を例に考えてみましょう。今月の売上〇円という目標に対して、今月行ったリード発掘が寄与することは難しいかもしれません。提案してから受注するまでに、タイムラグが発生するからです。 例えば、7月の売上を達成するために、2カ月前の5月には商談まで済ませておく必要があるとします。この場合、商談から受注に至るタイムラグが2カ月という計算をしています。 そうすると、次は5月の商談に必要なリード発掘は4月には〇件である、という設定もしておく必要があります。7月の売上を達成するためには、4月から継続的に指標を追い続けなければならないのです。 このように、必要な時間を計算して設計されていないと、ただ単に各指標を眺めるだけのPDCAサイクルになってしまいます。

4.可視化し、レポートすることだけが目的になってしまっている

目標に対して実績を可視化し、レポートすることだけが目的になってしまうと、PDCAサイクルはうまくまわりません。改善するという意識が薄れてしまうからです。 実際に、レポートの形に極度に拘るなど、本質的ではないPDCAサイクルとなってしまうケースが多々あります。 レポートを出すことだけに意識を集中すると、改善して成果を出すPDCAサイクルにはなりません。

目標に対して実績を可視化し、レポートすることだけが目的になってしまうと、PDCAサイクルはうまくまわりません。改善するという意識が薄れてしまうからです。 実際に、レポートの形に極度に拘るなど、本質的ではないPDCAサイクルとなってしまうケースが多々あります。 レポートを出すことだけに意識を集中すると、改善して成果を出すPDCAサイクルにはなりません。

04マネジメントサイクルの応用

特定の目的に特化したマネジメントサイクルも存在しています。下記について説明します。

プロジェクトサイクルマネジメント（PCM）

プロジェクトサイクルマネジメント（PCM）手法は、プロジェクトを計画し、実施をモニターし、成果を評価するためのマネジメントサイクルです。 PCM手法は、プロジェクトの「計画立案」段階と「モニタリング・評価」段階のふたつからなっています。 各段階に使用されているモデルやフレームワークは、それぞれに別個の起源をもつものですが、全体の集合体として捉えた場合は、PDCAサイクルと非常によく似た構造をしています。

PCライフサイクルマネジメント

PCライフサイクルマネジメントとは、企業にとって重要な経営資産であるPCの購入から廃棄に至るまでの、全ライフサイクルを最適化する管理手法を指します。 PCライフサイクル マネジメントの作業内容は主に5つのフェーズに分類されます。それが「企画・設計」「調達」「導入」「運用・保守」「消去 ・廃棄」の5つです。 PCに対してかかるコスト総額の削減を目的として、導入後の管理費用や廃棄費用まで考慮した効率的な運用管理の実現がPCライフサイクルマネジメントの目的です。

05マネジメントサイクルの企業事例

この章ではマネジメントサイクルの企業事例を紹介します。

トヨタ自動車株式会社

トヨタのPDCAという本が出るほど、トヨタ自動車株式会社のマネジメントサイクル(PDCA)は有名です。トヨタのPDCAで特徴的な部分はActionにあります。業務改善が成功した場合、その事例を横展開します。これにより属人的にならずノウハウが全社員に伝わっていき、スキルが高いレベルで標準化されていきます。また、トヨタは標準化にも注力しており、ルールやマニュアルの作成によって、属人化を回避して誰でも対応できる仕組みを作っています。

ナビスコ

オレオやRITZなどでお馴染みのナビスコの事例を紹介します。2013年の第47回スーパーボウルの第3クォーターに、34分という長時間の停電が発生しました。この際にオレオのソーシャルメディアチームはウィットに富んだTwitter投稿を行い、テレビCM以上の宣伝効果を得ることになります。そしてこれはOODAループによって生まれた、ある意味で偶然の産物なのですが狙って得た結果なのです。オレオのソーシャルメディア・チームは、スーパーボウルの試合中、常にオンラインで待機しており、不測の事態でも即時に現場対応できる態勢を取っていました。つまり、停電という事態は想定外でしたが、それに対応できる部隊を事前に確保していたというOODAの特徴を活かした事例と言えます。

サントリーロジスティクス株式会社

サントリーロジスティクス株式会社では、PDCAのP（Plan:計画）を、S（Standard:標準策定）に変えた、独自の「SDCAサイクル」を実施しています。この標準策定とは、案件ごとの先取り安全活動で精査した内容をもとに、全業務の標準をカスタマイズすることです。その後、策定した標準をプロジェクトの指針として行動、確認、改善活動を行います。これは経営理念の1つである「Safety First（すべての場面で安全第一）」を実現するためのマネジメントサイクルであり、理念と行動が一貫している特徴的な事例と言えます。

06マネジメントサイクルをまわす能力を高める教育

マネジメントサイクルは、マネージャーだけが実施すれば良いという話ではありません。全社員がマネジメントサイクルをまわせるようになることが重要です。 以下の3つの観点から、マネジメントサイクルをまわすための能力について解説します。

Planに活かせる能力

Planに活かせる能力は、計画立案能力です。 Planが適切に実施できないと、そのあとのDo以降がまわせません。 計画立案能力は、最終成果の計画だけではなく、達成するための施策やアクションの計画にも必要です。 成果に対して必要なアクションも導き出し、計画できる能力が求められます。

Doに活かせる能力

Doに活かせる能力は、業務遂行スキルです。 資料作成能力、提案力、コミュニケーションスキルなどは、どのような職種でも共通して必要です。

Check and Actionに活かせる能力

Check and Actionに活かせる能力は、問題解決力、ロジカルシンキングなどです。 Doの後、成果に届いているかを確認し、行動修正する流れをスムーズに行うためには、問題解決力やロジカルシンキングが必要です。 ここで、要因を特定し、うまく行動修正できなければ成果には届きません。

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■資料内容抜粋
・大人たちが学び続ける「Schoo for Business」とは？
・研修への活用方法
・自己啓発への活用方法　など

07人材育成の手法としてのSchooビジネスプラン

Schooビジネスプランでは約8,000本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。その上、自己啓発にも効果的な内容の講座を毎日配信しているため、研修と自己啓発の両方に対応することができるシステムになっています。研修と自己啓発を掛け合わせることにより、誰かに要求されて学ぶのではなく、自発的に学び、成長していく人材を育成することが可能になります。ここでは、Schooビジネスプランの具体的な活用方法と、特徴、さらにはどのようなメリットがあるのかを解説します。

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1.研修と自己啓発を両方行うことができる

schooビジネスプランは社員研修にも自己啓発にも利用できるオンライン学習サービスです。通常の研修動画は、研修に特化したものが多く、社員の自己啓発には向かないものも少なくありません。しかし、Schooの約8,000本にも上る授業では、研修系の内容から自己啓発に役立つ内容まで幅広く網羅しているため、研修と自己啓発の双方の効果を得ることができるのです。

2.自発的に学ぶ人材を育成できるSchooの講座

上記でも説明したように、Schooでは約8,000本もの動画を用意している上に、毎日新しいトピックに関する動画が配信されるため、研修に加えて自ら学び、成長する人材の育成が可能です。近年の社会のグローバル化やテクノロジーの進化などにより、企業を取り巻く環境が刻々と変化しています。それに伴い、社員の業務内容や求められるスキルも早いスパンで変化しています。このような予測のつかない時代の中で会社の競争力を維持するためには、社員一人一人が自発的に学び、成長させ続けることができる環境、いわば「学び続ける組織」になることが必要です。

Schooビジネスプランの講座では、体系的な社員研修だけでなく、自己啓発を通じて自発的に学び、成長できる人材を育成することが可能です。ここでは、マネジメントサイクルに関するSchooの講座をご紹介します。

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  担当講師：斎藤 暢人先生

  株式会社ZUU 執行役員／グロースプラットフォーム・カンパニー長
  
  中堅・中小企業の戦略・組織マネジメントを専門とするコンサルティング会社で、三指に入るコンサルタントとして活動。 70社の戦略設計・推進、120社以上の経営分析と数百社の幹部コーチを務め、コンサルティング先に対する20本の事業起案と3事業の実現を果たす。 超大手企業のインキュベーションリーダーとしてヘッドハントを受け、2年で売上3億円になる事業をゼロベースで構築。その後事業開発の部門長として、複数の新事業アイデアの推進マネジメントの伴走を行い、推進責任者を務める。 ZUUにジョインしてからは、CEO officeにて事業開発を行うとともに、メディア事業を管掌。その後、鬼速エンジニアリング事業管掌を経て、2022年4月より現職に就任。

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この講座では、OODAループを初めて学ぶ人に向けて、OODAループとは何かという基礎から事例まで紹介しています。

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  アイ&カンパニー･ジャパン代表　経営コンサルタント
  
  外資系戦略コンサルティングファームの日本・アジア代表を歴任しています。PwCコンサルティングでは、アンダーセンとKPMG統合を行い千人規模のコンサルティングファームの構築を統括しました。EYコンサルティングにおいては、赤字であった日本法人を一年で世界最高の利益率を誇る事業に転換しました。 OODAループをはじめ全体最適・自律分散の先進的な経営モデルの提言と導入を主導してきております

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“もっと” デキる若手のPDCA

 

この授業は、新卒1年目の方を中心に若手のビジネスパーソンに向けて、成果を出していく上で非常に重要なビジネスフレームワークであるPDCAについて学ぶ授業です。全5回の各授業では「Plan（計画）」、「Do（実行）」、「Check（評価）」、「Action（改善）」の基礎について学ぶだけでなく、日常の業務の中でどのようにしてPDCAサイクルを回していくのか具体的な実践方法も示します。

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  担当講師：岡村 拓朗先生

  株式会社センターピン代表取締役
  
  1972年生まれ。株式会社センターピン代表取締役。才能を開花させるオヤジをつくる人。会社員時代は残業月140時間、仕事漬けの毎日、でも人事評価は下から２つ目のクビ寸前。ストレスで１０キロ以上激太り。そんなダメダメ会社員が「働き方革命」を自ら決行。わずか４ヶ月で残業ゼロ、人事評価は最高ランク、13kgのダイエット、年収も２.４倍に！。販売促進部門のマネージャーとして、コスト1/3で販促を２８倍にした画期的な販促プログラムを開発。その実績が評価され社長賞獲得。時短化・業務効率化のエキスパートとしても、社内講師として全国の営業所を飛び回る経験を持つ。そんな会社員生活で培った仕事５倍速を実現する時短化・業務効率化のエキスパートとして、2015年より会社公認で副業スタート。残業ゼロ実現コンサルタント、ハイブリットワーク・シフトコンサルタント、セミナー講師、さらにはベストセラー作家という“ハイブリッドワーカー”として、才能を開花させるオヤジを増やしてきた。2019年独立。副業時代のセミナー・講座・企業研修での受講者数は、のべ1000名以上。『自分を劇的に成長させる！PDCAノート』はシリーズ１３万部突破。信条は「書くことで人生は変えられる！」

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3.受講者の学習状況を把握し、人材育成に役立てることができる

Schooビジネスプランには学習管理機能が備わっているため、社員の学習進捗度を常に可視化することができる上に、受講者がどんな内容の講座をどれくらいの長さ見ていたのかも把握することができるため、社員のキャリアプランの傾向を掴むことも可能です。ここでは学習管理機能の使い方を簡単に解説します。

管理画面では受講者それぞれの総受講時間を管理者が確認できるようになっており、いつ見たのか、いくつの講座を見たのか、どのくらいの時間見たのか、ということが一目でわかるようになっています。

さらに、受講履歴からは受講者がどのような分野の動画を頻繁に見ているかが簡単にわかるようになっており、受講者の興味のある分野を可視化することが可能です。これにより、社員がどのようなキャリアプランを持っているのかを把握できるだけでなく、社員のモチベーションを高めながら人材育成するためのヒントを得ることができます。

さらに、社員に自己啓発を目的として受講してもらっている場合、社員がどのような内容の授業を受講する傾向があるのかを把握できるため、社員のキャリアプランを把握することができます。

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08まとめ

マネジメントサイクルをまわすためには、ある程度のビジネススキルが必要です。 決められたKPIをただ報告するのは、PDCAサイクルをまわしていることにはなりません。 マネジメントサイクルをまわすためには、ビジネススキルの広範囲の学習と日々の実践が不可欠なのです。 上記の知識とスキルを研鑽しつつ、マネジメントサイクルの導入を検討、あるいは再度見直してみてはいかがでしょうか。