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マネジメントサイクルとは?種類と活用、育成方法を徹底解説

公開日:2021/05/28
更新日:2021/05/31
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マネジメントサイクルとは?種類と活用、育成方法を徹底解説 | オンライン社員研修・eラーニング研修 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

当記事では、いまや当たり前になったPDCAサイクルを中心としたマネジメントサイクルについて解説しています。実は奥の深いマネジメントサイクル。PDCAがまわらないと悩んでいる方はぜひ参考にしてください。

 

マネジメントサイクルとは

マネジメントサイクルとは、企業が目標を達成するための管理の枠組みです。計画を立案し、計画通りに進んでいるか、実行できたかをチェックします。 では、管理の枠組みとは何でしょうか。また、マネジメントサイクルがなぜ必要なのでしょうか。

目標を達成するための管理の枠組み

目標を達成するための管理の枠組みとは、計画と実行を改善を繰り返し、目標に向かって適応させるためのフレームワーク、手順化された進め方です。

必要性とメリット

マネジメントサイクルを導入する理由は、下記のメリットを享受するためです。 ・目標達成の確率を向上させる ・結果ではなく先行指標を管理できる ・将来の達成率が予測でき、早い段階で対応することができる 目標を達成するために、計画に基づいたマネジメントサイクルが求められるのです。

 

PDCAサイクルとは

PDCAサイクルとは、実行と改善のプロセスを「Plan(計画)、Do(実行)、Check(振り返り)、Action(改善)」の4段階に落とし込んだものです。

PDCAの起源

日本にPDCAサイクルが導入された最初の出来事は、エドワーズ・デミングという人が統計的品質管理を日本科学技術連盟(日科技連)で講演し、この講演を聞いた日科技連の幹部がPDCAサイクルを提唱したことである、とされています。 日科技連が主催するデミング賞は、トータルクオリティーマネジメント(TQM)に対する世界最高ランクの賞です。日科技連が提唱したこともあり、PDCAは長らく品質管理の手法として認知されていました。

KPIとマネジメントサイクル

PDCAサイクルとともにKPIという言葉も登場し、生産の品質管理以外の、さまざまな事業運営にPDCAが適応されるようになりました。 生産品質管理から生まれたPDCAサイクルは、元来、変化が少なく定常的な管理が求められる現場に適合しやすいと考えられていました。しかし、KPIが登場し、一見定常的でないマネジメントにも適応できるようになったのです。

PDCAサイクルがうまくまわらない理由は?

PDCAサイクルが、うまくまわらない代表的な理由は、以下の通りです。 ・適切な最終目標を設定できていない ・最終目標に対して必要十分な先行指標が設定できていない ・最終目標実現のための時間軸を踏まえて設計されていない ・可視化し、レポートすることだけが目的になってしまっている

1.適切な最終目標を設定できていない

適切な最終目標が設定できていないと、PDCAサイクルはうまくまわりません。 達成難易度の高い目標を設定した場合、実行の初期段階から計画との差異が大きくなり、PDCAサイクルがまわらなくなるからです。 例えば、対前年の売上に対して2倍にするという目標設定がされたとします。その場合、急激に市場が伸びる、自社製品の競争優位性が飛躍的に高まる、リソースが倍になる、といった特別なことが起こらない限り、達成は難しいでしょう。 そのような条件が整っていないにも関わらず、無理な目標に対してPDCAをまわそうとしても、難易度が高いため、PDCAサイクルがまわらなくなります。

2.最終目標に対して必要十分な先行指標が設定できていない

最終目標に対して、必要十分な先行指標が設定できていないと、PDCAサイクルはうまくまわりません。最終目標に関係ないことを実施してしまい、「いくら努力しても目標を達成できない」状態になるからです。売上という最終目標に対して、営業の訪問数を先行指標とする企業や営業組織も多く存在します。

しかし、訪問数は目標を遥かに超えているにも関わらず、売上が目標に到達しないという事象も発生し得ます。訪問⇒顧客ニーズの確認⇒提案⇒受注という流れのなかで、訪問数だけを先行指標としてしまうと、途中経過が分からず、気がつけば未達成になっている可能性があるのです。

3.最終目標実現のための時間軸を踏まえて設計されていない

最終目標実現のための、必要な時間軸を踏まえて設計されていないと、PDCAサイクルはうまくまわりません。 短期的に成果が上がることばかりではないからです。 売上⇒顧客への提案⇒提案のための商談⇒商談のためのリード発掘 という売上からの逆算を例に考えてみましょう。今月の売上〇円という目標に対して、今月行ったリード発掘が寄与することは難しいかもしれません。提案してから受注するまでに、タイムラグが発生するからです。 例えば、7月の売上を達成するために、2カ月前の5月には商談まで済ませておく必要があるとします。この場合、商談から受注に至るタイムラグが2カ月という計算をしています。 そうすると、次は5月の商談に必要なリード発掘は4月には〇件である、という設定もしておく必要があります。7月の売上を達成するためには、4月から継続的に指標を追い続けなければならないのです。 このように、必要な時間を計算して設計されていないと、ただ単に各指標を眺めるだけのPDCAサイクルになってしまいます。

4.可視化し、レポートすることだけが目的になってしまっている

目標に対して実績を可視化し、レポートすることだけが目的になってしまうと、PDCAサイクルはうまくまわりません。改善するという意識が薄れてしまうからです。 実際に、レポートの形に極度に拘るなど、本質的ではないPDCAサイクルとなってしまうケースが多々あります。 レポートを出すことだけに意識を集中すると、改善して成果を出すPDCAサイクルにはなりません。

目標に対して実績を可視化し、レポートすることだけが目的になってしまうと、PDCAサイクルはうまくまわりません。改善するという意識が薄れてしまうからです。 実際に、レポートの形に極度に拘るなど、本質的ではないPDCAサイクルとなってしまうケースが多々あります。 レポートを出すことだけに意識を集中すると、改善して成果を出すPDCAサイクルにはなりません。

 

マネジメントサイクルの種類

PDCAのほかにも、いくつかマネジメントサイクルは存在します。下記の内容について、1つずつ解説します。 ・OODAループ ・PDRサイクル ・CAPDサイクル

OODAループ

OODAループとは「Observe(観察)、Orient(方向づけ)、Decide(意思決定)、Act(行動)」の4段階です。PDCAサイクルと比較すると、OODAループには計画がありません。観察に重きが置かれたマネジメントサイクルになっています。 OODAループは不確実で計画の立てにくい事象に対して、適合しやすいマネジメントサイクルです。 一方で、計画段階がないため、緻密な計画が必要とされる場合は不向きです。

PDRサイクル

PDRサイクルとは、「Preparation(準備)、Do(実行)、Review(見直し)」の3段階のマネジメントサイクルです。これもOODAループと同様、計画の段階がなく、実行中心のマネジメントサイクルです。 Planではなく、Preparation(準備)としているため、簡略化したマネジメントサイクルになっており、スピードに振り切ったサイクルになっています。 こちらも、綿密な計画が必要とされる場合は不向きです。

CAPDサイクル

CAPDサイクルとは、PDCAサイクルをCheck(振り返り)の段階から始めるように変更したマネジメントサイクルです。 「まずはやってみる」ということを重視しており、PDCAよりも変化への適応力が高いと言われています。 スピード感と丁寧さのバランスを重視したマネジメントサイクルだと言えます。

 

マネジメントサイクルの応用

特定の目的に特化したマネジメントサイクルも存在しています。下記について説明します。 ・プロジェクトサイクルマネジメント(PCM) ・PCライフサイクルマネジメント

プロジェクトサイクルマネジメント(PCM)

プロジェクトサイクルマネジメント(PCM)手法は、プロジェクトを計画し、実施をモニターし、成果を評価するためのマネジメントサイクルです。 PCM手法は、プロジェクトの「計画立案」段階と「モニタリング・評価」段階のふたつからなっています。 各段階に使用されているモデルやフレームワークは、それぞれに別個の起源をもつものですが、全体の集合体として捉えた場合は、PDCAサイクルと非常によく似た構造をしています。

PCライフサイクルマネジメント

PCライフサイクルマネジメントとは、企業にとって重要な経営資産であるPCの購入から廃棄に至るまでの、全ライフサイクルを最適化する管理手法を指します。 PCライフサイクル マネジメントの作業内容は主に5つのフェーズに分類されます。それが「企画・設計」「調達」「導入」「運用・保守」「消去 ・廃棄」の5つです。 PCに対してかかるコスト総額の削減を目的として、導入後の管理費用や廃棄費用まで考慮した効率的な運用管理の実現がPCライフサイクルマネジメントの目的です。

 

マネジメントサイクルをまわす能力を高める教育

マネジメントサイクルは、マネージャーだけが実施すれば良いという話ではありません。全社員がマネジメントサイクルをまわせるようになることが重要です。 以下の3つの観点から、マネジメントサイクルをまわすための能力について解説します。 ・Planに活かせる能力 ・Doに活かせる能力 ・Check and Actionに活かせる能力

Planに活かせる能力

Planに活かせる能力は、計画立案能力です。 Planが適切に実施できないと、そのあとのDo以降がまわせません。 計画立案能力は、最終成果の計画だけではなく、達成するための施策やアクションの計画にも必要です。 成果に対して必要なアクションも導き出し、計画できる能力が求められます。

Doに活かせる能力

Doに活かせる能力は、業務遂行スキルです。 資料作成能力、提案力、コミュニケーションスキルなどは、どのような職種でも共通して必要です。

Check and Actionに活かせる能力

Check and Actionに活かせる能力は、問題解決力、ロジカルシンキングなどです。 Doの後、成果に届いているかを確認し、行動修正する流れをスムーズに行うためには、問題解決力やロジカルシンキングが必要です。 ここで、要因を特定し、うまく行動修正できなければ成果には届きません。

 

まとめ

マネジメントサイクルをまわすためには、ある程度のビジネススキルが必要です。 決められたKPIをただ報告するのは、PDCAサイクルをまわしていることにはなりません。 マネジメントサイクルをまわすためには、ビジネススキルの広範囲の学習と日々の実践が不可欠なのです。 上記の知識とスキルを研鑽しつつ、マネジメントサイクルの導入を検討、あるいは再度見直してみてはいかがでしょうか。

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