公開日:2022/09/30
更新日:2022/09/30

組織にポジティブな影響をもたらすチェンジマネジメントとは?

組織にポジティブな影響をもたらすチェンジマネジメントとは? | オンライン研修・人材育成 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

現在日本社会は、様々な環境変化の狭間にあります。働き方改革やDXなど、企業単位で取り組むべき課題が散見されています。そんな中、注目を集めているのがチェンジマネジメントです。組織へのポジティブな影響が期待されるチェンジマネジメントとは、どのようなものなのでしょうか。詳しく見ていきましょう。

 

01チェンジマネジメントの概念

チェンジマネジメントとは、組織の成果を最大化させるために必要な変革を効率良く進めるためのマネジメント手法を指します。マネジメント手法に留まらず、変革のための環境整備や個人のサポートを含めた、体系的なアプローチ全体を指す言葉として用いられることもあります。 チェンジマネジメントの目的は変革であり、変革の結果として組織にポジティブな影響を与えることを最終的なGOALとしています。

 

02チェンジマネジメントが注目されている背景

では、なぜ今チェンジマネジメントが注目を集めているのでしょうか。 その理由として、VUCAと呼ばれる混沌とした時代になっていることや、働き方を変化させていくという社会全体の大きなムーヴメントが起きているということが挙げられます。これまでの年功序列、出社の上で働くといった価値観は、急速に転換が求められています。そのような転換に対応するために、チェンジマネジメントが注目されているのです。

日本におけるチェンジマネジメント

では、日本におけるチェンジマネジメントはどのように進展してきたのでしょうか。 チェンジマネジメントの発祥は、1990年代にアメリカでブームとなった「BPR(Business Process Re-engineering)」とされています。経営変革手法の一つとして日本でも広く注目を集めたものの、成功確率が非常に低いということも知られていました。 その理由として挙げられたのは、変革に伴う変化に従業員が拒否反応を示し、現状維持を望んだことです。そのため、従業員の心理的抵抗を和らげるマネジメント手法として、チェンジマネジメントが注目され、現在まで活用されてきたのです。

 

03チェンジマネジメントの分類

では、チェンジマネジメントの具体例を見ていきましょう。 チェンジマネジメントは大きく3つに分類することができます。組織変革の規模に応じて、個人単位・プロジェクト単位・組織単位といった形で分けられるのが一般的です。それぞれ詳しくご紹介します。

個人の変化を促す

個人単位のチェンジマネジメントは、従業員それぞれに変化を促すアプローチです。 なぜ変革が必要なのか、どうすれば変革が成功するのかということを一人ひとりに丁寧に伝え、必要となる変革のサポートを行っていきます。 従業員一人ひとりと聞くと、途方もないような作業に感じるかもしれません。しかし、確実に変革を起こそうとする場合には、規模の大小を問わず非常に有効な方法です。一人ひとりへのアプローチとなるため、従業員の抵抗感を最小限に抑えることができる点が特徴です。

プロジェクト単位で変化を促す

プロジェクト単位のチェンジマネジメントは、プロジェクトに変革をもたらす手法です。規模が大きく複数のプロジェクトのチェンジマネジメントが必要な場合、取り掛かる優先順位を付けやすい点もプロジェクト単位でのチェンジマネジメントの特徴と言えます。 個人単位と異なり、チームで変革に取り組むため、一体感が出た際には影響力が高い単位と言えます。また、従業員一人ひとりへのチェンジマネジメントが難しい場合、最も現実的な単位とも言えるでしょう。

また、プロジェクト単位と言ってもプロジェクトメンバーの中で優先順位を付けることも可能です。最も変革が必要なリーダーや従業員から開始することで、多くのメンバーへの影響力を期待することができます。

企業全体や事業部など組織単位の変化を促す

チェンジマネジメントの中で最も規模が大きいのは、組織単位でのチェンジマネジメントです。企業全体もしくは事業部など、大きな組織単位で実施していきます。 組織単位が大きいため、経営に最も直結するチェンジマネジメントと言い換えることもできるでしょう。ただし、大きな単位ゆえに関わる人数も大きくなるため、場合によっては従業員がチェンジマネジメントを自分事化できない可能性があります。 そのため、個人単位やプロジェクト単位のチェンジマネジメントと同時並行することで、より高い効果を期待することができるでしょう。もしも組織単位のみでチェンジマネジメントを実行するためには、プロセスを丁寧に検討する必要があります。

 

04チェンジマネジメントの「8段階のプロセス」

では、チェンジマネジメントにおける8段階のプロセスを見ていきましょう。

1.危機感を醸成する

まず行うべきは、従業員へ危機感を届けることです。どのような単位でチェンジマネジメントを行うとしても、従業員それぞれが危機感を持つことは非常に重要です。 同時に、危機は大きなチャンスとなる可能性があることも伝えます。その上でまず、変革に対して既にポジティブな従業員の洗い出しを行っていきましょう。

2.変革を主導するチームを構成する

危機感の醸成が完了したら、変革に対してポジティブな意識を持つ従業員を中心にチームを構成します。可能であれば組織や職種に偏りをなくし、多角的な視点を持ったチームを構成することで、変革をスムーズに行うことができます。

3.変革のプロセスをつくる

変革を主導するチームを構成できたら、具体的なプロセスをつくっていきます。チームとしてどのような活動を推進していくのかを明確にすることで、よりスムーズにチェンジマネジメントを推進できます。

4.チームの協力者を増やす

実際の活動が決まったら、チームの協力者を増やしていきます。この時、活動内容に応じて、どのようなメンバーが必要となるかを検討し、協力者を募るのがおすすめです。 変革には協力者が多い方がポジティブな影響も大きいため、可能な限りたくさんの協力者を見つけましょう。

5.問題点があれば解消する

活動する前に、既に顕在化している、もしくはすぐにでも顕在化する可能性がある問題点については、この時点で解決できるように努めましょう。これにより、チェンジマネジメントのための活動をスムーズに実行することが可能になります。

6.短期的な成功を掴む

変革の準備が整ったら、まずは小さな成功を掴むことを目指します。より協力者を増やすための説得材料として、成功は多いに越したことはありません。成功が社内で認知されていくと、変革そのものがポジティブな印象になります。まずは変革と、変革に携わるメンバーのポジティブな印象付けが大切です。

7.成功を加速させる

小さな成功を積み重ねることができたら、成功を加速させて大きな成功を目指します。最終的な変革という目標達成に向けて、減速せずに成功を積み重ねることが大切です。

8.変革を定着させる

成功の積み重ねによって起こった変革を社内で認めてもらった上で、従業員に定着させていきます。一過性のもので終わらせるのではなく、組織内に変革を定着させて初めてGOAL達成と言えるでしょう。

 

05チェンジマネジメントが挫折する要因

協力者が多い場合にも、チェンジマネジメントが挫折する要因は幾つか考えられます。 アメリカのボストン・コンサルティング・グループに勤務する、ベテランの経営コンサルタントである ジーニー・ダック著「チェンジモンスター―なぜ改革は挫折してしまうのか?」(2001年刊行・東洋経済新報社)より、チェンジマネジメントを阻害する従業員のタイプをご紹介します。 これらのタイプを把握することで、チェンジマネジメントにおける障壁を事前に予測することが可能となります。

タコツボドン

縦割り組織に居心地の良さを感じ、閉じこもることで変化を嫌うタイプを「タコツボドン」として定義しています。まるでタコつぼの中から出ないタコのように、内にこもることで新たなやり方を排除します。

ウチムキング

市場や顧客ではなく、部署間の利害関係などばかりを気にする内向き型タイプを「ウチムキング」と定義しています。業務をする上で部署間の関係性を気にすることは必要ですが、本来向き合うべき相手をはき違えてしまっているタイプです。

ノラクラ

適当な言い訳をのらりくらりと発することで、現状維持を望むタイプを「ノラクラ」と定義しています。一見すると納得できるような理由も含まれますが、実際は変化を嫌い、現状維持をすることだけに主眼を置いています。

カイケツゼロ

自分は当事者ではないとばかりに、批判や批評を繰り返すタイプを「カイケツゼロ」と定義しています。問題点は意識高く語る一方で、自分で解決する意思や行動は全くありません。周囲にも悪影響を及ぼしやすいタイプと言えます。

 

06チェンジマネジメントで組織にポジティブな変化を

チェンジマネジメントを上手く行うことができれば、組織にポジティブな変化をもたらすことができます。また、協力者を多数募ることができれば、チェンジマネジメントを阻害する4つのタイプにも問題なく対処できる可能性が高くなります。 必要な変革内容に応じて、チェンジマネジメントの単位を調整することができれば、スムーズに進めることができるでしょう。現在の企業や組織、チームに対して変革が必要な場合には、ぜひチェンジマネジメントの視点を取り入れてみてはいかがでしょうか?

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