組織のタコツボ化とは？リスクや原因、防ぐための取り組みを詳しく解説

01タコツボ化とは何か？

「タコツボ化」とは、人が自身の部署や専門性といった領域の中でのみ交流を広げ、部門や職種をまたいだ連携や情報共有が不足することを指します。タコツボとは元来、狭い場所を好むタコの習性を利用して、海底に沈めて使う漁具のことです。一度タコツボに入ったタコは、そこを自らのテリトリーとして出てこようとせず、周囲も見えない状態になる様子から、転じて組織内で発生する部署ごとの閉鎖性や連携不足を表現する言葉として使われています。

タコツボ化の言い換え表現は？

タコツボ化に似た言葉として、「サイロ化」「セクショナリズム」「縦割り」などがあります。いずれも、全体最適視点の欠如につながる言葉です。

「サイロ化」とは部署や部門ごとに情報が閉じ、横の連携が乏しい状態を表す言葉です。サイロは農場で穀物を貯蔵するのに使われる円筒形の倉庫のことで、サイロのそれぞれ独立した様子を転じて名付けられています。「セクショナリズム」は、組織内のセクション（切り分けられた一部を指し、その単位はグループや課、部門、支社などさまざま）ごとに、自分たちの利益を優先した考え方をとり、全体最適の考えが欠けた姿勢を指します。そして「縦割り」は、組織で縦（同じ部署内の上司部下など）の連携はとれるが、部門や部署をまたいだ横の連携が不足し、効率性に欠ける状態や構造を表します。

02タコツボ化の弊害・リスク

タコツボ化が進むと、部門や個人が閉鎖的になり、情報や知識の交流が妨げられます。その結果、イノベーションが生まれにくくなり、業務の効率も低下しやすくなるなどの悪影響が生じます。ここでは、タコツボ化の弊害・リスクについて解説します。

イノベーションの阻害

組織で「タコツボ化」が発生すると、部門横断的なコミュニケーションや情報連携が阻まれます。一方でイノベーションとは、経済学者ヨーゼフ・シュンペーターの定義によると、既存または新しい知識・資源・設備などの「新結合（new combinations）」です。タコツボ化した職場では社員が自身の役割に閉じこもると、多様なアイデアや経験、スキルを掛け合わせることが困難になり、結果としてイノベーションを生み出すきっかけが失われやすくなります。

▶︎参考：青島矢一｜イノベーションとは｜政策研究大学院大学科学技術イノベーション政策研究センター

業務効率性の低下

企業の生み出す価値は、各部門の働きが相互に補完しあうことで成り立ちます。しかし部門間の横の連携が不足すると、必要な情報が他の部署からスムーズに入ってこず、協力体制が構築できません。その結果、作業の重複や確認漏れによる生産性の低下が起こりやすくなります。

ワークエンゲージメントの低下

ワークエンゲージメントとは、仕事に対して前向きで充実している心理状態を指す言葉です。また代表的な考え方として、ワークエンゲージメントは「仕事への活力」「熱意」「集中・没頭」といった要素で構成されると考えられています。

一方、組織でタコツボ化が発生すると、部門や部署を超えた連携の難易度が上がります。成果を出すのに必要なことであっても、情報が得づらい、協力が得られないといった障壁が生まれ、結果として従業員同士の心理的な隔たりも生まれやすくなります。これらの要素は、仕事に対する活力や熱意、集中力を阻害し、ワークエンゲージメントの低下につながり得ます。

03組織がタコツボ化してしまう原因

組織がタコツボ化する要因には、目標や評価が自部門偏重で設計されることや、部門横断での情報共有を促す仕組みや文化の欠如があります。さらに、業務の専門化や高度化による分業の進行、リモートワークなどの労働環境によって交流機会が減ることも拍車をかけます。こうした背景を踏まえ、組織がタコツボ化してしまう原因について解説します。

自部門だけに目が行く目標設計

タコツボ化が発生する主な要因の一つとして、目標設計があります。例えば営業部門が売上、製造部門が不良品率を目標として担っていた場合、営業が「売上を伸ばすために短納期の仕事を引き受けてほしい」と連携しても、製造部門は「短納期は品質リスクを高めやすく、目標達成に不利だ」と判断するかもしれません。このように、部門がそれぞれの目標に対して合理的に行動した結果、全体最適とならず、部門間の隔たりが生まれることは少なくありません。

部門横断での情報共有の仕組み・文化がない

社内において、部門横断での情報共有の仕組みや文化が不足していることも、タコツボ化の要因になります。とくに、経営層からの方針や意思決定の背景、優先順位などの共有が限定的だと、部門間の認識がそろいにくくなり、連携不足が常態化しやすくなります。努力しないと他部門の情報を得られない状況では、部門内のみで最適化を図ったほうが短期的には効率的だと判断されることも多いでしょう。これが積み重なると、オペレーションやシステムが部門独自の設計になり、タコツボ化の解消が難しくなる場合もあります。

業務の専門化・高度化

近年はさまざまな領域で探究が進んだことで、業務が専門化・高度化していると言われています。例えば一口に営業と言っても、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスなど、取引フェーズによって専門部門が存在することも多いです。このような業務の専門化や高度化は、各領域の業務オペレーションを最適化して生産性を高めるのに効果的である一方、社員が自身の「専門性」に閉じてしまい、結果として組織のタコツボ化を招くという可能性もあります。「隣の壺」で何が起きているか分からないほど専門化が進むと、全体を統合して新しい価値を生むためのハードルが逆に上がってしまうのです。

リモートワークなどの労働環境

リモートワークなどの労働環境変化も、タコツボ化の要因となり得ます。新型コロナウイルス感染症に対する対策として、全社的なリモートワークを義務化したMicrosoft社が、その影響を調査したレポート（2021）があります。それによると、従業員のコラボレーションネットワークはより静的かつサイロ化し、メールやチャットといった非同期コミュニケーションが増加する傾向にあったとのことです。ここから、従業員同士の物理的な距離はチーム内の信頼関係やコミュニケーションを複雑にし、情報共有が滞り、社員が孤立化する一因になり得ると考えられます。

▶︎参考：The effects of remote work on collaboration among information workers - Microsoft Research

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04タコツボ化を防ぐには？効果的な対策

タコツボ化を防ぐためには、部門横断での目標やKPI設計を行い、組織全体で共通の方向性を持つことが重要です。さらに、社員同士が自然に交流できる機会を増やし、部門横断プロジェクトや会議体を活用することなども効果的です。ここでは、タコツボ化を防ぐための効果的な対策について解説します。

部門横断での目標・KPI設計

一般に従業員は、自身の目標に対する達成状況やそのプロセスによってパフォーマンスが評価されます。そのため、部門間の目標に関連性が薄く、各人の目標達成に向けた合理的な行動が衝突する状況では、タコツボ化の解消は困難と言えるでしょう。そこで大切なのは、部門の機能別KPIに留まらず、企業として顧客に提供する価値に焦点を当てた「共通の目標」を設計することです。

例えば売上を追う営業部門と、品質を担う開発部門が連携する場合、顧客生涯価値（LTV）を見ることは、双方を結びつける指標になり得るでしょう。品質のリスクを高めて売上を伸ばすと、最終的に使用継続につながらずLTVは低下する一方、いくら品質が高くても売れなければLTVは向上しないため、開発サイドにも「いかに導入してもらうか」の視点が生まれやすくなります。

社員同士が交流する機会の創出

社内のコミュニケーション不足や人間関係の希薄化は、タコツボ化を促進する可能性があるため、社員同士が交流する機会を意図的に創出することも重要です。たとえば全社総会などの部門横断イベント、部門横断でのランチ補助による促進施策、雑談につかえるカフェスペースの設置などは、社内交流を広げる一助になり得ます。リモートワークの導入など、制度によってコミュニケーションが希薄化するケースもあるため、自社の労働環境に合わせた施策を講じるのが大切です。

部門横断プロジェクト／会議体の活用

部門間の連携を自然に促すには、横断的なプロジェクトや会議体の設置が有効です。クロスファンクショナルチーム（CFT）を構成し、異なるスキルや視点を持つメンバーが協働することで、部門ごとの縦割り構造を打破し、新たな発想や改善が生まれやすくなります。また、課題解決の議論を組織横断で行うことで、共通認識を築きやすくなり、タコツボ化した状態から脱却しやすくなります。

全社的なナレッジ基盤の導入

タコツボ化の特徴として、情報が部署や部門に閉じてしまう点があります。そこで解消に向けては、全社的なナレッジマネジメントの基盤をつくることも有効です。ここで重要なのは、原則的には誰でも情報にアクセスできるようにすること、メンバーが各々の知見やノウハウを格納・更新できること、検索・再利用できることです。また、従業員同士が感謝を伝え合うピアボーナスの制度を取り入れたり、情報の発信・共有をコンピテンシーとして評価するといった取り組みがあると、後押しになります。共有の仕組みが浸透すれば、暗黙知ではなく組織資産としての「知」を活用でき、業務効率や組織力の向上にもつながり得るでしょう。

経営陣・マネジメント層による旗振り

タコツボ化の解消には、経営陣やマネジメント層によるリーダーシップが求められます。越境行動を「評価される仕事」として位置づけ、マネジメント層が率先して横断的コミュニケーションを行い、連携を活発化させることが大切です。また経営陣やマネジメント層が、タコツボ化解消に本気で取り組む場合、企業で定める行動指針やバリューとして、部門間連携やコミュニケーションの重視の要素を取り入れることもできるでしょう。全社的な指針として推進されることで、従業員一人ひとりの行動に落とし込まれ、定着もしやすくなります。

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・自己啓発への活用方法　など

05組織の活性化に役立つSchoo for Business

組織の活性化には、チームビルディングやコミュニケーションといったさまざまなスキルが求められます。それら複合的なスキルを忙しいビジネスマンが学ぶなら、eラーニングや動画講義の活用が有効です。

eラーニングは、パソコンやモバイルを利用し、時間や場所を選ばず自分のペースで学習を進められる柔軟性が大きな特長です。また不明な点や深めたい点を何度も見直すことができるので、反復学習のしやすさも利点として挙げられます。一般に手頃な受講料で提供されることが多く、複数名での受講向けのお得なプランもあるため、コストパフォーマンスにも優れています。

組織の活性化におすすめの講座

組織の活性化においては、実務で活用できる知識とスキルを効率的に学べる講座の選定が重要です。ここでは、Schooが提供する中で、おすすめの講座を紹介します。

部門間の連携不全を紐解く

部門間の連携は、組織変革や施策を進めるうえで躓きやすいポイントです。前提として論理や正論だけでは人は動かないため、部門をまたいだ施策を成功させるためには、いかに上手く関係者を巻き込み、味方にできるかが鍵となります。本コースは、部門間の壁や協力体制の欠如（連携不全）を解消し、組織変革を進めるためのフレームワークと実践的なコミュニケーション手法を学びます。

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チームワークの教科書

本コースは、変化の激しい現代においてより重要となっている「チームワーク」を向上させるための様々なアプローチ方法を学ぶオムニバス形式の全4回授業です。心理的安全性、モチベーション、組織内での協働、インターナルコミュニケーションといった各テーマを、それぞれの専門家から学ぶことができます。チームを率いるリーダーやマネジメントを学びたいビジネスパーソン、組織開発に興味がある方に適しています。

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リモート時代のチームコミュニケーション

この授業では、リモートワーク環境におけるコミュニケーションの課題を克服し、チーム内の信頼関係を強くするためのコミュニケーションの考え方と取り組みを学びます。起業家であり株式会社メンバーズ顧問の池田朋弘先生が講師を務め、総務省のテレワーク先駆者百選に選定された経験や著書『テレワーク環境でも成果を出す チームコミュニケーションの教科書』に基づいた実践的な内容を提供します。リモート環境で「コミュニケーションは信頼構築のための礎」という考えのもと、「リモートだから」と諦めずにチームで楽しくテレワークを進めるための工夫を知ることができます。

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いまさら聞けない 心理的安全性のつくりかた

この授業では、組織やチームのコミュニケーションにおいて注目される「心理的安全性」の基礎を学びます。コロナ禍でのリモートワーク普及により複雑化した職場の雰囲気や人間関係において、悩みや頼み事を言い合えない状況を避けるために必要な要素です。心理的安全性を誰がどのように作り出すのか、そしてそれがあることでどのようなメリットがあるのかを、株式会社ガイアックス管理本部長の流 拓巳先生から基礎から学ぶことができます。チームリーダーや働きやすい職場を求める方にとって、これから先無視できない重要な要素の一つとなるでしょう。

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チームの雰囲気を明るくするための、コミュニケーションのコツ

このコースでは、「空気が悪い」と感じる職場のコミュニケーション不全を改善するための具体的なコミュニケーションのコツや考え方を学びます。管理職ではない立場でも、自身の「半径5m以内から変えていく」ための方法が提供されます。株式会社コーチ・エィ取締役会長の鈴木義幸先生が講師を務め、『職場スイッチ ひとりでもできる会社の空気の入れ換え』の著者である先生が、行動心理学に基づいた問題の全体像と具体的な解決策を教えます。職場の雰囲気に悩み、メンバー間のコミュニケーションや信頼関係の構築に課題を持つ方に特におすすめです。

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協働的思考「コレクティブ・インパクト」

この授業では、複雑な社会課題を解決するための新しい考え方である「コレクティブ・インパクト」を学びます。これは、異なるセクターの重要なプレイヤーたちが共通の目標（アジェンダ）を持ち、互いの違いを活かしながら集合的なインパクトを生み出す「協働」のあり方を指します。株式会社エンパブリック代表の広石 拓司先生が講師を務め、課題設定の共有、共有された目標、互いに強化し合う進め方、継続的なコミュニケーション、活動をサポートするバックボーン組織というコレクティブ・インパクトの5つの要素について学ぶことができます。立場を超えて未来を創造する協働の力を身につけたい方に有効な内容です。

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06まとめ

組織の「タコツボ化」は、イノベーションの阻害、業務効率性の低下、ワークエンゲージメントの喪失といった深刻な弊害を引き起こします。主な原因は、自部門偏重の目標設計、部門横断での情報共有の仕組み・文化の欠如、業務の専門化、リモートワークなどの労働環境です。これを防ぐには、部門横断での目標・KPI設定、社員交流機会の創出、ナレッジ基盤の導入、そして経営陣による強力なリーダーシップが重要となります。