後継者育成の方法とは｜計画の作り方や研修カリキュラム例を解説

01後継者育成とは

後継者育成とは、将来の幹部や経営者を計画的に育成する取り組みのことです。 人事専門用語では、後継者育成計画のことをサクセッションプランともいいます。

後継者育成においては経営理念や戦略の理解を深めさせ、必要なスキルや知識を体系的に習得させることが重要です。また、実務経験を通じて判断力やリーダーシップを養い、事業の継承をスムーズに進めるための仕組みやサポートを提供する必要があります。

02後継者育成の目的

後継者育成の目的は、企業を安定的に成長させ、存続させるためです。経営者の引退や交代に備え、後継者候補を選定し、計画的に育成していくことが求められています。

上場企業においては、コーポレートガバナンスで以下のように後継者育成が義務付けられています。

取締役会は、会社の目指すところ（経営理念等）や具体的な経営戦略を踏まえ、最高経営責任者（ＣＥＯ）等の後継者計画（プランニング）の策定・運用に主体的に関与するとともに、後継者候補の育成が十分な時間と資源をかけて計画的に行われていくよう、適切に監督を行うべきである。

▶︎参考：株式会社東京証券取引所|コーポレートガバナンス・コード

上場企業で後継者育成が義務付けられている理由は、上場企業が急な廃業となった場合の社会的影響が非常に大きいためです。中小企業においては、後継者が見つからない、育たないといった理由で廃業を選択する企業も増えてきているようです。

03後継者育成における課題

後継者育成には複数の課題があります。まず、後継者となる人材の不足が深刻で、適切な候補者を見つけるのが難しいことが挙げられます。また、育成計画を企画・実施するための体制が不十分な場合が多く、企業全体での取り組みが進みにくい点も問題です。さらに、後継者育成は長期的な取り組みを要し、効果がすぐに現れないため、計画的かつ粘り強い対応が求められます。これらの課題を解消する仕組みが必要です。

後継者となる人材の不足

中小企業庁によると、後継者不在率は2017年の66.5%をピークに近年は微減傾向にあります。2021年は前年比3.6ポイント減となる61.5％となっていますが、まだまだ6割以上の企業が後継者が不在という課題を抱えています。

以前は親族内で後継者を立てる企業も多くありましたが、近年は子供の意思を尊重して無理に継承しないという経営者も増えてきました。また、社員の中から選ぶ場合においても、そもそも人手不足であったり、人材不足であったりで後継者候補が見つからないということが多いようです。

▶︎参考：中小企業庁|後継者不在率の推移

育成計画を企画・実施するための体制が整っていない

後継者育成における課題で、「育成計画を企画・実施するための体制が整っていない」という企業も多いです。この背景には、そもそも経営戦略のなかで優先順位が低くなりやすいので、施策自体が後回しにされやすいという点が挙げられます。

また、後継者育成を本質的に担えるのは、経営陣だけということも背景にあります。人事部の課長や部長も、後継者候補になり得るので、自らが主導して後継者候補の選定を行いにくいのです。そのため、経営陣が主導して、後継者育成を推進しなければいけません。

長期的な取り組みとなる

後継者育成は、一朝一夕で終わるものではありません。候補者の選定を行い、研修で知識の習得を行いながら、ジョブローテーションで各部門の見識をつけていくので、後継者育成は長期的な取り組みになります。

家族経営で必ず継いでくれるとわかっていれば長期的な施策も問題ないですが、人材の流動化も進む中で育成しても辞めてしまうのではという懸念も完全に拭うことはできないでしょう。そのため、後継者育成をしたいが辞められるリスクを感じて、投資できないという企業も多いでしょう。

04後継者育成により起こる問題

後継者育成において「売上の低下」「退職者の増加」「休廃業や解散」などの問題が生じることがあります。これらの問題を防ぐためには、計画的な後継者教育と社内の協力体制が不可欠です。ここでは、それぞれについて解説していきます。

売上の低下

後継者育成が進む過程で、現場の経験や業務の引き継ぎがうまくいかない場合、特に業務や戦略の理解不足が生じることがあります。新しい後継者が現状の事業戦略を理解するのに時間がかかり、その間に市場や顧客のニーズが変化することで、売上の低下が起こることがあります。特に企業が短期的な業績に依存している場合、後継者がそのプレッシャーに適応しきれないと、売上が一時的に落ちるリスクが高まります。また、経営層が変わることで企業文化や方向性の変化が顧客に不安を与え、リピーターや新規顧客の減少にもつながることがあります。

退職者の増加

後継者育成の過程で、組織の方向性や戦略の変更が行われることがあります。この変更に対して不安や不満を感じる従業員が増えることがあり、特に中堅層やベテラン社員が退職を選択することが考えられます。後継者に対して期待する人物像が異なる場合、企業文化の変化や業務内容の変革に戸惑う社員が、より安定した環境を求めて退職するケースもあります。退職者の増加は、後継者育成だけでなく、企業にとっては人材の流動性が高まり、経験や知識を持つ社員の欠如を招き、結果として組織の生産性が低下する可能性があります。

休廃業や解散

後継者育成に失敗した場合、経営が安定しないことが原因で、最終的には休廃業や解散に追い込まれることもあります。特に中小企業や家族経営の企業では、後継者が事業を引き継ぐことができなければ、企業の存続自体が危ぶまれます。後継者選びのミスマッチや育成が不十分であると、経営の成り立ちが悪化し、財務状況が厳しくなることがあります。事業の運営に必要なリーダーシップや戦略的判断が欠如すると、競争力を失い、最終的には事業の継続が不可能となり、休廃業や解散に至るケースがあります。

05後継者育成の計画策定・運用の流れ

後継者育成における計画策定と運用は以下の7つのステップで行います。

後継者育成の目的は最適な後継者に経営陣を交代することです。この目的を達成するためには上記の基本的な形を踏まえながら、どのような取り組みが必要か検討することが重要となります。

▶︎参考：指名委員会・報酬委員会及び後継者計画 の活用に関する指針

後継者計画のロードマップの立案

前提として後継者計画は、長期的な視点で実行していくものです。まず、会社のビジョンや経営方針に基づき、後継者育成の全体的な流れや目標を明確にします。このロードマップには、育成期間、段階的な育成目標、評価のタイミング、必要なリソースなどを具体的に記載します。また、計画に柔軟性を持たせ、状況変化や候補者の成長に応じて調整可能な仕組みを導入します。

「あるべき社長・CEO像」と評価基準の策定

後継者計画では、理想的な社長やCEOの特性を明確に定義することが重要です。具体的には、リーダーシップ、意思決定能力、戦略的思考、倫理観、業績管理能力など、必要とされるスキルや資質をリストアップします。また、これらを測る評価基準を策定し、候補者を公平かつ客観的に評価する仕組みを構築します。

後継者候補の選出

次に、評価基準に基づき、後継者候補を選出します。候補者は社内の人員が一般的ですが、外部からの人材採用も視野に入れ、企業文化や将来のビジョンと合致するか慎重に見極めます。この段階では、候補者の潜在能力や適性、育成に必要な時間やコストも考慮しておくと良いでしょう。

育成計画の策定・実施

選出された候補者に対して、個別の育成計画を策定します。個別の育成計画は、必要なスキルや経験を段階的に習得させる内容で、実務研修、リーダーシップ研修、外部セミナー参加などを組み込んでいきます。加えて、現役の経営者や専門家による指導や、実務を通じたトレーニング機会を提供することが有効です。これにより、候補者のスキルセットを計画的に高めます。

後継者候補の評価、絞り込み・入替え

育成中は、候補者を定期的に評価し、進捗を確認します。評価基準に照らして期待に沿わない場合は、候補者を絞り込むか、新たな候補者を追加選出します。この段階では、候補者の能力や適性だけでなく、モチベーションや企業文化への適合性も再検討します。必要であれば、育成プログラム自体を見直し、柔軟に対応することが求められます。

最終候補者に対する評価と後継者の指名

最終段階では、候補者の中から最適な後継者を選定します。これには、経営陣や株主などの関係者を交えた慎重な評価が必要です。後継者指名後は、正式な移行期間を設定し、現経営者との連携を通じて円滑な引き継ぎを行います。このプロセスは、企業の安定と持続的成長を確保するための重要なステップです。

指名後のサポート

後継者の指名後も、経営者としての役割を全うできるよう、継続的な支援が求められます。例えば、現経営者によるアドバイスや、専門家との連携、必要に応じた追加研修を提供します。これにより、新たな経営者が自信を持って職務を遂行できる環境を整え、組織全体の安定を図ります。

06後継者育成の方法

ここまで、後継者育成における育成計画の策定方法や運用の流れなどを紹介しました。ここでは後継者の具体的な育成方法について紹介します。後継者の育成方法には以下があります。

後継者には、会社全体を見渡す能力やリーダーとしての資質など様々な要素が求められます。そのため、会社内外で様々な経験を積むことがおすすめです。

ジョブローテーション

ジョブローテーションは、後継者候補をさまざまな部署や職務に配置し、多角的な経験を積ませる育成方法です。ジョブローテーションによって候補者は業務の全体像を理解し、経営判断に必要な視点を養います。たとえば、営業や財務、人事部門を順に経験させることで、各部門の課題や強みを把握でき、全社的な視野を身につけることができます。また、現場でのリーダーシップや問題解決能力を実地で強化する場としても有効です。

経営権限の譲渡

経営権限の譲渡は、後継者候補に経営判断の一部を任せる方法です。具体的には、予算管理やプロジェクト運営などの責任ある業務を委ねます。これにより、候補者はリーダーシップや意思決定能力を実践的に鍛えられます。また、失敗を許容する環境を整え、リスク管理や適応力を学ぶ場としても効果的です。現経営者との協働を通じて、現場でのサポートを受けつつ成長を促します。

経営者による直接指導

現経営者が後継者候補に直接指導を行う手法です。経営者の実体験や経営哲学を共有し、候補者に具体的な経営ノウハウを伝授します。この方法では、重要な経営判断や交渉の場に同席させ、実際の意思決定プロセスを学ばせることが効果的です。指導の中で信頼関係を構築することで、候補者のモチベーション向上にもつながります。

新規事業へのアサイン

候補者を新規事業の立ち上げや運営に従事させる方法です。これにより、事業企画力やリスク管理能力を鍛えられます。新規事業は失敗の可能性も高いため、候補者は困難な状況での柔軟な対応力や、目標達成に向けた創意工夫を学ぶ機会を得られます。また、新たな市場や顧客への理解を深めることで、企業全体への洞察力を高める効果も期待できます。

関連会社への出向

関連会社への出向は、候補者に別の組織での業務経験を提供する方法です。この手法では、親会社と異なる企業文化や業務環境に触れることで、視野を広げることが目的です。たとえば、現場運営の実態や地域特有の課題を経験することで、柔軟な対応力を身につけることができます。また、独立した責任を与えることで、リーダーシップや独断的な意思決定能力を強化します。

社外研修への参加

社外研修への参加は、候補者に最新の経営理論やスキルを習得させるための手法です。例えば、リーダーシップ研修やMBAプログラムへの参加が挙げられます。外部の専門家から学ぶことで、新しい視点を取り入れる機会が得られるだけでなく、他企業のリーダー候補とのネットワークを構築する利点もあります。これにより、広い視野と知識を備えた後継者の育成が可能になります。

ビジネススクールや社外セミナーへの参加

後継者育成の一環として、ビジネススクールや社外セミナーへの参加は非常に効果的です。これらの教育機関やセミナーでは、最新の経営理論や戦略、マーケティング手法、財務管理、リーダーシップに関する知識を学ぶことができます。特に現場での経験が不足している後継者にとって、理論的なバックボーンを築くことは非常に重要です。ビジネススクールでは、グローバルな視点や異業種の事例を学べるため、後継者が将来的に企業を外部環境や競争の中で成功させるための視野を広げることができます。また、社外セミナーでは、同じ立場の経営者やリーダーたちとネットワーキングを行い、情報交換や経験談を聞くことができ、実践的な知見を得ることが可能です。これにより、後継者は自社の枠を超えて多角的に問題を捉える力を養うことができます。

他社での経験

後継者育成において、他社での経験を積むことも重要な手段です。これは、後継者が自社だけでは得られない新しい視点や知識を得るための貴重な機会となります。例えば、他社での部署異動や役職を経験することで、他社の経営方法や戦略、組織文化に触れ、より広い視野を持つことができます。この経験により、後継者は自社の経営に対しても柔軟なアプローチを持つことができ、問題解決能力や意思決定のスキルが向上します。また、他社での経験は、後継者が同じ業界内での競争力や動向を理解するためにも役立ちます。最終的に、他社での経験を通じて得られた知識やスキルを自社に持ち帰り、実際に経営に活かすことが後継者育成において非常に有益となります。

07後継者育成の事例

この章では、具体的な後継者育成の事例を紹介します。いずれの企業も、社長や経営陣を巻き込んだ上で、リーダー候補と経営陣が直接交流する機会を設けています。知識だけではなく、人格や胆力といったものも経営陣に求められることから、経営陣による直接指導は後継者育成において重要となると言えます。

1：ハウス食品グループ

ハウス食品グループでは2012年から、社長の浦上氏を塾長として、将来の経営幹部を養成する「ハウス経営塾」を開催しています。役員陣も折々で経営塾全般に関与しており、グループを挙げた次世代経営人材育成の場と位置付けているようです。ハウス経営塾では、単なる経営スキル、知識の学習だけではなく、経営者としての精神的軸（胆力）の養成も行っているそうです。

▶︎参考：やりがいを感じられる仕組み｜ハウス経営塾

2：日立製作所

日立製作所では、若手経営リーダー候補119名を、社長がコミットして選抜・育成する取り組みを行なっています。OJTやOff-JTはもちろんのこと、経営幹部によるメンタリングや指名委員・社外取締役との議論などの機会も与え、次の日立の100年を牽引できる経営者の育成を推進しています。

▶︎参考：日立製作所｜2024人財戦略説明会

3：積水ハウスグループ

積水ハウスグループは、次代を担うにふさわしい支店長候補の育成と選抜を目的に「積水ハウス経営塾」を開講しています。経営塾の参加メンバーには、教養を培い人格・人間性を高める「インテグリティ・マネジメント」、セオリーと事例に学び組織をリードする「戦略立案・組織マネジメント」、答えのない問題を考え未来を創る「新価値創造・イノベーション」等のプログラムを通じて、次代の支店経営を担うにふさわしい「見識」「人格」「マネジメント力」「リーダーシップ」を習得する機会が与えられます。この取り組みには、経営陣も参画。直接の対話を通じ、現場とは違った視点から人材を発掘する場ともなっているそうです。

▶︎参考：積水ハウスグループ｜人材育成

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■資料内容抜粋
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・研修への活用方法
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08後継者育成のポイント

後継者育成は、研修を一度実施すれば完了というものではなく、経営戦略と連携させながら長期的に推進する必要があるものです。したがって、後継者育成を行う上では、将来に期待する効果を明確にしたうえで、有効な方法を考えていくことが重要といえます。ここでは、後継者育成を行う際に、注意したいポイントを解説します。

候補者選定の時期を早める

後継者育成は早期から取り組むべきです。日本は課長になるのが平均で38歳、部長になるのが平均で44歳と、出世のタイミングが非常に遅い国ということがわかっています。中国では課長になるのが28歳、インドでも29歳、アメリカでも34歳と、日本よりも平均的に早いタイミングで出世するのです。

後継者育成には、多様な経験を積ませることが欠かせません。そのため、40歳を超えてから候補者になっているのでは遅いのです。早いタイミングで候補者として扱い、出来るだけ体力のあるうちに多様な経験を積ませることで、見識の深い有能な後継者を育成することができるようになります。

人物像の見直しを定期的に行う

後継者になるべき人物は、時代によっても変化します。昭和の時代に優秀だった経営者が、令和にも優秀とは断言できません。その時代に応じたリーダーシップの発揮の仕方もあれば、求められる知識・見識も変わってきます。

そのため、時代に左右されない普遍的なものを定義しながらも、定期的に人物像を見直して、必要なスキルや能力をアップデートしていくと良いでしょう。

アルムナイも候補者に入れる

後継者育成の対象者として、社内だけでなくアルムナイも候補者に入れると良いでしょう。複数の会社を経験し、様々な業種・文化に触れてきた人材は後継者候補として重要な多様な経験を持っているためです。

他社でも活躍できている人は、根本的なビジネススキルも高い水準であることが証明されているので、候補者として最低限のスキル・能力のラインも超えていることが多いでしょう。特に、他事業展開している企業では、経営戦略で今後注力する業界・事業の経験が豊富な社員をCEOにアサインしたいとなることが多いので、アルムナイも含めて候補者にしておくべきなのです。

09後継者育成の研修｜Schoo for Business

Schooでは約9,000本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。その上、自己啓発にも効果的な内容の講座を毎日配信しているため、研修と自己啓発の両方に対応することができるシステムになっています。研修と自己啓発を掛け合わせることにより、誰かに要求されて学ぶのではなく、自発的に学び、成長していく人材を育成することが可能になります。ここでは、Schooの具体的な活用方法と、特徴、さらにはどのようなメリットがあるのかを解説します。

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大企業から中小企業まで4,000社以上が導入

Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで4,000社以上に導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、IT人材育成もあれば階層別研修やDX研修としての利用、自律学習としての利用やキャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

導入事例も掲載しているので、ご興味のあるものがあれば一読いただけますと幸いです。以下から資料請求いただくことで導入事例集もプレゼントしております。そちらも併せて参考にいただけますと幸いです。

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後継者育成研修のカリキュラム例

この章では、Schooが保有する9,000の授業の中から、後継者育成研修におすすめの授業を3つ紹介します。

実践のためのリーダーシップ理論 -伝統と最先端-

この授業では立教大学統括副総長の石川教授を講師に招き、リーダーシップの代表的な理論や最先端のリーダーシップ理論を解説いただいています。

チームビルディング-リーダーの振る舞いを学ぶ-

この授業では理論的な説明だけでなく、その状況でのリーダーの振る舞いや働きかけの仕方、NG行動を学びます。チームには成長段階があり「同調期」「混沌期」「調和期」「変態期」という形で、最初に集まった状態をグループとして徐々にチームへと変化していきます。メンバーが集められてすぐに自律するチームになるとは限りません。メンバー同士の関係性や全体の状況を俯瞰し原則で捉え、リーダーとしての振る舞いを学ぶことができます。

組織を育てるリーダーのコーチング思考と対話法

この授業では、組織づくりやメンバーとの関わりに着目し、実践できる考え方と対話法を解説します。全3回(合計3時間)で、コーチングスキルの一部を紹介しながら、ビジネスの場で活かしていくためのポイントをお伝えします。

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10まとめ

後継者育成に重要なサクセッションプランの成功ポイントを、詳しく解説してきました。事業を引き継ぐサクセッションプランは、長期的な企業存続にとって欠かせません。 きちんと理解する事で、後継者問題への対応や長期的な企業戦略を実現できますので、ぜひこの記事を役立ててください。