公開日:2022/09/15
更新日:2024/06/24

ゴーレム効果とは?職場に与える影響から対処法まで詳しく解説

ゴーレム効果とは?職場に与える影響から対処法まで詳しく解説 | オンライン研修・人材育成 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

自社の管理職が部下に対して余計な口出しをしない傾向にあり、ハラスメントなどの問題は起こさないものの、組織全体が仕事に対して前向きさや活気に欠けると感じている人はいませんか?

 

01ゴーレム効果とは?

ゴーレム効果とは、周囲からの期待や関心を持たれないことでパフォーマンスが低下するという心理効果です。 1969年にアメリカの教育心理学者であるロバート・ローゼンタールにより提唱されました。 ゴーレム効果には、低評価を受けているのが本人なのか、またはその人が所属する集団なのかによって次の2種類があります。

ゴーレム効果の種類 概要
絶対的ゴーレム効果 ・周囲からの期待や関心を持たれない人のパフォーマンスが下がる直接的なゴーレム効果
相対的ゴーレム効果 ・否定的な評価を受けている集団に所属すると優秀な人でもパフォーマンスが下がる間接的なゴーレム効果

ピグマリオン効果との違い

ピグマリオン効果とは周囲から期待や関心を持たれることでパフォーマンスが上昇するという心理効果で、ゴーレム効果とは反対の意味を持ちます。 1964年に、ゴーレム効果と同じくアメリカの教育心理学者であるロバート・ローゼンタールにより提唱されたため、ローゼンタール効果とも呼ばれます。 例えば企業において上司が部下に期待をかけ関心を持つようにするとピグマリオン効果が働くため、部下の業績は上がるでしょう。

ホーソン効果との違い

ホーソン効果とは、注目してくれた人の期待に応えようとする心理的作用とそれによって引き起こされる好ましい結果のことを指します。 アメリカのウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場では離職率が高かったため、1924年から1932年まで労働者の作業効率の向上を目指すための調査が行われていましたが、この時に行われた実験でホーソン効果が発見されたのです。 例えば企業においてチームで成果を挙げた人を表彰すると、その人に注目が集まりホーソン効果が働くため、業績がさらに上がるでしょう。

ハロー効果との違い

ハロー効果とは人や物に顕著な特徴があった場合、それに影響を受けて評価がゆがむことを指します。 1920年にアメリカの心理学者エドワード・L・ソーンダイクの論文で初めて用いられ、日本語では英語の「halo」から後光効果とも言われているのです。 ハロー効果には2つの種類があり、評価に影響を与える内容がネガティブな内容の場合「ネガティブ・ハロー効果」、ポジティブな内容の場合「ポジティブ・ハロー効果」と呼びます。 例えば企業の人事評価において、学歴が高い人の評価を実際の成果以上に高く評価する、などはハロー効果と言えます。

 

02ゴーレム効果が職場に与える影響とは?

ゴーレム効果が職場で引き起こされると、どのような影響があるのでしょうか。 主に考えられる影響は以下の3つです。それぞれについて確認していきましょう。

  • ・組織のパフォーマンスが低下する
  • ・新しいアイデアの提案や挑戦がしづらくなる
  • ・従業員の成長機会が妨げられる

組織のパフォーマンスが低下する

ゴーレム効果がチーム全体に働くと、組織としてのパフォーマンスが低下します。 例えば営業チームのマネージャーが部下の誰も目標を達成できないと考え、そのような発言を繰り返しているとチームメンバー全員にゴーレム効果が働くため、目標未達という結果につながってしまうのです。

新しいアイデアの提案や挑戦がしづらくなる

職場でゴーレム効果が引き起こされると、上司が責任のある仕事を部下に割り振ることがなくなるため、チームメンバーが新たなビジネスアイデアを提案したり、新しいことに挑戦したりといった機会がなくなります。 仮に新しい仕事に取り組む機会ができても、前向きな気持ちで仕事を進めるのは難しいため成果はあまり期待できないでしょう。

従業員の成長機会が妨げられる

難易度の高い仕事に新しく挑戦することでチームメンバーの成長が見込めますが、ゴーレム効果が働いた状態ではこのようなことはできないため、チーム全体の成長が妨げられます。 その結果成果は挙がらず、チーム全体の人事評価も低下するためますますゴーレム効果が強く働き、悪循環に陥るでしょう。

 

03ゴーレム効果の影響を受けないための対処法

ゴーレム効果の影響を受けないようにするためには、どのような対処の方法があるのでしょうか。主に挙げられる3つについて、詳細を解説していきます。

  • ・1.何事もスモールステップを意識する
  • ・2.他人と比較しない
  • ・3.目標に対する進捗を可視化する

1.何事もスモールステップを意識する

スモールステップとは、細分化した目標を1つずつ着実に達成することで従来の目標達成に近づく手法です。 スモールステップを踏むことで、ゴーレム効果の影響があってもモチベーションを維持しやすくなり、自分自身で課題に気づくことができるでしょう。 細分化した目標を達成することで少しずつ自己肯定感が高まるため、周囲に期待や関心を持たれなくても成長を続けることができます。

2.他人と比較しない

ゴーレム効果の影響を受けないようにするためには、上司の評価を基に自分と他のチームメンバーを比較するのをやめましょう。 上司の発言で仕事に対するモチベーションを変化させる必要がないと理解できれば、自分の気持ちが楽になり、前向きに仕事に取り組むことができます。

3.目標に対する進捗を可視化する

仕事で立てた目標に対し、今日できたことを進捗としてメモ書きにし、可視化してみましょう。 自分で思っているより実はたくさんのことができていることに気づくと、ゴーレム効果の影響から抜け出しやすくなります。

 

04管理職がゴーレム効果を与えないためにすべきこととは

管理職がゴーレム効果の影響を部下に及ぼさないようにするためには、どのようなことをするのが望ましいのでしょうか。主な対処法として挙げられる4つについて、確認していきましょう。

  • ・1.加点方式でフィードバックすることを心掛ける
  • ・2.実力に応じた定量・定性目標を設定する
  • ・3.挽回できるチャンスを与える
  • ・4.評価やマネジメントに関する研修を実施する

1.加点方式でフィードバックすることを心がける

部下にフィードバックを行う際、減点方式でその人を見て課題や改善点ばかりを指摘していると、ゴーレム効果に陥りやすくなります。 これを改善するには、フィードバックをする際に加点方式で部下を見るのがよいでしょう。 加点方式で部下を見ることで、できたことや以前より改善されたことに目を向けることができ、ピグマリオン効果が働きやすくなるためです。 またポジティブな面に目を向けていることを相手に理解してもらうためには、適切なタイミングで褒めることも重要です。 今までネガティブな面だけに目を向けていた場合難しく感じるかもしれませんが、その行動が部下のミスを誘発したり、仕事の効率を下げたりしている可能性もあります。 チーム全体で成果を挙げ、目標を達成するためにもフィードバックは加点方式でするようにしましょう。

2.実力に応じた定量・定性目標を設定する

チームメンバーをゴーレム効果に陥らせないようにするためにも、実力に応じた定量目標や定性目標を設定するようにしましょう。 定量目標とは数値で示すことのできる目標のことで、定性目標とは数値化できない目標のことですが、目標達成のために必要な行動を表すため行動目標とも呼ばれます。 この両方が常に本人の実力とは乖離した目標になっている場合、どれだけ努力しても目標未達となり、評価もされないためゴーレム効果が働いてしまうのです。 期初に目標を立てる際は、1人1人とよく話し合い達成できる可能性のある目標を設定することが大切だと言えるでしょう。

3.挽回できるチャンスを与える

部下が仕事でミスをした時は、それを注意したり、ネガティブな評価をしなければならなかったりすることもありますが、挽回できるチャンスを作ることも忘れないようにしましょう。 失敗した状態のままそれを挽回する機会がなければ、部下に対する評価はそのまま良くないものになってしまいます。 挽回するチャンスを与えることで、本人の仕事に対するモチベーションは再度上がり、挽回に成功すれば評価にもつながるでしょう。

4.評価やマネジメントに関する研修を実施する

管理職でゴーレム効果を引き起こしている人が多い場合、会社として評価やマネジメントに関する研修を実施するのもよいでしょう。 管理職は自分の思い込みに囚われずに部下の評価をしたり、チームメンバーに対し批判ばかりせず適切にマネジメントしたりする必要がありますが、そもそもそれらのことを管理職がしなければならないことだと意識づけられていない可能性もあるためです。 評価やマネジメントに関する研修では、人事評価の意義や目的、成果につながる部下の育成方法、面談のスキルなどを学ぶことができます。 自社の管理職における評価やマネジメントにどのような課題があるのかをあらかじめピックアップしておき、対象者のスケジュールに応じて会場で行うのか、オンラインで行うのかなどを決めておくと依頼しやすいでしょう。

 

05マネジメント力を向上させるSchooのオンライン研修

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ビジネスパーソンとして押えておきたい「人材マネジメント」の基礎

この授業では、『図解 人材マネジメント入門』の著者である坪谷邦生さんをお招きして、 人事担当者やマネジャーだけでなく多くの人が「押さえるべき」人材マネジメントの"ツボ"をご紹介し、

  • ・人事がどのように評価を行っているのか
  • ・マネジャーが組織に対してどのようなマネジメントをすべきなのか

などを「人材マネジメントの概念」や「人事評価」、「働きがい」や「キャリア」の領域から解説していきます。

 
  • 株式会社壺中天 代表取締役

    1999年、立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業(SIer)に就職。2001年、疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験する。2008年、リクルート社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、急成長中のアカツキ社で人事企画室を立ち上げる。2020年、「人事の意志を形にする」ことを目的として壺中天を設立。 20年間、人事領域を専門分野としてきた実践経験を活かし、人事制度設計、組織開発支援、人事顧問、人材マネジメント講座などによって、企業の人材マネジメントを支援している。 主な著作『人材マネジメントの壺』(2018)、『図解 人材マネジメント入門』(2020)など。

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パフォーマンスをアップする「ポジティブフィードバック」

ポジティブフィードバックとは人や物・出来事の良い面を指摘するフィードバックの一種です。このコースでは、チームのモチベーションをアップさせ、パフォーマンスを改善させる手法について学びます。

 
  • 国際エグゼクティブコーチ

    株式会社グローバル・キャリアデザイン 代表取締役。 東京生まれ。ミラノ在住。コロンビア大学、INSEAD(インシアード・欧州経営大学院)MBA卒業後、国内外10カ国で、外資系の戦略コンサルタント、多国籍企業のマーケティング、新規事業の立ち上げ等、様々なキャリアを積む。 結婚後もプロジェクトリーダーを務めるなど、精力的に働いていたが、子どもが障がいを持って生まれたのを機に、自力だけではどうにもならないことがあると知り、働き方、あり方を見直す。様々な文化、考え方、事情を持つメンバーが一緒に仕事をし、結果を出すには、個々の良さを引き出し、最大限活用できる環境を作ることが必要だと考え、ポジティブフィードバックを実践しはじめる。 現在は、独立し、国際エグゼクティブコーチ、企業研修講師、コンサルタントとして活動。ポジティブフィードバックを活用したコーチングが好評を博し、法人、個人問わず、グループ面談やセミナーなどを提供。最近は、企業から依頼を受け、経営者、リーダー等にポジティブフィードバックを始めとするビジネススキルを伝承している。3児の母でもある。 また、HPやメルマガ、SNS等で、キャリアについて悩む人々に情報発信をしている。

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目標設定と管理への基礎理解

この授業では適切な目標設定やその具体的な手法、フレームワークについて学びます。 講師には人材開発領域にてプロコーチとして活躍される大坂谷 勇輝氏(㈱MEXUS 代表コーチ/㈱LEBEN CAREER 代表取締役)を迎えし、全4回にわたり授業を届けます。 この授業ではすぐにでも実践で生かせるコツや備えておくべき知識が学べます。 自分自身だけでなく、チームメンバー達へ適切な目標設定・管理ができるようになっていきましょう。

 
  • ㈱LEBEN CAREER CEO ㈱MEXUS CCO

    秋田県は男鹿市の生まれ。 大学卒業後、小売流通業界にて店舗運営責任者として従事。 前社退職後、東南アジアにて半年間のバックパッカー生活。 帰国後、製薬業界にて、人事戦略室、社長秘書室、人事総務業務に従事。 2014年に人材開発事業「LEBEN CAREER」を創業し、法人設立後は代表取締役に就任。 同社では「コーチングを受けたい・学びたい」というビジネスパーソン向けにコーチングサービスの『LCPコーチング』及び、コーチングスクール『LCPコーチングアカデミー』を運営。 株式会社MEXUSでは、CCOとしてパーソナルコーチングサービス『REEED』を企画運営。専門領域は、キャリア変革を目的とした行動変容的アプローチ。

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06まとめ

ゴーレム効果とは周囲からの期待や関心を持たれないことでパフォーマンスが低下するという心理効果ですが、企業において引き起こされると新しいことへの挑戦や従業員の成長を妨げる結果につながります。 この記事も参考にし、企業としてゴーレム効果を引き起こしにくい環境作りに心掛けてみてください。

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従業員エンゲージメントを高める組織作りついてのウェビナーアーカイブです。なぜ、自律的な組織を作る上で働きがいのある環境が必要なのか。どういうプロセスを経れば働きがいのある会社を作れるのか。人的資本時代のスタンダードとなり得る働きがいのある会社と組織づくりの方法を深掘りします。

  • 登壇者:荒川 陽子 様
    Great Place to Work® Institute Japan 代表

    2003年HRR株式会社(現 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ)入社。営業職として中小~大手企業までを幅広く担当。顧客企業が抱える人・組織課題に対するソリューション提案を担う。2012年から管理職として営業組織をマネジメントしつつ、2015年には同社の組織行動研究所を兼務し、女性活躍推進テーマの研究を行う。2020年より現職。

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