リスク感度を高めるためには？具体的な方法や感度が高い人の特徴も紹介

01リスク感度とは

Schoo for Businessの授業『リスクマネジメントの基本と仕組み』では、講師の真部助彦先生がリスクの意味を以下の2軸で解説しています。

またリスクの語源は、「勇気をもって試みる」という意味のラテン語であることも紹介されています。

ここから「ビジネスにおけるリスク感度」とは、事業を推進するうえで、将来起こり得る脅威や機会の兆しを捉え、起こり方を仮説立てし、備えにつなげる力と解釈できます。環境変化が激しいビジネス環境において、すべての未来を予見することは不可能です。しかし、起こり得るリスクの内容や発生確率をあらかじめシミュレーションすることは、トラブルの発生時に被害を最小化することにつながります。また、一定のリスクを承知で投資の意思決定をするなど、「攻め」の経営を行う観点でもリスク感度は重要な要素となるでしょう。

職場におけるリスクの例

職場におけるリスクは多岐にわたりますが、ここでは大きく「外部起因」「内部起因」「環境変化起因」の3つの観点で解説します。

外部起因のリスクとしては、サイバー攻撃による情報漏洩が代表的です。東京商工リサーチが2026年1月に公表した調査によれば、2025年に上場企業とその子会社で発生した個人情報漏えい・紛失事故180件のうち、ウイルス感染・不正アクセスが約6割を占めています。

内部起因のリスクとしては、組織構造の不備が不正やリスク対応の抜け漏れにつながるケースや、業務フローの脆弱性から従業員による機密情報の持ち出し・メールの誤送信といった人的ミスが発生するケースが挙げられます。

さらに、環境変化に起因するリスクとして、社会情勢の変動や経済安全保障上の課題への対応の遅れ、あるいは重要技術を持つ人材の流出による業務停滞なども見過ごせません。

こうした多面的なリスクに備えるためには、まず自社にとってどのような種類のリスクが存在するかを把握しておくことが出発点となります。

▶︎参考：上場企業の「個人情報漏えい・紛失」事故　2番目の180件発生、漏えい人数は約2倍増の3,063万人分 | TSRデータインサイト | 東京商工リサーチ

02リスク感度が低いことで起こる問題

リスク感度が低いことで起こる問題には、主に以下の3つがあります。

ここでは、それぞれの問題について詳しく紹介します。

トラブルの誘発

リスク感度が低いと、事業上の潜在的な危険に気づきにくくなります。リスクが顕在化する前には何らかの「予兆」があるケースもあり、それに気づくことがトラブルの顕在化防止の観点で重要です。予兆としては、たとえば不正アクセスの試行回数の急増や、顧客クレームの微増傾向などがこれにあたります。

普段から「こういう変化が起きたら注意が必要だ」という意識がなければ、些細な兆候を見過ごしてしまいがちです。結果として、小さな問題が積み重なり、対応が後手に回ることで深刻な事態に発展するおそれがあります。たとえば、セキュリティログの異常を軽視した結果、大規模な情報漏洩に至るといったケースは、まさにリスク感度の低さに起因するトラブルの典型例といえるでしょう。

機会損失に繋がる

リスク感度は、脅威の察知だけでなく「機会」の見極めにも関わります。リスク感度が低いと、新しい事業機会や市場の変化に対して、潜在的なリスクとリターンのバランスを正しく評価しづらくなります。その結果、過度に慎重になって行動をためらったり、逆に変化の兆候そのものに気づかず好機を逸してしまったりするケースが起こり得ます。

たとえば、業界全体でデジタル技術の導入が進むなか、自社のシステム刷新に伴うリスクばかりに注目して投資判断を先送りし続ければ、競合との差が開いていく可能性があります。一歩先んじることで得られた成長機会を逃すことは、中長期的に見て大きな損失となり得ます。

生産性の低下と組織成長の停滞

リスク感度が低い組織では、予防的な対応が不十分になりやすいため、問題が発生してから緊急対応に追われる状況に陥りがちです。緊急対応は通常業務を圧迫し、関係者の時間と労力を大きく消耗させます。

一度問題が発生してからの対応は、顧客への対応や社外への説明責任を求められることもあり、予防的な対策コストに比べて肥大化しがちです。こうした状態が常態化すると、従業員は日常的に「火消し」に追われ、本来注力すべき業務改善や新規事業の検討に時間を割けなくなります。その結果、組織全体の生産性が下がり、成長の停滞を招く可能性が高まります。

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03リスク感度が高い人の特徴

では、リスク感度が高い人にはどのような共通点があるのでしょうか。次の3つの観点から、解説します。

多様な視点から物事を捉えられる

リスク感度が高い人は、自らの専門分野や担当業務だけでなく、他部署の視点やバリューチェーン全体、顧客の立場など、複数の角度から物事を捉える傾向があります。日常的な行動としては、たとえば他部署の定例会議に参加して情報収集をしたり、顧客接点のデータに定期的に目を通したりすることなどが挙げられます。

こうした多角的な視野を持つことで、自分の担当範囲だけでは見えにくい潜在的な脅威や機会を発見しやすくなります。見過ごされがちな小さな兆候にいち早く気づけるのは、こうした日常的な「視点の幅」の積み重ねによるところが大きいといえるでしょう。

最悪の事態を想定できる

リスク感度が高い人は、「もしも」のシナリオを具体的に描く力を備えています。発生確率が低くても影響が大きいリスクを軽視せずにシミュレーションし、顕在化の兆しがどこに現れやすいかを日頃から意識することが、トラブルの予防に役立ちます。

たとえば、新規プロジェクトの開始時に「この計画が頓挫するとしたら、どのような要因が考えられるか」をリスクシナリオとして書き出し、事前に備えておくといった習慣が、いざというときの初動の速さにつながります。

即座に行動に移せる実行力がある

リスクの兆候を察知するだけでなく、具体的な行動に移せることもリスク感度が高い人の特徴です。事前のシミュレーションを通じて対応策のイメージを持っているため、兆候を捉えた段階で必要な情報収集や関係者への共有を迅速に進めることができます。

こうした即応力は、突発的な対応力というよりも、日頃からの備え（たとえば初動対応のチェックリストを手元に用意しておく、エスカレーション先を事前に確認しておくなど）に支えられていることが多い点も見逃せません。

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04社員のリスク感度を高めるための方法

社員のリスク感度を高めるための方法は、主に以下の5つがあります。

この章では、それぞれの方法について詳しく紹介します。

理念の浸透

Schoo for Businessの授業『リスクと向き合える部長になるために』に登壇する新井健一先生（経営人事コンサルタント）は、日本型のコンプライアンスにおいて、その最上段に位置づけられるのは「経営理念」であると解説しています。経営理念とは、あらゆる企業活動の礎となる基本的な価値観や原理です。

従業員が経営理念の重要性と内容を理解し、日常業務における判断の拠り所とできるレベルに浸透させることは、従業員間で共通の倫理観・道徳観を育みます。この取り組みは、規則やマニュアルを適切に運用し、グレーゾーンにおける判断を誤らないために効果的です。

自社で特に守るべき資産の特定と周知

例えば技術ノウハウの流出や顧客情報の漏洩など、自社のビジネスモデルによって「発生すると致命的」な課題は異なります。そのため従業員のリスク感度を高めるには、自社の業態を踏まえて特に重大なリスクに繋がりやすい事象を想定し、社員に対策を周知することが不可欠です。

周知や意識醸成の施策を通じて従業員の目線が揃うと、それぞれがこれらの資産保護を「自分ごと」と捉え、リスク感度が向上します。また従業員同士がお互いの行動に対して相互確認やフィードバックをすることができ、OJTを通じて新人に対しても教育ができるようになるので、組織的なリスク感度の向上にも役立つでしょう。

リスクマネジメント研修の実施

リスクマネジメント研修を通じて、社員に体系的な知識をインプットすることも有効な手段の一つです。研修を通じて、社員は過去の事例を追体験し、さまざまなリスクシナリオを想定した訓練を行うことができます。こうした経験が、潜在的なリスクの兆候を早期に捉え、適切な行動を選択する力の土台となります。研修設計では座学だけでなく、ケーススタディやグループディスカッションを組み合わせることで、より実践的な内容にすることができるでしょう。

一方で、研修が「参加すること自体」が目的化してしまうと効果は薄れます。研修後に学びを振り返る時間を設けたり、自部署のリスクマップに落とし込むアウトプットの機会を組み合わせたりすることで、定着率を高める工夫が求められます。

「自分ごと化」の習慣を促す

リスクに関する情報を「自分ごと」として捉える姿勢は、リスク感度向上の鍵となります。しかし、「自分ごと化しなさい」と指示するだけでは行動変容につながりにくいのが実情です。そこで、日常業務のなかに「自分ごと化」を促す仕組みを組み込むことが有効です。

具体的な方法としては、定例ミーティングの場などを活用し「今週、業務のなかで感じたリスクや違和感」を一人ずつ共有する時間を設ける方法が挙げられます。また、「もし○○が起きたら、自分のチームにはどのような影響があるか」という問いかけをして考えを引き出すことも、抽象的なリスク情報を自分の文脈に引き寄せやすくします。

ヒヤリハットや失敗事例の共有

自社や他社で発生したヒヤリハットや失敗事例の共有は、リスクの兆候やパターンを学ぶうえで有効な手段です。

この考え方の背景にあるのが、アメリカの安全技師H.W.ハインリッヒが提唱した「ハインリッヒの法則」です。これは、1件の重大事故の背後には29件の軽微な事故と、300件のヒヤリハットが存在するという経験則です。事故の発生要因となるヒヤリハットを収集して傾向把握することが、事故の未然防止と安全重点施策の策定に役立つと考えられています。

この法則をビジネスの文脈に応用すれば、1件の重大なコンプライアンス違反や情報漏洩事故の裏には、日常業務における多数の「ヒヤリ」が潜んでいると捉えることができます。たとえば情報漏洩の原因を見ても、外部からのサイバー攻撃だけでなく、メールの誤送信や書類の紛失といった人的ミス、あるいは内部不正による持ち出しなど、日常的な注意不足に起因するものが少なくありません。

こうした事例を定期的に共有し、「自分の業務でも起こりうるか」という視点で振り返ることで、潜在的な危険を早期に察知する力が養われます。なお、事例共有の際は「誰がミスをしたか」ではなく「なぜ起きたか、どうすれば防げたか」に焦点を当てることで、報告のハードルを下げることが大切です。

▶︎参考：国土交通省 大臣官房 運輸安全監理官室『事故、ヒヤリ・ハット情報の収集・活用法（リスク管理）の理解を深めるために』

心理的安全性の醸成

Schoo for Businessの授業『リスクと向き合える部長になるために』で講師の新井先生は、日本企業の特性として「集団凝集性」が高いことを挙げています。集団凝集性とは、メンバーを集団の中心へ惹きつける求心的な力のことであり、組織の団結やエンゲージメントの観点ではプラスに働き得るものです。一方で、コンプライアンス違反の兆候や不都合な事実が生じた局面では、「チームを守りたい」「関係者を守りたい」という意識が強いほど、結果として情報が表に出にくくなるリスクもあります。

ここから、社員のリスク感度を高めるには、心理的安全性の醸成が重要だと考えられます。心理的安全性は、懸念やミスを共有しても拒絶・不利益を被らないという「発言の安全」に関わる概念です。組織やチーム内で、社員が不都合な事実やネガティブな情報をためらわずに口に出せる「ものの言いやすい」環境を整えることは、不適切な行為が前例踏襲で組織に浸透することや、「慣れ」によって不正を見逃すことの防止に役立つでしょう。

05Schooの講座がリスク感度を高める学習をサポート

オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約9,000本の講座を用意しており、DXほか様々な種類の研修に対応しています。

Schoo for Businessの資料をもらう

リスク感度を高めるためにおすすめの講座

ここからは、オンライン研修サービスSchooの講座から、リスク感度を高めるためにおすすめの講座を紹介します。

管理職のためのリスクマネジメント

この授業では、リスクマネジメントを事例を交えながら体系的に学ぶことができます。管理者が任された職場でいつ起こるかわからないリスクを特定し、被害を未然に防ぐ、または低減するための知見とスキルが身につきます。

管理職のためのリスクマネジメントを詳しく見る

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リスクの時代に備える 事業継続計画（BCP）の作り方

「BCP＝事業継続計画（Business Continuity Plan）」とは、自然災害やテロ・システム障害などの緊急事態が起きた時に、企業が事業を継続できるようあらかじめ対応を定めておく計画書のことです。この授業では、BCPの基礎知識から作り方まで、これからのリスクの時代に備えるためのBCPの基本を学ぶことができます。

リスクの時代に備える 事業継続計画（BCP）の作り方を詳しく見る

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リスクを取れるリーダーが持つ３つの判断軸

本授業では、現状維持バイアス・損失回避・評価への恐れといった「判断を止める心理」に目を向けながら、管理職が「自分なりの判断軸」を持つための視点を紹介します。講師は、『攻めの経営を可能にする 本当のリスク管理をするための本』の著者であり、リスクマネジメントに詳しい吉成英紀先生です。

リスクを取れるリーダーが持つ３つの判断軸を詳しく見る

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リスクと向き合える部長になるために

一般に、組織における役職が上がるほど、責任範囲が広くなります。特に、部門を統括する立場の部長は、組織全体で発生し得るリスクについて感度高くマネジメントすることが求められます。この授業では、組織におけるリスクを「戦略」「人材流出」「オペレーション」の観点から解説し、対応方法や向き合う際の考え方について学びます。

リスクと向き合える部長になるためにを詳しく見る

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06まとめ

ビジネスにおけるリスク感度とは、未来の脅威と機会を早期に捉え、適切に備える力です。リスク感度が低い状態が続くと、トラブルの誘発、機会損失、生産性の低下と成長の停滞といった問題を招くおそれがあります。

リスク感度が高い人には、多様な視点で情報を捉え、最悪のシナリオを具体的に想定し、兆候を察知した段階で素早く行動に移すという共通点が見られます。

組織として社員のリスク感度を高めるには、経営理念の浸透、守るべき資産の特定と周知、リスクマネジメント研修の実施、「自分ごと化」の習慣づくり、ヒヤリハットや失敗事例の共有、そして心理的安全性の醸成が有効な手段となります。いずれも一朝一夕で成果が出るものではありませんが、小さな取り組みの積み重ねが組織のリスク耐性を着実に高めていきます。

まずは、自部署で最もインパクトが大きいと思われるリスクを1つ書き出し、チームで共有するところから始めてみてはいかがでしょうか。