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KPIマネジメントとは?効果的な設定の仕方と運用を徹底解説

公開日:2021/05/28
更新日:2021/05/31
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KPIマネジメントとは?効果的な設定の仕方と運用を徹底解説 | オンライン社員研修・eラーニング研修 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

「効果的なKPIマネジメントを学びたい」「これから自分自身のKPIマネジメントを改善したい」と思われている人のニーズにこたえる記事となっています。どうやって学べばいいのかについても解説しています。

 

KPIマネジメントの用語解説

まず、KPIという言葉の意味を解説します。KPIという言葉は単独では成り立たないため、同時に周辺の用語もセットで解説していきます。

KPIとは

KPIとは、「Key Performance Indicator」の略で、「重要業績評価指標」と呼ばれています。 用語 英語標記 日本語としての意味 KPI Key Performance Indicator 重要業績評価指標 なお、KPIの本質的な意味は、KGIとKSFという関連した用語を解説してから、改めて解説します。

KGIとは

KGIとは、「Key Goal Indicator」の略で、「重要目標達成指標」と呼ばれています。 用語 英語標記 日本語としての意味 KGI Key Goal Indicator 重要目標達成指標 企業、あるいは組織単位、事業単位などで、あらかじめ設定した目標を達成しているかを計測するための指標です。 売上高や営業利益といった、客観的な「結果としての数値」を設定することが多いです。

KSF(CSF)とは

KSFとは、「Key Success Factors」の略で、「重要成功要因」と呼ばれています。「主要成功要因」と記載される場合もあります。 用語 英語標記 日本語としての意味 KSF Key Success Factors 重要成功要因 KSFは、KGIを達成するための主要な要因です。KGIを営業利益〇%と設定したならば、KSFは売上拡大か、経費削減かがポイントになってくるでしょう。 売上拡大を目指すと決めた場合も、もう少し細分化することができます。例えば、各製品販売の拡大という手法をとるのなら、製品Aの売上拡大、製品Bの売上拡大などなどをKSFに設定します。または、売上拡大に市場の攻略が重要な要因になるのであれば、C市場の売上拡大、D市場の売上拡大などをKSFに設定します。 このようにKSFとは、KGIを達成するための重要な要因のことです。 なお、KSFと同じ意味ですが、KFS(Key Factor for Success)、あるいはCSF(Crtitical Success Factor)と呼ぶ場合もあります。

KPIの本質的な意味

改めて、KPIの本質的な意味を確認していきましょう。KPIとは、KSFを達成するための重要な活動、あるいはプロセスという意味です。 KSFがC市場の売上拡大だとすれば、C市場の売上拡大のための重要な活動、プロセスを設定します。例えば、この市場での認知度が低いことが問題である場合は、「認知度を上げる」「顧客に提案をする」の2つがKPIとなる可能性があります。

KGI・KSF・KPIの関係

KPIマネジメントは、KPI単独で成り立つものではありません。 下記のとおり、KGI⇒KSF⇒KPI(KPI⇒KSF⇒KGI)という関係性で成り立っています。

KGI・KSF・KPIの関係

なぜなら、KGIやKSFと関係のないKPIを設定してマネジメントしても全く意味がないからです。 もし所属している企業や組織で、KPIという言葉だけがよく使われ、KSFやKGIといった指標が使われていない場合は要注意です。 固定的な活動指標を追っているだけになり、それが成果につながっているのか検証されていない可能性があるからです。 KPIはKSFを達成するためのものであり、KSFはKGIを達成するためのものである、という関係になっている必要があります。 図1のように、KGI⇒KSF⇒KPIというつながりが担保できているか、成果を上げるためのプロセスになっているか、が非常に重要なのです。

 

KPIの設定手順

KPIの設定手順について解説していきます。

KGIを確認する

KPIを設定するには、まずKGIを確認する必要があります。 なぜなら、KGIと関係ないKPIは意味がないからです。 KGIは企業や組織の重要な定量目標です。中期経営計画や経営方針には、KGIのヒントになることが書かれているので、参考にしてみましょう。 まずは目標を明確にして、定量的な数値としてとらえておくことが重要です。

KGIと現状のギャップを確認する

次に、KGIと現状のギャップを確認します。 なぜなら、KGIの達成とはすなわち、現状とKGIとのギャップを埋めていく作業のことだからです。 KSFやKPIを設定する前に、ギャップについて把握しておくことで、ギャップを解消するためのKSFとKPIがスムーズに設定できるようになるのです。

ギャップを埋めるためのプロセスを描く

次に、ギャップを埋めるためのプロセスを描きます。 例えば、KGIが売上拡大である場合、現状の売上と目標売上との間にどの程度のギャップがあるか、前項で確認していると思います。そのギャップを埋めるためのプロセスを描いていく必要があります。 まず、Aという商品の売上を上げる、またはBという商品の売上を上げる、など、KGIに対して一番インパクトが大きいものを見つけます。 仮にBの売上拡大がインパクトが大きいと判明したとしましょう。その場合、商品Bの認知度を向上させる⇒提案量を増加させる⇒受注⇒商品Bの売上拡大、というプロセスを描けると思います。

KSFを設定する

この前で作成したプロセスにおいて、重要な要素がKSFです。 全体の売上拡大がKGIである場合、KSFは商品Bの売上拡大です。 全体の売上を上げるには商品Bだけテコ入れすればいいと判明した場合は、KGIが商品Bの売上拡大となり、商品Bの売上を拡大するプロセスをさらに詳細化してKSFを設定します。 前述の商品Bの売上拡大のプロセスを例にしてみます。商品Bの当面認知度が高まらないと営業活動がしづらい、という問題があるのであれば、認知度を高めることがKSFとなります。 このように、KGIが変化すればKSFが変化することもある、ということを覚えておいてください。

KSFを達成するためのKPIを設定する

KSFが顧客からの認知度の向上であれば、認知度を向上させるための取り組みや行動がKPIです。 例えば、顧客との接触量を〇%増やす、広告の掲載数をいくつにする、などが候補になるのではないでしょうか。 KPIは、基本的に自分たちでコントロールできる活動や施策に対する指標になっているほうが良いでしょう。

 

KPIの運用とマネジメント

KPIでもっとも重要なのは、KGI⇒KSF⇒KPIという成果に至るプロセスとして適切に設定されているということです。適切に設定されているなら、次に肝心なのは運用とマネジメントです。 なぜなら、プロセスとして適切に設定されていたとしても、本当に適切に設定されていたかどうかは、実行しなければ分からないからです。 ここでは、特に重要な2点について解説します。

マネジメントサイクル

KPIは、PDCAというマネジメントサイクルで運用することが多いはずです。 具体的には、KGI・KSF・KPIにそれぞれ目標値と到達期日を設定し、それぞれについてPDCAをまわしていきます。 時間軸は、KPI⇒KSF⇒KGIの順番になるはずなので、到達期日はその順番で設定します。 また、KPIは最初の指標でもあるので、到達期日が一番近いはずです。KPIはさらに細かく到達期日を設定します。 例えば3カ月後に到達する数値があれば、3で割って月次の目標値に置き換え、1カ月ごとに達成の確認をするようにする、などです。 基本的な考え方として、KPIは必ず達成しなければならないものである、と覚えておきましょう。なぜなら、そもそもKPIを達成していないと、後々のKSFや、続くKGIへの影響度などの設定が正しかったのかどうかの検証が、甚だ難しくなるからです。

重要なのは振り返り(レビュー)

PDCAのなかでは、特にCheck & Actionが抜けがちです。しかし、この抜けがちなところこそ、非常に重要なのです。 なぜなら、最初に設定されたKPIは仮説であることが多く、KSFとKGIとの関係性で検証されなければ、その仮説が正しいかどうか、分からないからです。 例えば、KPIは達成しましたが、上位目標であるKSFは達成しなかった、といった結果になったとします。 このときはじめて、KPIが正しくなかった、再度設定し直す必要はないか、という観点が生まれます。 しかしCheckを怠りKPIの達成可否だけを見ていると「達成したからOK」となりがちです。また、もしKPIが未達成であるならば、「なぜ達成しなかったんだ、もっと努力しよう」となりがちです。 KPIをKSFやKGIとの関係性で振り返ることは、戦略の妥当性を検証することでもあるのです。

 

KPIは古いのか?

KPIは古い、という指摘もあります。それは、KPIに成り代わるような理論がでてきていること、そしてKPIマネジメント自体がうまくいかなかった経験があることにも原因があります。

OKRとは

OKRとは、「Objectives and Key Results」の略で、目標(Objectives)に対する、主要な結果(Key Results)という意味です。 基本的には、目標(Objectives)は定性的なものであり、定量化されたものではありません。また主要な結果(Key Results)は定量的なものを設定します。 目標設定や、組織エンゲージメントとの相性がよく、チームごとの定性目標(Objectives)に対して、メンバーが自律的に2~3個のKR(Key Results)を設定するという流れが一般的です。 KPIとの違いは、柔軟性です。 KPIはいったん決めれば、固定的に運用されます。反してOKRは、ObjectivesにKR(Key Results)が貢献できたかどうかを、簡単にセットで振り返ることができることから、KR自体を柔軟に修正することができます。 ただし、OKRは緻密な計画策定が求められるものには不向きで、その場合はKPIを使用することが妥当です。

行き過ぎたKPIマネジメントはネガティブな効果も

KPIマネジメントでポジティブな効果がでないケースは、KPI自体が固定的になってしまうパターンです。 なぜなら、KPIが固定化されてしまうと、KGIやKSFの目標値が大きくなるに従って、KPIも数値や量を増やすしかなくなってしまいます。 達成できる数値や量であればいいのですが、それを超えた、達成不可能なKPI設定にしてしまうと、現場が疲れてしまいます。そうなると、組織エンゲージメントの低下や退職者の増加につながってしまう可能性もあります。 特に経営層が、固定化されたKPIマネジメントに固執していたり、過信したりしている場合は、経営層が気づかぬうちに現場が疲弊しきってしまい、思うような成果がでなくなります。 成果がでないため、余計にKPI達成を強要する、負のスパイラルに陥ります。やがて、人員削減しか手段がなくなるという企業も、残念ながら存在しています。 KPIが正しいかどうか、KGIやKSFとの関係性のなかでしっかり検証しながら進めることが非常に重要なのです。

 

まとめ

KPIを正しく設定できているかは、KGIとKSFとの関係性で判断します。また、本当に正しいかどうかは、KPIを達成したうえで、KSFとKGIにどのような影響を与えているかを見ていくことが重要です。 ビジネススキルとしては、OKRなどの類似概念も押さえておくとよいでしょう。また、KPIを設定するときは、成果から構造的に展開していくという意味で、MECEやロジックツリーなどを使うことも効果的です。 さらにゴールから逆算してストーリーとして目標を設定するということでは、バランススコアカードという概念も勉強しておくと、KPIマネジメントで能力を発揮することができるでしょう。 この記事を機に、ぜひ自社のKPIマネジメントを見直してみてはいかがでしょうか。

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