グループ・シンク（集団浅慮）とは？原因と兆候、5つの対策方法を解説
グループシンク（集団浅慮）は「集団思考」とも呼ばれ、集団で合意形成する際に、個人での思考より質の低い不合理な結論を導いてしまう現象です。集団内で同調圧力が強まることで異論が出にくくなり、誤った意思決定を招く心理現象です。これを防ぐ対策は、リスク回避や組織の成長のために必要不可欠です。本記事では、その原因と兆候、そして具体的な対策方法について解説します。
01グループシンク（集団浅慮）とは？
グループシンク（集団浅慮）とは、集団の中で「調和」や「同調」を重んじるあまり、不合理で質の低い、機能不全な意思決定が行われてしまう集団心理現象です。社会心理学者アーヴィング・ジャニスの研究によって広く知られるようになった概念で、それまで良いこととされていた集団の結束が、必ずしも良い意思決定につながるとは限らないという視点を示した点に、この理論の重要性があります。
グループシンクの発生プロセスと「凝集性」
Schoo for Businessの授業『なぜ優秀な個人は集団になると道を誤るのか』では、ライターの古賀史健先生が、グループシンクを理解するための鍵となる概念として「凝集性」を挙げています。授業において凝集性とは、「組織が持つ引力」と紹介されています。例えば企業風土や団結心、愛社精神、居心地の良さ、待遇の良さなどの、メンバーを集団に引きつけ、その集団にとどまらせる力がこれにあたります。一般に凝集性は、組織において「良いもの」として扱われやすい一方、先生は凝集性が過度に高まると、次のようなプロセスで集団浅慮に至ると指摘しています。
まず、団結心が強まると自社の良い面しか見えなくなり、不敗神話の幻想を伴う「①過大な自己評価」が生まれます。すると「自分たちが一番正しい」と異論を排除する「②思考の閉鎖性」が生まれ、さらに仲の良い組織ほど対立を嫌って「早く終わらせたい」「全会一致なら誰も責任を取らずに済む」という「③全会一致の圧力」が働きます。
こうして批判的な検討を経ないまま結論が採用され、失敗すれば共犯意識からかえって凝集性が高まっていくという悪循環に陥るのです。
02グループシンクに陥ってしまう原因
ここまでは、凝集性が過度に高まることで集団浅慮に至る「内側のプロセス」を見てきました。では、そもそもどのような組織や状況が、そうしたプロセスを引き起こすのでしょうか。グループシンクに陥る背景には、主に以下の5つの原因があります。
- 1：同調圧力の強い組織風土
- 2：外部の意見が取り入れられない閉鎖的な情報環境
- 3：公平に振る舞えるリーダーの不在
- 4：外圧により心理的・時間的余裕を失う
- 5：トラブル等による自信喪失
ここでは、それぞれの原因について詳しく紹介します。
1：同調圧力の強い組織風土
一般に集団のまとまりがあり団結力が強いのは組織の強みだと認識されますが、これが同調圧力となると、メンバーが異論や疑問を口にしにくくなり、グループシンクの発生につながります。表面上の仲の良さや意見の一致を重要視し、意見対立を過度に避ける風潮があると、多様な意見や都合の悪い情報は発信しないようになりがちです。その結果、客観的な判断や多角的な視点が失われ、不合理な集団での意思決定に陥りやすくなります。
2：外部の意見が取り入れられない閉鎖的な情報環境
外部の情報が取り入れられない内向きな環境は、メンバーの視野を狭め、集団の考えが偏る原因となります。このような環境では、さまざまな視点から客観的に判断することの難易度が上がり、結果として合理的な意思決定が出来なくなる可能性があります。例えば、情報の流通が特定の部門内に閉じていたり、専門家で集まった場合に専門外の人や一般利用者の意見を軽視したりするケースが挙げられます。
Schoo for Businessの授業『なぜ優秀な個人は集団になると道を誤るのか』では、日本企業にグループシンクが生じる背景を考える一つの視点として、日本型雇用との関係が論じられています。具体的には、新卒一括採用、終身雇用、年功序列といった制度が、組織の同質性を高めることを通じて、組織への帰属を強めやすい構造を持つという指摘です。
帰属意識の強さやメンバーの同質性が必ずしもグループシンクを引き起こすわけではありません。しかし、外部に閉じた環境や異論を述べにくい風土などの条件と重なることで、 組織の閉鎖性や過度な同調を強める一因になる可能性があります。
3：公平に振る舞えるリーダーの不在
集団で合理的な意思決定をするには、それをまとめるリーダーの行動が重要です。リーダーが自説にこだわり周囲を誘導しようとしたり、仲のいいメンバーの意見だけを重用したりすると、他のメンバーはそれに反する声を上げづらくなります。さらにこの状況は、リーダーへの忠誠心が高いメンバーが、リーダーに不都合な情報を遮断する「マインドガード」を生むこともあります。公正なリーダーシップは集団浅慮の防止策であり、その欠如は主要な原因となるのです。
4：外圧により心理的・時間的余裕を失う
例えば業績達成に向けたプレッシャーなど、外圧により心理的・時間的余裕を失っている状況は、グループシンクに陥る原因となります。例えば本来は慎重に意思決定したほうがいいことでも、早く結果を出さなければならないと焦ることで、結論を急ぐこと自体が目的となってしまいがちです。結果として、本来見過ごすべきでない情報が無視され、不合理な集団的意思決定であるグループシンクに陥ってしまうのです。
5：トラブル等による自信喪失
トラブル等による自信喪失は、集団の自らの判断能力への信頼を低下させます。例えば、営業成績の不振が続き、企業において業績に悪影響を与えているという状況では、新しい営業施策を打ち出そうとしても「また上手くいかないのではないか」と自信が持てず、意思決定に対する恐れが生じます。このような状況下では、強力なリーダーや多数派の意見に依存しやすくなり、集団浅慮に陥る原因となります。
03グループシンクの代表的な事例
グループシンクの代表的な事例として、以下の3つがあります。
- 1：ピッグス湾事件（1961年・アメリカ政府）
- 2：チャレンジャー号爆発事故（1986年・NASA）
- 3：福島第一原子力発電所事故（2011年・東京電力）
それぞれの事例について詳しく紹介しましょう。
事例1：ピッグス湾事件（1961年・アメリカ政府）
ピッグス湾事件（1961年）は、アイゼンハワー政権期にCIAが準備した亡命キューバ人部隊の侵攻計画を、ケネディ政権が就任後まもなく承認し、1961年4月の上陸作戦が失敗に終わった出来事のことです。もともと計画は、キューバ国内の民衆や軍の一部が呼応することを見込んでいたものでしたが、現実にはそうなりませんでした。また作戦を成功させるには、キューバ側の航空戦力を抑える必要がありましたが、作戦が米国の直接介入であることを明示したくないという政治判断の中で、航空支援が限定されたことも不利に働きました。こうした意思決定過程は、異論や不都合な情報が十分に共有・検討されにくくなる「グループシンク（集団浅慮）」の事例としてしばしば取り上げられています。
▶︎参考：Milestones in the History of U.S. Foreign Relations - Office of the Historian
事例2：チャレンジャー号爆発事故（1986年・NASA）
「チャレンジャー」号爆発事故とは、1986年にNASAのスペースシャトル「チャレンジャー」号が、打ち上げからわずか73秒後に空中で分解し、結果として乗組員全員が死亡した悲惨な事故です。事故の直接的な要因は、記録的な寒波によってロケットの継ぎ目に使っている部品が不具合を起こしたことでした。しかし技術的な欠陥以上に、打ち上げに至る意思決定のプロセスに深刻な問題があったことから、グループシンクの事例として紹介されることが多いです。
本件では、部品メーカーのモートン・チオコール社の技術者たちは、低温時のOリング（ロケットの継ぎ目のゴム製シール）の不具合を事前に把握しており、打ち上げ前夜に飛行中止を勧告していました。しかし当時の同社幹部は技術責任者に「技術者の帽子を脱いで、経営者の帽子をかぶれ」と迫り、結果として技術者達の懸念は十分にNASAに伝わらないまま意思決定に至ったとされています。
事例3：福島第一原子力発電所事故（2011年・東京電力）
2011年に起きた「福島第一原子力発電所事故」は、東日本大震災の発生により原子力発電所が津波被害に遭い、施設の水素爆発や広範囲におよぶ放射性物質の放出が発生した、歴史的な規模の原子力事故です。直接的には津波による設備の破壊と電源の喪失が要因ですが、事故の発生を防止する観点で東京電力内の意思決定やリスク想定に対する問題が指摘されており、グループシンクの例として挙げられることがあります。
具体的には、2008年頃に東京電力社内で津波のリスクが検証されましたが、波源モデルの不確実性などを理由に対応が先送りされていました。また国会事故調では、そのような意思決定に至る背景として、権威に異議を唱えにくい風土や集団主義があったとされており、リスク情報が十分に意思決定に反映されにくい構造だったことが指摘されています。
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04グループシンクに陥っているか気づく方法
仮にグループシンクに陥っていても、その組織の中にいると不合理さに気付けないことは往々にして発生します。そのためグループシンクの兆候を押さえておくことは、合理的な意思決定を導く上でとても大切なことだと言えるでしょう。
グループシンクに陥った集団では、根拠のない楽観主義に陥り、都合の悪い情報や異論が無視される傾向が見られます。具体的には、誰も反対意見を言わない、リーダーの意見に無条件で従う、外部の意見を軽視する、リスクや問題を軽く見る、不自然な全会一致が続く、といった状態です。その結果、目標や計画のリスクが十分に検討されず、情報が多面的に比較されないため、客観的な判断ができない不合理な意思決定に至ります。これらの兆候が現れた場合、合意を優先して異論の検討が弱まっていないかを点検し、意思決定プロセスを見直すよう意識すると良いでしょう。
05グループシンクを防ぐ方法
グループシンクを防ぐ方法には、主に以下の5つがあります。
- ・組織の心理的安全性を高める
- ・意思決定層の多様性を高める
- ・バズ・セッション法を取り入れる
- ・非対称性を解くためのコミュニケーション手法を取り入れる
- ・リーダーの在り方と組織文化を見直す
以下に、それぞれの方法について詳しく紹介します。
組織の心理的安全性を高める
組織の心理的安全性を高めることで、メンバーが同調圧力を感じずに、異論や疑問を自由に発言できる環境をつくれます。心理的安全性とは、自分の意見や懸念を率直に伝えても、過度に批判されたり排除されたりしないと感じられるチームの状態のことです。これにより、都合の悪い情報が隠されたり、少数派の意見が押さえ込まれたりすることを防げます。その結果、チームでさまざまな角度から情報を検討し、冷静な判断を保てるため、グループシンクに陥るのを防ぐことができます。
意思決定層の多様性を高める
グループシンクを防ぐには、意思決定層の同質性を見直すことが重要です。Schoo for Businessの授業『なぜ優秀な個人は集団になると道を誤るのか』では、その手がかりとして「トークニズム」と「黄金の3割」が紹介されています。
トークニズムとは、特定の属性を持つ人が組織内でごく少数にとどまる場合、一人の個人ではなく、その属性を象徴する存在として扱われやすくなる状態を説明する概念です。米国の社会学者ロザベス・モス・カンターが、1977年の著書『Men and Women of the Corporation』などで論じました。
授業では、ある属性の人が組織内の2割以下にとどまる場合、その人が本人の意思にかかわらず「トークン（象徴）」の立場に置かれやすいと説明されています。トークンとなった人は過度に注目され、失敗が本人固有の問題としてではなく、その属性全体に結びつけて解釈される場合があります。例えば女性の少ない職場において、何らかのミスがあった場合に「あの人は女性だから」と、失敗と性別を結びつけて考えるようなケースが該当します。また、「女性としてどう思いますか」と属性の代表として意見を求められることで、一人の個人としての考えが拾われにくくなることもあります。
授業では、トークンの状態を脱するための目安として、「黄金の3割」と呼ばれるクリティカルマスの考え方が紹介されています。少数派の割合が全体の3割程度に達すると、その声を無視しにくくなり、属性の代表ではなく、一人の個人として意見を交わしやすくなります。
ただし、3割はあらゆる組織に当てはまる絶対的な境界ではありません。多様性の推進においては、意思決定層における構成比に加え、発言機会や実際に持つ権限まで確認することが重要です。
バズ・セッション法を取り入れる
「バズ・セッション法」は、集団を2～6人程度の小グループに分けて議論を行う方法です。各グループで異なる意見や結論が出るため、一つの考え方に偏らず、反対意見も含めて検討しやすくなります。またグループ分けによって少人数になると発言の心理的ハードルが下がり、「場の空気を読んで黙る」といった同調圧力も起きにくくなります。各グループの結論を持ち寄って全体で共有すれば、見落としていたリスクや問題点に気づけるため、より慎重で現実的な判断ができるようになるでしょう。
非対称性を解くためのコミュニケーション手法を取り入れる
組織のダイバーシティ推進や人事制度の改革は、経営レベルで取り組むべき課題です。現場の一人ひとりの意思や行動だけで、すぐに変えられるものではありません。一方、日々の会議や1on1の進め方は、現場でも見直すことができます。その際に重要なのが、上司と部下、聞き手と話し手の間にある、情報や立場の非対称性を和らげることです。
Schoo for Businessの授業『「取材型コミュニケーション」が組織を変える』では、ライターの古賀史健先生が、社内の対話が「面接型」になっていないかを問いかけています。聞き手が話し手を評価する関係では、相手は「何と答えるのが正解か」を探り、異論や懸念を控えやすくなります。その結果、表面的な意見の一致が優先され、グループシンクを助長するおそれがあります。
このような評価する側・される側という関係を和らげる方法として、授業で紹介されているのが「取材型コミュニケーション」です。一方的に質問して答えを求めるのではなく、聞き手も対話に参加しながら関係を築くことで、メンバーが自分の考えや懸念を率直に話しやすくなります。
具体的な手法としては、聞き手が自らの悩みや失敗を適切な範囲で共有し、一方的に質問する関係を和らげる「自己開示」が挙げられます。相槌によって話を促すことや、一見すると本題から外れた話もすぐには遮らず、相手の関心を探ることも大切です。
また、相手の発言を要約し、理解した内容を確認しながら次の話を促す「つなぎ言葉」も役立ちます。聞き手が早急に正解や解決策を示すのではなく、相手が直面している状況を隣で一緒に眺めるように、「相手の関心事」に関心を寄せる姿勢が重要です。
こうした対話を取り入れる際は、会議の進行役や1on1を行う管理職が、取材型コミュニケーションの考え方を身につけることが有効です。発言の少ないメンバーに意見を求めたり、反対意見をすぐに否定せず背景まで尋ねたりすることで、少数意見や都合の悪い情報も検討できる場をつくりやすくなるでしょう。
リーダーの在り方と組織文化を見直す
リーダーの在り方と組織文化を見直し、リーダーが中立的な立場を保ち、多様性を尊重する姿勢を示せるようにすることも大切です。特にリーダーに評価権限がある場合、メンバーは評価を恐れてリーダーに反する意見を提示しづらくなるためです。リーダーが中立的に振る舞い、さまざまな意見を尊重するようにすると、メンバーは批判や評価の低下を気にすることなく異論や疑問を発言できるようになります。また同調圧力や自己検閲が抑制され、結果として、不都合な情報が無視されることなく多角的な視点から議論が行われるようになるでしょう。
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06組織改善に役立つSchoo For Buisinessの講座
オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約9,000本の講座を用意しており、DXほか様々な種類の研修に対応しています。
| 受講形式 | オンライン (アーカイブ型) |
| アーカイブ本数 | 9,000本 (新規講座も随時公開中) |
| 研修管理機能 | あり ※詳細はお問い合わせください |
| 費用 | 1ID/1,650円 ※ID数によりボリュームディスカウントあり |
| 契約形態 | 年間契約のみ ※ご契約は20IDからとなっております |
人狼で学ぶ「人付き合いの心理学」
本授業は、人付き合いで損をしない方法を人狼ゲームを例に心理学の先生から学べます。社会心理学の専門家である丹野先生に、人狼ゲームを実生活に例えて心理学の見地から「人付き合い」の方法について解説いただいています。
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社会心理学者
筑波大学大学院で博士(心理学)取得。専門はコミュニケーションや人間関係の心理学。現在は人狼ゲームを社会心理学的観点から研究しており、2015年には「人狼ゲームで学ぶコミュニケーションの心理学(共著)」を出版した。定期的に人狼ルーム@Shibuyaにてワークショップを開催し、心理学×人狼ゲームに関する知見を提供している。
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個が尊重され最大限に活かすコミュニケーションのあり方
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株式会社アンド・クリエイト 代表取締役社長
大手アパレル企業を経て、1998年にプライスウォーターハウスコンサルタント（現IBM）入社。企業変革戦略コンサルティングチームのリーダーとして、多くの変革プロジェクトをリード。「人が変わらなければ変革は成功しない」との思いから、専門を人材育成分野に移し、人材開発のプロジェクトをリード。 2005年に当時の社長から命を受け、コンサルティング&SI事業の人材開発部門リーダーとして育成プログラムを設計導入。ベストプラクティスとして多くのメディアに取り上げられた。2013年に独立し執筆・講演活動を開始。講師として、大前研一ビジネス・ブレークスルー、日本能率協会、日経BPセミナー、大手銀行系研修会社などに多数のプログラムを提供し、高い集客と満足度を得ている。 著書は「一流の学び方」など現在18冊を出版。東洋経済オンライン、プレジデントオンラインなど連載多数。
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チームの心理的安全性を高める
本授業では、心理的安全性を高める声かけについて学んでいきます。チームワークを向上させるためには、お互いの理解が大事になってきます。そのために大切なことは、ネガティブなこともポジティブなことも何でも言い合えるチーム環境です。講師は、Unipos株式会社の田中弦CEOです。
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Unipos株式会社 代表取締役社長CEO
1999年にソフトバンク株式会社のインターネット部門採用第一期生としてインターネット産業に関わる。ブロードキャスト・コム（現 Yahoo!動画）の立ち上げに参加。その後ネットイヤーグループ創業に参画。 2001年経営コンサルティング会社コーポレイトディレクションに入社。 2005年ネットエイジグループ（現UNITED）執行役員。モバイル広告代理店事業の立ち上げにかかわる。2005年Fringe81株式会社を創業、代表取締役に就任。2013年3月マネジメントバイアウトにより独立。2017年8月に東証マザーズへ上場。2017年に発⾒⼤賞という社内⼈事制度から着想を得たUniposのサービスを開始。2021年10月に社名変更をし、Unipos株式会社 代表取締役社長として感情報酬の社会実装に取り組む。2022年10月に著書「心理的安全性を高めるリーダーの声かけベスト100（ダイヤモンド社刊）」を刊行。
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仕事効率を高める「報連相」の本質理解と実践
本授業は、これからプロジェクトリーダーやプロジェクトマネージャーになるビジネスリーダーを対象としています。プロジェクトを成功へ導くためのパフォーマンス最大化を目指し、前・後編にわたって解説します。従来の昭和型報連相の問題点と改善方法を整理し、先生が全国各地のプロジェクトで実践している各種ツールを活用した21世紀型「報連相」について説明します。
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1982年 東京都生まれ。 一般社団法人エリア・イノベーション・アライアンス 代表理事の他に、内閣官房 地域活性化伝道師などを担う。 一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。 高校1年時より商店街活性化事業に携わったのをキッカケに全国各地でのまち再生事業会社に携わる。 主な著書は、「まちづくりの経営力養成講座」(学陽書房)、「まちづくり:デッドライン」(日経BP)。
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集団浅慮
『嫌われる勇気』『取材・執筆・推敲』などの著者であるライターの古賀史健先生が、個々人は優秀なはずの集団が道を誤ってしまうメカニズムと、その対策について解説するコースです。第1回では、凝集性の高まりから集団浅慮に至るプロセスや、日本型雇用と同質性の関係、トークニズムと「黄金の3割」理論などを解説。第2回では、集団浅慮を防ぐ現場レベルの実践として、相手を評価しない「取材型コミュニケーション」の技術を学びます。組織の意思決定の質を高めたい方、会議や1on1のあり方を見直したい方におすすめの授業です。
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株式会社バトンズ代表。1973年福岡県生まれ。1998年、出版社勤務を経て独立。主な著書に世界40以上の国と地域、言語で翻訳され世界的ベストセラーとなった『嫌われる勇気』『幸せになる勇気』（岸見一郎共著）のほか、『さみしい夜にはペンを持て』（第73回小学館児童出版文化賞最終候補）、『さみしい夜のページをめくれ』、『取材・執筆・推敲』、『集団浅慮』などがあり、編著書累計2200万部を数える。
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07まとめ
グループシンク（集団浅慮）は、集団が個人よりも質の低い不合理な判断をしてしまう現象です。同調圧力の強い組織、リーダーの不在、外からの圧力、トラブルによる自信喪失などが主な原因となります。ピッグス湾事件やチャレンジャー号爆発事故、福島第一原発事故などが実際の事例です。これを防ぐには、組織の心理的安全性を高めること、少数意見を引き出す仕組みづくり、バズ・セッション法の活用、リーダーの在り方と組織文化の見直しが大切です。
