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若手社員の育成に効果的な方法は?効果的な指導方法と事例を解説

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若手社員の育成に効果的な方法は?効果的な指導方法と事例を解説 | オンライン社員研修・eラーニング研修 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

組織の発展に欠かせない若手社員の育成。勘所を押さえて効果的な方法を実行しないと効果が期待できません。事例はもちろん、若手社員が現場で育つ方法、指導する側の留意点などを解説していきます。

<目次>
若手社員育成の重要性
若手社員育成の課題
作業だけ覚えさせると仕事の意味合いが分からなくなる
背中を見て育たない
過度な期待は禁物
上司や先輩の若手に対する指導時の心構え
一人ひとりの特徴を把握する
自分の成功体験を押し付けない
ロールモデルと解説を駆使する
若手育成の方法
育つ任せ方
経験から学ぶ
変革の3ステップ
若手育成の事例
まとめ
 

若手社員育成の重要性

企業の将来を見据えて、人材を育成することはとても重要です。なかでも、若手社員を段階的に育成し、企業で長期的に働くことは、組織的な安定感をもたらします。 昨今、慢性的な人手不足の状況下において、若手社員の離職は企業にとって痛手となるからです。 パーソル総合研究所の調査によると、仕事を通じての成長実感が、仕事への意欲を引き上げ、継続就業意向の向上につながります。 若手社員に成長を感じてもらい、仕事への意欲を高めるような関わり方や育成の方法を実行することで、若手社員の早期戦力化・定着につなげていく必要があるのです。

 

若手社員育成の課題

若手社員の育成に、苦戦される職場もあるのではないでしょうか。「価値観が多様化した若手社員に、今までの育成手法が通用せず、頭を悩ます方も多いでしょう。 多くの場合、苦戦しているポイントは下記です。 マニュアル指導で、作業を覚えさせる 背中を見て育て、とばかりに丁寧に指導しない 期待をかけすぎる 一つひとつ、解説していきます。

作業だけ覚えさせると仕事の意味合いが分からなくなる

作業や業務処理を早くさせるのはむしろ簡単です。しかし、そのうち「なぜ自分がこの仕事をやっているのか」と意味合いが分からなくなるタイミングが訪れます。 生産性の向上の旗印のもと、できるだけ作業効率を上げようという職場も多いでしょう。また、答えを求める若手世代の特徴を考慮し、なるべく詳細に手順を教えることもあると思います。 結果、業務処理やスピードは早々に早くなり、育成の実感を持つこともできるでしょう。 しかし、そのうち「こんな仕事をするために会社に入ったんじゃない」「作業ばっかり、退屈だ」と言われかねません。 この状態を回避するには、その仕事が何に貢献できているのか、何のためにやっているのか、というつながりや目的を説明することが必要です。

背中を見て育たない

成長の尺度が曖昧なまま、「上司の背中を見て、自分の成長は自分で考えてほしい」という思いは通用しません。 なぜなら、昨今の若手社員は「曖昧さ」への対応力が低下している、と言われているからです。 そのため「なにをどのくらい頑張れば『成長した』と認めてもらえるのか」が曖昧だと、モチベーションが低下するのです。 この状態を回避するには、成長のステップを可視化し、具体的な目標設定と評価を行うことで、成長実感を得やすくなります。

過度な期待は禁物

若手社員に対して、過度な期待はむしろプレッシャーになりやすく、注意が必要です。 なぜなら、失敗から素早く立ち直るのは、昨今の若手社員が苦手とするところだからです。また、本当に過度な期待となっているケースも散見されます。 人手不足の職場では、切実に若手社員に早く仕事を覚えて一人前になってほしいと心の底から思っています。もしかしたら、その切実な思いも過度な期待かもしれません。 よほど、能力的に優れていない限りは、期待のバーの目盛りを少しずつあげていくのが適切です。

 

上司や先輩の若手に対する指導時の心構え

昨今の若手社員の世代的な特徴、価値観がいろいろと表現されています。しかし同じ世代でも価値観はさまざまで、基本的には若手社員個人個人に目を向けて、適切に指導していく必要があります。そのポイントは以下です。 一人ひとりの特徴を把握する 自分の成功体験を押し付けない ロールモデルと解説を駆使する

一人ひとりの特徴を把握する

若手社員一人ひとりの特徴を正しく把握することが重要です。 なぜなら、人材育成や業務指導は、基本的に「教える人」に合わせるのではなく「教えられる人」に合わせるのが大原則だからです。 合わせて、価値観も個人間で差が大きい今、Aさんに通用したのにBさんに通用しないということもあり得るからです。 どのような事象に敏感に反応するのか、モチベーションを高めるには、どんな言い方がよいか、などできるだけ詳細に把握しておくことが理想的です。

自分の成功体験を押し付けない

自分の成功体験を、そのまま押し付けることは避けたほうがいいでしょう。 なぜなら、環境が変化する中で、やり方自体がそのまま通用するとは限らないことと、若手社員がそのまま実行できるとは限らないからです。 成功体験が無意味だということは全くありません。そのままではなく、抽象化して、なぜ成功したかも含めて解説しながら、指導してあげるとよいでしょう。

ロールモデルと解説を駆使する

元来、まねることと学ぶことは似ていると言われています。若手社員から見て、お手本となるような存在が傍にいると、成長が加速すると言われています。 人材育成の用語で「モデリング」と言われている手法です。 「背中を見て育て」と比較すると、必ず解説がつく、ということです。見るだけで学ぶのではないということが大きな違いです。 若手社員には、ロールモデルとなるような存在が不可欠です。

 

若手育成の方法

人材育成の理論から、いくつか若手社員の育成に応用できる方法を3つ、紹介します。 育つ任せ方 経験から学ぶ 変革の3ステップ

育つ任せ方

前章で述べてきたように、過度な期待は禁物ですが、若手社員の成長につながる仕事を任せることで、適切に成長実感を促すことができます。 その際、若手社員個々の現在の業務スキル、今後の成長に向けた課題などが、鮮明に理解できていることが重要です。 なぜなら、やみくもに「任せる」だけなら、過度な期待に陥りやすいからです。 具体的には、任せる業務の意味(組織にとって / 本人にとって)を伝え、自己決定を促すことで、仕事への積極的な関与を引き出します。 注意深く観察しながら、失敗しない予防的措置をとれるのが理想です。 このように、本人の力量と成長ポイントに見合った仕事を任せ、意味を伝えることで、完遂した際には若手社員は自ら成長を実感することができるのです。 参考:立教大学経営学部 教授 中原 淳「任せ方の科学」

経験から学ぶ

日々、新たな仕事にチャレンジしている若手社員の経験そのものを、うまく使えば育成につながります。 ポイントは経験した後の振り返り→抽象化の流れです。 仕事は多種多様であり、個別にみるとAという業務で経験したことをBという業務ではいかせないと思いがちです。 ですが、ある業務を経験した後、うまくいったのはなぜか、うまくいかなかったのはなぜか、という振り返りと抽象化を支援することで、他の業務でいかす気づきを与えることができるのです。 その際、できるだけ書き出してまとめる、というのがポイントです。 参考書籍:最強の経験学習(デイヴィッド・コルブ 著)

変革の3ステップ

若手社員も業務に慣れてくると、一人前になった感がでてきますが、次の成長ステージに導く必要があります。 さらに成長ステージに導く際の考え方として参考になるのが、下記図1で示す変革の3ステップです。 1の解凍ステージでは、もうできるようになったという考え方を変え、さらに成長できるという働きかけを行います。具体的には、もっと長い時間軸で捉えたり、視座を変えることで変わる必要性を考えてもらいます。 2の変革ステージでは、目標を定め、アクションを促します。 3の再凍結では、変化したアクションを当たり前にします。 もとは企業変革・組織変革で使われていた理論ですが、人材育成に応用できます。 参考書籍:「組織マネジメントの教科書」(クルト・レヴィン 著) 参考書籍:「変化を生み出すモチベーション・マネジメント」(小笹 芳央 著)

 

若手育成の事例

事例のポイント 管理職の育成を強化する 成長ステップを可視化する 若手社員のメンターのコミュニケーション力をアップさせる <事例> 人材採用支援のための求人広告や人材紹介を手掛ける企業A社は、さらなる業容拡大のために新入社員を三か年計画で立案、大量に新入社員を採用しました。 受け入れのために研修部のスタッフ拡充し、育成プログラムを強化しました。初年度、半年の育成期間を経て、現場配属したところ、新入社員の退職、メンタル面の不調者が数多く発生しました。 研修だけでは即戦力として機能しない、現場での受け入れ体制ができていない、という反省から、現場管理職を中心に、目標設定力強化と、1on1ミーティング時のコーチング力強化のための施策を実施しました。 同時に、新入社員の成長ステップを可視化し、時間軸でチェックしながらPDCAがまわるように整備しました。 さらにメンターを育成し、コーチングコミュニケーションの強化をはかりました。 結果、管理職を中心に成長ステップと目標設定 / 評価をリンクさせたコミュニケーションができるようになり、メンターの日常の支援が活発になりました。 三か年計画の3年目には、退職が激減し、新入社員の成長スピードが早まりました。

 

まとめ

若手社員に研修を実施することも有用ですが、「教える側」「指導する側」の育成力を強化することも、とても重要です。育成担当者や管理職には、価値観が多様化する若手社員個々に対する、適切な働きかけによって、成長へと導くことが求められます。

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