次世代リーダーの育成方法とは｜課題や研修カリキュラムを紹介

01次世代リーダー育成とは

次世代リーダー育成とは、「将来の経営を担う人材を育成する」ことです。サクセッションプランを立てた上で、候補者の選定を行い、中長期的な計画で次世代の経営者を育成していきます。

人材の流動化が激しくなった昨今では、20代の若手社員も次世代リーダー育成の候補者となることも増えてきました。早い段階から経営幹部候補であることを意識させることで、若手社員のモチベーションやパフォーマンスの向上を期待できるだけでなく、他社への流出を防ぎたいという思惑もあるようです。

次世代リーダー育成の取り組み状況

HR総研が発表した「次世代リーダー育成に関するアンケート」という調査結果によると、従業員数1,001名以上の大企業の65%が「具体的な取り組みを行っている」と回答していました。

また、301～1,000名の中堅企業でも56%が取り組みを始めており、規模が大きな企業を中心に次世代リーダーの育成に着手していることが分かります。このように、多くの企業でも次世代リーダーの育成を重要視し、実際に取り組みを開始しているのです。

一方で、300名以下の中小企業では、次世代リーダー育成に取り組めている企業は30%となっています。これは、次世代リーダーに必要な能力や素質などの定義ができていなかったり、他に対応すべき課題に追われていたりと、次世代リーダー育成に取り組むことができない要因があるようです。

▶︎参考：HR総研：次世代リーダー育成に関するアンケート

次世代リーダー育成が求められる背景

次世代リーダー育成に注目が集まる背景に潜んでいるのは、ビジネスを取り巻く世界情勢および社会情勢の変化です。昨今においては、マーケットは刻一刻と変化し、グローバル規模における企業競争も熾烈を極めています。また、ダイバーシティが加速したことで、多様な価値観や人材が企業に在籍するようになってきています。 このような情勢においては、急速な変化への柔軟な対応ができると同時に、ダイバーシティを尊重して広い視野を持つことができる、次世代のリーダーの育成が経営上、強く求められているのです。

02次世代リーダーに求められるスキル

HR総研のアンケート調査によると、次世代リーダー育成に求められるスキル・特性として最も重視されているものは「リーダーシップ」となっています。

次いで、「目標達成意欲・行動力」が57%、「組織・人材マネジメント」が56%と続いています。このことから、リーダーシップを発揮し、組織全体を導きながら経営目標を達成する経営者を求めていることがわかります。

▶︎参考：HR総研：次世代リーダー育成に関するアンケート

リーダーシップ

次世代リーダーのスキル・特性として、最も重要な特性はリーダーシップです。変化の激しい時代において、経営者が大きく舵を切らなければいけない場面は多いでしょう。長年続いた文化や慣習を脱却する必要もあるかもしれません。そのような場合に、強烈なリーダーシップを発揮できる経営者かどうかが、組織変革の速度に大きく影響するのです。

目標達成意欲・行動力

目標達成意欲・行動力も、次世代リーダーに欠かせない能力です。経営者の目標達成に対しての姿勢や行動は、経営陣や管理職に伝播し、メンバーにまで広がります。また、経営者の行動力も非常に重要です。経営者自らが行動して、変化し続けようとする姿勢も周囲に大きな影響を与えます。

組織・人材マネジメント

組織・人材マネジメントも、次世代リーダーに必要なスキルです。経営者はヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源を効果的に活用することで、企業のミッションやビジョンを実現し、新しい価値を創造し続けるための組織管理をしなければならないためです。特に、経営戦略を達成するために、戦略的に人材配置を行ったり、個々の能力の最大化を図ったりすることは経営者において非常に重要な意思決定となるでしょう。

03次世代リーダーの育成方法

次世代リーダーの育成方法は以下です。

次世代リーダーを育成するためにはまず、どういう人物が適切か明確にしましょう。その上で、社員選定を実施し具体的な育成手法を検討していきます。育成方法は最初に決めたものにこだわる必要はなく経過をモニタリングしながら見直ししていくと良いでしょう。

1.次世代リーダーの人物像を明確にする

最初に次世代リーダーの人物像を明確にします。具体的には、必要なスキルや能力、実績、期待する役割を定めます。その際、経営戦略などとも照らし合わせながら、育成の目的を言語化します。育成する理由がしっかりと説明でき、納得感のあるものであれば、全社内での協力が得やすくなります。

2.候補となる社員を選定する

次に次世代リーダーの人物像を基に、候補となる社員を選定します。そのためには、社内人材のスキル・能力の把握が欠かせません。タレントマネジメントシステムなどを活用しながら、次世代リーダーの人物像として定めたスキルや能力を保有している人材を候補者としていきます。

3.具体的な育成手法を決定する

候補者が決まったら、次は育成方法を決めていきます。育成というと座学中心の研修をイメージするかもしれませんが、配置転換で経験を積ませるというのも、1つの育成方法と言えます。いかに現場での経験資源を配分し、次世代リーダーとしての能力やスキルを実務を通じながら伸ばしていけるようにするかは、後継者育成を担う人の役目と言えるでしょう。

OJT

OJTとは略称で、「On The Job Training」を短縮した言葉です。企業や組織の中で実務に取り組みながら行う育成方法のことを指します。管理職や経営層の近くで仕事することでリーダー育成に必要な新しい知識やスキルを養っていく方法です。次世代リーダー育成は座学だけで身に着くものではなく、実践経験を積んでいく必要がありますので、積極的にOJTを取り入れていくのが良いでしょう。

研修（OFF-JT）

研修は、次世代リーダー育成の手法として最も採用されることが多い手法です。次世代リーダーに必要なスキルや能力を学ぶ機会を提供することで、次世代リーダー候補に選ばれたという認識を持ってもらうこともできます。また、研修には他のリーダー候補者も参加することになるため、健全な競争が生まれ、相乗効果を産むことも期待できます。

ストレッチアサインメント

ストレッチアサインメントとは、現在の実力では達成困難と思われる役職・ポジションにあえて任せることで候補者の成長を促すという人材育成方法です。次世代リーダーに必要な判断力や行動力は座学だけでは身に着きません。ストレッチアサインメントで、新規事業の立ち上げや子会社の社長を任せるといった経験を意図的に積ませることによって、飛躍的な成長を遂げることが期待できます。

4.育成方法を実施しモニタリングする

育成方法は一度決めたものが完璧というわけではありません。実施してみると想定よりもうまく育成が進まないということも考えられます。そのため、一定期間が経過したら育成の効果を振り返り、育成方法の見直しを行うことが大切です。また、その際には候補の社員にも客観的なフィードバックを行うことで、モチベーションを上げてもらい、成長の糧にすることも重要です。

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04次世代リーダー育成における課題

HR総研が発表した「次世代リーダー育成に関するアンケート」という調査結果によると、次世代リーダー育成・確保における課題は、「社内に候補となる人材が乏しい」が最多で46%という結果となっています。

次いで「育成計画を企画・実施するための体制が整っていない」が43%、「育成効果の見える化ができていない」が31%と続いています。この章では、次世代リーダー育成における課題について解説します。

▶︎参考：HR総研：次世代リーダー育成に関するアンケート

社内に候補となる人材が乏しい

HR総研の調査では、次世代リーダーの候補者が少ないという課題を抱えている企業は46%と約半数となっています。さらに、「社内人材のスキル・能力を十分に把握できていない」という課題も25%あることから、そもそも社内から候補者を見つけることが難しいという課題が浮かび上がってきます。

タレントマネジメントシステムで社員のスキル・能力を管理する企業が増えていることも、この課題に対しての解決策の1つになり得るからでしょう。他にも候補者を最初から厳選するのではなく、「リーダーシップを発揮できそう」くらいの粒度で選定してみて、決断経験を迫られるポジションにアサインしてみてから判断するという解決策もあります。

育成計画を企画・実施するための体制が整っていない

次世代リーダーの育成における課題で、「育成計画を企画・実施するための体制が整っていない」も43%と2番目に多いのが現状です。この背景には、そもそも経営戦略のなかで優先順位が低くなりやすいので、施策自体が後回しにされやすいという点が挙げられます。

また、次世代リーダーの育成を本質的に担えるのは、CHROだけということも背景にあります。人事部の課長や部長も、次世代リーダー候補になり得るので、自らが主導して次世代リーダー候補の選定を行いにくいのです。そのため、CEOやCHRO、その他の経営陣が主導して、次世代リーダーの育成を推進しなければいけません。

育成効果の見える化

次世代リーダー育成の手法として、多く採用されるものが研修とストレッチアサインメントです。座学中心の研修でリーダーシップや人材マネジメントなどの知識をインプットし、学んだことを発揮しながら経営者となるための経験を積ませるアサインを行います。

育成効果の見える化が課題に上がる場合、後者のアサインメントが無いことが要因であることが多いです。つまり、研修で知識の詰め込みは行うが、それらを発揮する場所を与えないので、行動変容に繋がらず、「次世代リーダー候補の育成は順調？」という問いに、「研修は実施しました」などの回答しかできなくなってしまうのです。

これは、アサインメントが前提で研修を実施すると解決します。新規事業の責任者を任せるから、それに必要な能力を研修で身につけてもらうという順序で研修を企画すると、実践する機会が与えられているので、育成効果を可視化できます。

05次世代リーダー育成のポイント

次世代リーダー育成は、研修を一度実施すれば完了というものではなく、経営戦略と連携させながら長期的に推進する必要があるものです。したがって、次世代リーダー育成を行う上では、将来に期待する効果を明確にしたうえで、有効な方法を考えていくことが重要といえます。ここでは、次世代リーダー育成を行う際に、注意したいポイントを解説します。

候補者選定の時期を早める

次世代リーダーの育成は早期から取り組むべきです。日本は課長になるのが平均で38歳、部長になるのが平均で44歳と、出世のタイミングが非常に遅い国ということがわかっています。中国では課長になるのが28歳、インドでも29歳、アメリカでも34歳と、日本よりも平均的に早いタイミングで出世するのです。

次世代リーダーの育成には、多様な経験を積ませることが欠かせません。そのため、40歳を超えてから候補者になっているのでは遅いのです。早いタイミングで候補者として扱い、出来るだけ体力のあるうちに多様な経験を積ませることで、見識の深い有能な次世代リーダーを育成することができるようになります。

人物像の見直しを定期的に行う

次世代リーダーになるべき人物は、時代によっても変化します。昭和の時代に優秀だった経営者が、令和にも優秀とは断言できません。その時代に応じたリーダーシップの発揮の仕方もあれば、求められる知識・見識も変わってきます。

そのため、時代に左右されない普遍的なものを定義しながらも、定期的に人物像を見直して、必要なスキルや能力をアップデートしていくと良いでしょう。

アルムナイも候補者に入れる

次世代リーダー育成の対象者として、社内だけでなくアルムナイも候補者に入れると良いでしょう。複数の会社を経験し、様々な業種・文化に触れてきた人材は次世代リーダー候補として重要な多様な経験を持っているためです。

他社でも活躍できている人は、根本的なビジネススキルも高い水準であることが証明されているので、候補者として最低限のスキル・能力のラインも超えていることが多いでしょう。特に、他事業展開している企業では、経営戦略で今後注力する業界・事業の経験が豊富なリーダーをCEOにアサインしたいとなることが多いので、アルムナイも含めて候補者にしておくべきなのです。

06次世代リーダー育成の成功事例

次世代リーダー育成は大手企業を中心に取り入れられているところも少なくありません。ここでは実際の企業の事例を紹介します。

サントリーホールディングス株式会社

サントリーホールディングスは、グローバル企業としての競争力を高めるために、次世代リーダー育成に積極的に取り組んでいます。特に「One Suntory」のビジョンを掲げ、国際的な事業展開に対応できる経営人材の育成を重視しています。その一環として、サントリーは創業精神を基盤とした「リーダーシップ・コンピテンシー」を策定し、企業文化を継承しながらも、変化の激しい市場で柔軟に対応できる人材を育成しています。また、2015年に開校した「サントリー大学」では、リーダーシップ研修や経営戦略の学習を通じて、次世代リーダーとしての資質を高めるプログラムを提供しています。さらに、社内でのタレントレビュー会議を通じて、各部門のリーダー候補を選定し、キャリア開発の支援を行っています。こうした一貫した育成プログラムによって、サントリーは将来的な企業の成長を支えるリーダーを確実に輩出しています。

▶︎参考：サントリーホールディングスの人材育成方針

株式会社商船三井

商船三井は、世界最大級の総合海運企業として、国際的な事業展開を支える次世代リーダーの育成に注力しています。同社は、次世代リーダーに求められる能力として「戦略的思考」「異文化適応力」「ダイバーシティマネジメント」の3つを重視し、これらを養成するための研修プログラムを提供しています。その中でも、「MOLグローバル経営塾（MGMC）」は、選抜された社員が参加する特別なプログラムで、異文化環境でのリーダーシップや経営戦略を実践的に学ぶ機会を提供しています。また、若手社員から管理職まで幅広い層を対象とした人材育成プログラムを充実させ、経営層へのステップアップをスムーズに進める体制を整えています。商船三井は、こうした長期的な視点に立った育成戦略を通じて、次世代を担う経営リーダーを継続的に輩出し、企業の持続的な成長を支えています。

▶︎参考：：商船三井の人材育成プログラム

07次世代リーダーの育成｜Schoo for Business

Schoo for Businessでは約9,000本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。その上、自己啓発にも効果的な内容の講座を毎日配信しているため、研修と自己啓発の両方に対応することができるシステムになっています。研修と自己啓発を掛け合わせることにより、誰かに要求されて学ぶのではなく、自発的に学び、成長していく人材を育成することが可能になります。ここでは、Schooビジネスプランの具体的な活用方法と、特徴、さらにはどのようなメリットがあるのかを解説します。

受講形式	オンライン (アーカイブ型)
アーカイブ本数	9,000本 ※2023年5月時点
研修管理機能	あり ※詳細はお問い合わせください
費用	1ID/1,650円 ※ID数によりボリュームディスカウントあり
契約形態	年間契約のみ ※ご契約は20IDからとなっております

 

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大企業から中小企業まで累計4,000社以上が導入

Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで累計4,000社以上に導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、IT人材育成もあれば階層別研修やDX研修としての利用、自律学習としての利用やキャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

導入事例も掲載しているので、ご興味のあるものがあれば一読いただけますと幸いです。以下から資料請求いただくことで導入事例集もプレゼントしております。そちらも併せて参考にいただけますと幸いです。

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次世代リーダー育成研修のカリキュラム例

この章では、Schooが保有する9,000の授業の中から、次世代リーダー育成研修におすすめの授業を3つ紹介します。

実践のためのリーダーシップ理論 -伝統と最先端-

第1回	リーダーシップ研究の流れ／代表的な理論を活用する
時間	60分
研修内容	・リーダーシップの基礎 ・状況的リーダーシップ論 ・変革的リーダーシップ論 ・サーバンド・リーダーシップ論
第2回	職場を元気にする シェアド・リーダーシップ
時間	60分
研修内容	・シェアド・リーダーシップ ・リーダーシップ持論の重要性 ・効果的なリーダーシップ持論の構築

 

この授業では立教大学統括副総長の石川教授を講師に招き、リーダーシップの代表的な理論や最先端のリーダーシップ理論を解説いただいています。

• 
  担当講師：石川 淳 先生

  立教大学統括副総長/立教大学経営学部教授/博士（経営学）
  
  慶應義塾大学法学部卒。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修士・博士課程修了後、山梨学院大学、米国・オレゴン大学客員教授を経て現職。2014-2017年の間、立教大学経営学部長。2014-2020年の間、立教大学リーダーシップ研究所所長。専門分野は組織行動論、リーダーシップ論。現在、国内学術誌である『組織科学』および『人材育成研究』に加えて、国際学術誌であるAsia Pacific Business ReviewにてInternational Editorを務める。

経営戦略クイックガイド - ビジネスの勝ちパターン

第1回	経営戦略って何？
時間	45分
研修内容	・なぜ経営戦略を策定するのか ・経営戦略とは ・理念とビジョンと戦略 ・経営戦略策定のプロセス
第2回	経営戦略の策定へ押さえておきたい経営理論
時間	60分
研修内容	・フレームワーク ・戦略の立案 ・取り組んでもらいたいこと

 

この授業では、経営戦略を考える土台となる経営理論について学びます。変化の激しい現代では、経営判断の指針となり得る「経営戦略」が明確に策定されていないということが課題として指摘されています。経営戦略や事業戦略を策定する立場にいる人などにおすすめの授業です。

• 
  担当講師：野網 美帆子先生

  中小企業診断士
  
  東京大学大学院工学系研究科修士課程修了。中小企業診断士。 難しいことを、分かりやすく伝えるプロ。 経営コンサルタントの国家資格で「日本版MBA」とも呼ばれている中小企業診断士の試験対策テキスト「一発合格まとめシート」の著者。

戦略的思考の磨き方

第1回	戦略的思考とは
時間	60分
研修内容	・戦略的思考とは何か ・戦略的な企業・チームの事例 ・戦略的思考によって得られる効果
第2回	戦略的思考のプロセスと実践例
時間	60分
研修内容	・戦略的思考のプロセス ・戦略立案における分析の流れ ・大切なのはバリュープロポジションの実現 ・いい戦略を考えるヒント ・ポジショニングで戦略が変わる ・ボーダーの競争戦略 ・ランチェスター戦略 ・ブルーオーシャン戦略 ・戦略的な仮説を立てる ・戦略オプションからの戦略立案 ・アナロジー ・ビジネスモデルの類型 ・戦略実行に抵抗する場合の本質的理由を想定する ・ステークホルダー分析＆影響戦略

 

この授業は戦略的思考の磨き方を学べる授業です。戦略的思考は自立的にチームの意思決定や課題解決・イノベーションの取り組みを行うために不可欠なスキルです。2回の授業で戦略的思考の基本的な考え方、実践方法を学んでいきます。

• 
  担当講師：三坂 健 先生

  株式会社HRインスティテュート　代表取締役社長
  
  慶應義塾大学経済学部卒業。安田火災海上保険株式会社（現・損害保険ジャパン株式会社）にて法人営業等に携わる。 退社後、HRインスティテュートに参画。経営コンサルティングを中心に、事業戦略立案・実行支援、新規事業開発、人事制度設計・運用、人材育成トレーニング等を中心に活動している。

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この記事を書いた人

Schoo編集部

Editor

Schooの「世の中から卒業をなくす」というミッションのもと活動。人事担当や人材育成担当の方にとって必要な情報を、わかりやすくご提供することを心がけ記事執筆・編集を行っている。研修ノウハウだけでなく、人的資本経営やDXなど幅広いテーマを取り扱う。

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