次世代リーダーの育成方法とは｜課題や研修カリキュラムを紹介

01次世代リーダー育成とは

次世代リーダー育成とは、「自社の経営幹部候補層を選抜し、それらに対して経営リーダーとしての意識と能力開発を目的とした一連の機会を提供する取り組み」のことです。具体的な次世代リーダー育成のプログラムは、「人材の選抜」から始まり、研修、（戦略的）配置、という一連のプロセスで行われます。

人材の流動化が激しくなった昨今では、20代の若手社員も次世代リーダー育成の候補者となることも増えてきました。早い段階から経営幹部候補であることを意識させることで、若手社員のモチベーションやパフォーマンスの向上を期待できるだけでなく、他社への流出を防ぎたいという思惑もあるようです。

▶︎参考：リーダーシップ・ネットワーク創出の“場”としての次世代リーダー育成｜大嶋淳俊（多摩美術大学／東京大学大学院）

次世代リーダー育成の取り組み状況

HR総研が発表した「次世代リーダー育成に関するアンケート」という調査結果によると、従業員数1,001名以上の大企業の65%が「具体的な取り組みを行っている」と回答していました。

また、301～1,000名の中堅企業でも56%が取り組みを始めており、規模が大きな企業を中心に次世代リーダーの育成に着手していることが分かります。このように、多くの企業でも次世代リーダーの育成を重要視し、実際に取り組みを開始しているのです。

一方で、300名以下の中小企業では、次世代リーダー育成に取り組めている企業は30%となっています。これは、次世代リーダーに必要な能力や素質などの定義ができていなかったり、他に対応すべき課題に追われていたりと、次世代リーダー育成に取り組むことができない要因があるようです。

▶︎参考：HR総研：次世代リーダー育成に関するアンケート

次世代リーダー育成が求められる背景

次世代リーダー育成に注目が集まる背景に潜んでいるのは、ビジネスを取り巻く世界情勢および社会情勢の変化です。昨今においては、マーケットは刻一刻と変化し、グローバル規模における企業競争も熾烈を極めています。また、ダイバーシティが加速したことで、多様な価値観や人材が企業に在籍するようになってきています。 このような情勢においては、急速な変化への柔軟な対応ができると同時に、ダイバーシティを尊重して広い視野を持つことができる、次世代のリーダーの育成が経営上、強く求められているのです。

02次世代リーダーに求められるスキル

HR総研のアンケート調査によると、次世代リーダー育成に求められるスキル・特性として最も重視されているものは「リーダーシップ」となっています。

次いで、「目標達成意欲・行動力」が57%、「組織・人材マネジメント」が56%と続いています。このことから、リーダーシップを発揮し、組織全体を導きながら経営目標を達成する経営者を求めていることがわかります。

▶︎参考：HR総研：次世代リーダー育成に関するアンケート

リーダーシップ

次世代リーダーのスキル・特性として、最も重要な特性はリーダーシップです。変化の激しい時代において、経営者が大きく舵を切らなければいけない場面は多いでしょう。長年続いた文化や慣習を脱却する必要もあるかもしれません。そのような場合に、強烈なリーダーシップを発揮できる経営者かどうかが、組織変革の速度に大きく影響するのです。

▶︎関連記事：リーダーシップの意味とは｜種類や高める方法を解説

目標達成意欲・行動力

目標達成意欲・行動力も、次世代リーダーに欠かせない能力です。経営者の目標達成に対しての姿勢や行動は、経営陣や管理職に伝播し、メンバーにまで広がります。また、経営者の行動力も非常に重要です。経営者自らが行動して、変化し続けようとする姿勢も周囲に大きな影響を与えます。

▶︎関連記事：達成力とは？高い人の特徴や身につけるためのポイントについて解説

組織・人材マネジメント

組織・人材マネジメントも、次世代リーダーに必要なスキルです。経営者はヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源を効果的に活用することで、企業のミッションやビジョンを実現し、新しい価値を創造し続けるための組織管理をしなければならないためです。特に、経営戦略を達成するために、戦略的に人材配置を行ったり、個々の能力の最大化を図ったりすることは経営者において非常に重要な意思決定となるでしょう。

▶︎関連記事：人材マネジメントとは｜課題や具体的な実施手順について解説

問題解決力

次世代リーダーに求められる問題解決力とは、変化の激しい時代に「問題の発見・定義」から「解決策の立案・実行・改善」までを一貫して行い、組織を導く力です。特に、昨今では問題を見出す能力が問われています。一見、問題がないような部分に、仮説を持って問いを立て、誰も気づかないような問題を立てることができれば大きなビジネスチャンスとなります。次世代リーダーとして、企業の未来を牽引していく人材になるためには問題発見・問題解決力は欠かすことのできないスキルと言えるでしょう。

▶︎関連記事：問題解決とは｜プロセスやフレームワークなどを解説

熱意・意欲・マインド

次世代リーダーにとって、熱意や意欲といったマインドセットは極めて重要な資質の1つです。変革を推進し、組織を未来へ導くための原動力となるのは、スキルや知識だけではなく、時には熱意のような部分も重要となります。また、リーダー自身の高い意欲やチャレンジングな姿勢は、周囲のメンバーにも良い影響を与え、組織全体の活性化にもつながります。

▶︎関連記事：マインドセットとは｜成長型の組織文化に変革する方法を紹介

コミュニケーションスキル

次世代リーダーに求められるコミュニケーションスキルは、単なる情報伝達能力に留まりません。傾聴力や質問力を核とし、多様な背景を持つ人々との共感、ビジョンを明確に伝えるためのプレゼンテーション能力、意見を尊重しつつ主張する（アサーション）など、多岐にわたります。リーダーシップを発揮して、組織を牽引する人材になるには、このようなコミュニケーションスキルを基にして、信頼関係を構築し、組織力を強化できる必要があります。

▶︎関連記事：コミュニケーション能力とは｜高い人の共通点と鍛える方法を紹介

経営戦略・事業戦略立案

経営戦略・事業戦略立案を担う次世代リーダーには、企業全体のビジョンを理解し、外部環境変化に対応しながら戦略を立案・実行できる「戦略的思考力」と「実行力」、そして「変革を主導する力」が求められます。ただ戦略を立案するだけでなく、戦略を現場に浸透させ、組織を巻き込みながら成果を出す能力が特に重要です。

▶︎関連記事：経営戦略とは｜経営戦略の概要や作成方法・企業事例を解説

人望

次世代リーダーにとって人望は非常に重要な要素の1つです。単に業務を指示するだけでなく、メンバー1人ひとりに注目し、その能力を最大限に発揮できる環境を整えることで「この人のためなら頑張れる」「この人についていきたい」と思わせる力が、組織の成長と競争力強化に不可欠となります。特に転職が当たり前となった時代において、組織のトップに立つ人材の魅力は、優秀な人材を社内に惹きつける原動力にもなります。

03次世代リーダーの育成方法

次世代リーダーの育成方法は以下です。

次世代リーダーを育成するためにはまず、どういう人物が適切か明確にしましょう。その上で、社員選定を実施し具体的な育成手法を検討していきます。育成方法は最初に決めたものにこだわる必要はなく経過をモニタリングしながら見直ししていくと良いでしょう。

1.次世代リーダーの人物像を明確にする

最初に次世代リーダーの人物像を明確にします。具体的には、必要なスキルや能力、実績、期待する役割を定めます。その際、経営戦略などとも照らし合わせながら、育成の目的を言語化します。育成する理由がしっかりと説明でき、納得感のあるものであれば、全社内での協力が得やすくなります。

2.候補となる社員を選定する

次に次世代リーダーの人物像を基に、候補となる社員を選定します。そのためには、社内人材のスキル・能力の把握が欠かせません。タレントマネジメントシステムなどを活用しながら、次世代リーダーの人物像として定めたスキルや能力を保有している人材を候補者としていきます。

3.具体的な育成手法を決定する

候補者が決まったら、次は育成方法を決めていきます。育成というと座学中心の研修をイメージするかもしれませんが、配置転換で経験を積ませるというのも、1つの育成方法と言えます。いかに現場での経験資源を配分し、次世代リーダーとしての能力やスキルを実務を通じながら伸ばしていけるようにするかは、後継者育成を担う人の役目と言えるでしょう。

OJT

OJTとは略称で、「On The Job Training」を短縮した言葉です。企業や組織の中で実務に取り組みながら行う育成方法のことを指します。管理職や経営層の近くで仕事することでリーダー育成に必要な新しい知識やスキルを養っていく方法です。次世代リーダー育成は座学だけで身に着くものではなく、実践経験を積んでいく必要がありますので、積極的にOJTを取り入れていくのが良いでしょう。

研修（OFF-JT）

研修は、次世代リーダー育成の手法として最も採用されることが多い手法です。次世代リーダーに必要なスキルや能力を学ぶ機会を提供することで、次世代リーダー候補に選ばれたという認識を持ってもらうこともできます。また、研修には他のリーダー候補者も参加することになるため、健全な競争が生まれ、相乗効果を産むことも期待できます。

ストレッチアサインメント

ストレッチアサインメントとは、現在の実力では達成困難と思われる役職・ポジションにあえて任せることで候補者の成長を促すという人材育成方法です。次世代リーダーに必要な判断力や行動力は座学だけでは身に着きません。ストレッチアサインメントで、新規事業の立ち上げや子会社の社長を任せるといった経験を意図的に積ませることによって、飛躍的な成長を遂げることが期待できます。

4.育成方法を実施しモニタリングする

育成方法は一度決めたものが完璧というわけではありません。実施してみると想定よりもうまく育成が進まないということも考えられます。そのため、一定期間が経過したら育成の効果を振り返り、育成方法の見直しを行うことが大切です。また、その際には候補の社員にも客観的なフィードバックを行うことで、モチベーションを上げてもらい、成長の糧にすることも重要です。

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04次世代リーダー育成における課題

HR総研が発表した「次世代リーダー育成に関するアンケート」という調査結果によると、次世代リーダー育成・確保における課題は、「社内に候補となる人材が乏しい」が最多で46%という結果となっています。

次いで「育成計画を企画・実施するための体制が整っていない」が43%、「育成効果の見える化ができていない」が31%と続いています。この章では、次世代リーダー育成における課題について解説します。

▶︎参考：HR総研：次世代リーダー育成に関するアンケート

社内に候補となる人材が乏しい

HR総研の調査では、次世代リーダーの候補者が少ないという課題を抱えている企業は46%と約半数となっています。さらに、「社内人材のスキル・能力を十分に把握できていない」という課題も25%あることから、そもそも社内から候補者を見つけることが難しいという課題が浮かび上がってきます。

タレントマネジメントシステムで社員のスキル・能力を管理する企業が増えていることも、この課題に対しての解決策の1つになり得るからでしょう。他にも候補者を最初から厳選するのではなく、「リーダーシップを発揮できそう」くらいの粒度で選定してみて、決断経験を迫られるポジションにアサインしてみてから判断するという解決策もあります。

育成計画を企画・実施するための体制が整っていない

次世代リーダーの育成における課題で、「育成計画を企画・実施するための体制が整っていない」も43%と2番目に多いのが現状です。この背景には、そもそも経営戦略のなかで優先順位が低くなりやすいので、施策自体が後回しにされやすいという点が挙げられます。

また、次世代リーダーの育成を本質的に担えるのは、CHROだけということも背景にあります。人事部の課長や部長も、次世代リーダー候補になり得るので、自らが主導して次世代リーダー候補の選定を行いにくいのです。そのため、CEOやCHRO、その他の経営陣が主導して、次世代リーダーの育成を推進しなければいけません。

育成効果の見える化

次世代リーダー育成の手法として、多く採用されるものが研修とストレッチアサインメントです。座学中心の研修でリーダーシップや人材マネジメントなどの知識をインプットし、学んだことを発揮しながら経営者となるための経験を積ませるアサインを行います。

育成効果の見える化が課題に上がる場合、後者のアサインメントが無いことが要因であることが多いです。つまり、研修で知識の詰め込みは行うが、それらを発揮する場所を与えないので、行動変容に繋がらず、「次世代リーダー候補の育成は順調？」という問いに、「研修は実施しました」などの回答しかできなくなってしまうのです。

これは、アサインメントが前提で研修を実施すると解決します。新規事業の責任者を任せるから、それに必要な能力を研修で身につけてもらうという順序で研修を企画すると、実践する機会が与えられているので、育成効果を可視化できます。

05次世代リーダー育成のポイント

経済産業省は『経営リーダー⼈材育成について』という資料を公開しています。この資料の中で、⽇本企業が「取り組むべき制度・施策」、この過程で直⾯する「課題」、その課題を乗り越えるための「処⽅箋」として、ガイドラインを紹介しています。また、このガイドラインを企業が実装・運営する際の6つのポイントも、資料内で言及しています。

この章では、これらのポイントについて詳しく紹介します。

▶︎参考：経済産業省｜経営リーダー⼈材育成について

1：経営者は、経営リーダー⼈材の育成に本気でコミットする

⾃社の未来を担う次世代リーダーの育成は、経営者の最重要経営課題として捉えるべきです。ただし、中には号令だけ掛けて、CHRO・⼈事部⾨に丸投げという経営者もいます。このように、第三者任せにするのではなく、育成⽅針や施策の検討・実⾏に経営者⾃らが積極的に関わり、「時間」と「労⼒」を注がなければなりません。

2：⼈事部⾨は、経営・事業に貢献する「戦略的⼈材育成部⾨」へと進化する

次世代リーダーの育成は、中長期的な経営・事業に関する重要事項です。そのため、人事部門は経営者と二人三脚で次世代リーダーの育成に尽力する必要があります。そのためには、経営者や事業責任者から頼られる存在にならなければなりません。まず、経営や事業の⽅向性を深く理解し、その実現のために必要な人材を育成することが求められます。

3：経営リーダー⼈材育成に適した「現場におけるOJT機能の再構築」を図る

次世代リーダーを育成するには、業務の中での経験の蓄積が最も重要です。そのため、次世代リーダー候補者が、早くから「修羅場」を経験するようにアサインメントをする必要があります。また、その修羅場を経験しながら、上司や管理職から効果的なコーチングやフィードバックをもらえるように、OJTを見直すことも欠かせません。

4：社外取締役や投資家は、経営リーダー⼈材の選抜・育成の⽅針（ポリシー）と進捗状況を徹底的にチェックする

次世代リーダーの育成は、その企業の未来を左右する経営課題です。そのため、社外取締役や投資家は、次世代リーダー⼈材が適切に実施されているかを確認することが期待されます。企業としては、投資家向けの資料や企業ホームページにサクセッションプランとして、どのようなことを実施しているかを公開する必要があるでしょう。

5：「⽇本型雇⽤慣⾏」の限界を超克する

「⽇本型雇⽤慣⾏」は、次世代リーダー育成の障壁となることがあります。横並びの年次管理や、年功的な処遇といった⽇本型雇⽤慣⾏は、次世代リーダー候補の重要ポジションへの抜擢を妨げ、待遇の矛盾を生じさせる原因となるのです。そのため、経営者と人事部門が一丸となって、人事制度の改革を行い、これまでの「⽇本型雇⽤慣⾏」を廃止しなければなりません。

6：働く⼈個々⼈は、キャリア⾃律を明確に持つ

経営者は社員・株主の生活を守らなければならず、担う重責は管理職のそれの比ではないでしょう。そのため、次世代リーダー候補者自身が「経営者になりたい」と思っていなければ、このような重責を担うだけの覚悟は生まれません。⼀⽅、会社としては、専⾨領域におけるプロフェッショナルとしての強みを活かす⼈材も不可⽋です。そのため、社員⼀⼈ひとりがキャリアを⾃律的に選択することができるように、社員それぞれの意識変革、企業として個々人のキャリアを支援する仕組みが求められます。

06次世代リーダー育成の成功事例

次世代リーダー育成は大手企業を中心に取り入れられているところも少なくありません。ここでは実際の企業の事例を紹介します。

サントリーホールディングス株式会社

サントリーホールディングスは、グローバル企業としての競争力を高めるために、次世代リーダー育成に積極的に取り組んでいます。特に「One Suntory」のビジョンを掲げ、国際的な事業展開に対応できる経営人材の育成を重視しています。その一環として、サントリーは創業精神を基盤とした「リーダーシップ・コンピテンシー」を策定し、企業文化を継承しながらも、変化の激しい市場で柔軟に対応できる人材を育成しています。また、2015年に開校した「サントリー大学」では、リーダーシップ研修や経営戦略の学習を通じて、次世代リーダーとしての資質を高めるプログラムを提供しています。さらに、社内でのタレントレビュー会議を通じて、各部門のリーダー候補を選定し、キャリア開発の支援を行っています。こうした一貫した育成プログラムによって、サントリーは将来的な企業の成長を支えるリーダーを確実に輩出しています。

▶︎参考：サントリーホールディングスの人材育成方針

株式会社商船三井

商船三井は、世界最大級の総合海運企業として、国際的な事業展開を支える次世代リーダーの育成に注力しています。同社は、次世代リーダーに求められる能力として「戦略的思考」「異文化適応力」「ダイバーシティマネジメント」の3つを重視し、これらを養成するための研修プログラムを提供しています。その中でも、「MOLグローバル経営塾（MGMC）」は、選抜された社員が参加する特別なプログラムで、異文化環境でのリーダーシップや経営戦略を実践的に学ぶ機会を提供しています。また、若手社員から管理職まで幅広い層を対象とした人材育成プログラムを充実させ、経営層へのステップアップをスムーズに進める体制を整えています。商船三井は、こうした長期的な視点に立った育成戦略を通じて、次世代を担う経営リーダーを継続的に輩出し、企業の持続的な成長を支えています。

▶︎参考：：商船三井の人材育成プログラム

07次世代リーダーの育成｜Schoo for Business

Schoo for Businessでは約9,000本の授業をご用意しており、様々な種類の研修に対応しています。その上、自己啓発にも効果的な内容の講座を毎日配信しているため、研修と自己啓発の両方に対応することができるシステムになっています。研修と自己啓発を掛け合わせることにより、誰かに要求されて学ぶのではなく、自発的に学び、成長していく人材を育成することが可能になります。ここでは、Schooビジネスプランの具体的な活用方法と、特徴、さらにはどのようなメリットがあるのかを解説します。

受講形式	オンライン (アーカイブ型)
アーカイブ本数	9,000本 ※2023年5月時点
研修管理機能	あり ※詳細はお問い合わせください
費用	1ID/1,650円 ※ID数によりボリュームディスカウントあり
契約形態	年間契約のみ ※ご契約は20IDからとなっております

 

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大企業から中小企業まで累計4,000社以上が導入

Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで累計4,000社以上に導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、IT人材育成もあれば階層別研修やDX研修としての利用、自律学習としての利用やキャリア開発の目的で導入いただくこともあります。

導入事例も掲載しているので、ご興味のあるものがあれば一読いただけますと幸いです。以下から資料請求いただくことで導入事例集もプレゼントしております。そちらも併せて参考にいただけますと幸いです。

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次世代リーダー育成研修のカリキュラム例

この章では、Schooが保有する9,000の授業の中から、次世代リーダー育成研修におすすめの授業を3つ紹介します。

実践のためのリーダーシップ理論 -伝統と最先端-

第1回	リーダーシップ研究の流れ／代表的な理論を活用する
時間	60分
研修内容	・リーダーシップの基礎 ・状況的リーダーシップ論 ・変革的リーダーシップ論 ・サーバンド・リーダーシップ論
第2回	職場を元気にする シェアド・リーダーシップ
時間	60分
研修内容	・シェアド・リーダーシップ ・リーダーシップ持論の重要性 ・効果的なリーダーシップ持論の構築

 

この授業では立教大学統括副総長の石川教授を講師に招き、リーダーシップの代表的な理論や最先端のリーダーシップ理論を解説いただいています。

• 
  担当講師：石川 淳 先生

  立教大学統括副総長/立教大学経営学部教授/博士（経営学）
  
  慶應義塾大学法学部卒。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修士・博士課程修了後、山梨学院大学、米国・オレゴン大学客員教授を経て現職。2014-2017年の間、立教大学経営学部長。2014-2020年の間、立教大学リーダーシップ研究所所長。専門分野は組織行動論、リーダーシップ論。現在、国内学術誌である『組織科学』および『人材育成研究』に加えて、国際学術誌であるAsia Pacific Business ReviewにてInternational Editorを務める。

経営戦略クイックガイド - ビジネスの勝ちパターン

第1回	経営戦略って何？
時間	45分
研修内容	・なぜ経営戦略を策定するのか ・経営戦略とは ・理念とビジョンと戦略 ・経営戦略策定のプロセス
第2回	経営戦略の策定へ押さえておきたい経営理論
時間	60分
研修内容	・フレームワーク ・戦略の立案 ・取り組んでもらいたいこと

 

この授業では、経営戦略を考える土台となる経営理論について学びます。変化の激しい現代では、経営判断の指針となり得る「経営戦略」が明確に策定されていないということが課題として指摘されています。経営戦略や事業戦略を策定する立場にいる人などにおすすめの授業です。

• 
  担当講師：野網 美帆子先生

  中小企業診断士
  
  東京大学大学院工学系研究科修士課程修了。中小企業診断士。 難しいことを、分かりやすく伝えるプロ。 経営コンサルタントの国家資格で「日本版MBA」とも呼ばれている中小企業診断士の試験対策テキスト「一発合格まとめシート」の著者。

戦略的思考の磨き方

第1回	戦略的思考とは
時間	60分
研修内容	・戦略的思考とは何か ・戦略的な企業・チームの事例 ・戦略的思考によって得られる効果
第2回	戦略的思考のプロセスと実践例
時間	60分
研修内容	・戦略的思考のプロセス ・戦略立案における分析の流れ ・大切なのはバリュープロポジションの実現 ・いい戦略を考えるヒント ・ポジショニングで戦略が変わる ・ボーダーの競争戦略 ・ランチェスター戦略 ・ブルーオーシャン戦略 ・戦略的な仮説を立てる ・戦略オプションからの戦略立案 ・アナロジー ・ビジネスモデルの類型 ・戦略実行に抵抗する場合の本質的理由を想定する ・ステークホルダー分析＆影響戦略

 

この授業は戦略的思考の磨き方を学べる授業です。戦略的思考は自立的にチームの意思決定や課題解決・イノベーションの取り組みを行うために不可欠なスキルです。2回の授業で戦略的思考の基本的な考え方、実践方法を学んでいきます。

• 
  担当講師：三坂 健 先生

  株式会社HRインスティテュート　代表取締役社長
  
  慶應義塾大学経済学部卒業。安田火災海上保険株式会社（現・損害保険ジャパン株式会社）にて法人営業等に携わる。 退社後、HRインスティテュートに参画。経営コンサルティングを中心に、事業戦略立案・実行支援、新規事業開発、人事制度設計・運用、人材育成トレーニング等を中心に活動している。

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