管理職は「罰ゲーム」？人手不足の背景と原因、その解消方法について解説
近年、多くの企業で「管理職になりたがらない人」が増えています。背景には、プレイングマネジャーとしての過重な業務や、部下の育成・ハラスメント対応、メンタルケアといった精神的負担の増大があります。組織のスリム化により一人あたりの責任も増え、管理職は割に合わないと感じられがちです。本記事では、なぜ管理職が「罰ゲーム」と呼ばれるのか、その原因と解消策を解説します。
01管理職は「罰ゲーム」？なり手不足の背景
近年、管理職が不人気化する傾向が見られています。例えばパーソル総合研究所の『働く10,000人の就業・成長定点調査』では、「今後どのようなキャリアを考えていますか？」という質問に対し、「現在の会社で管理職になりたい」と答えた人は、わずか16.7%でした（2025年調査）。こうした傾向は日本に限らず、欧州を拠点とする人材開発・研修機関Cegosが10カ国で実施した調査では、HR担当者の42%が新任管理職の採用・特定に難しさを感じており、管理職候補として特定された従業員の36%は管理職ポジションを望んでいないと報告されています。このような不人気化を受けて、時に管理職になることは「罰ゲーム化」している、と揶揄されることもあります。
▶︎参考：今後どのようなキャリアを考えていますか？ - 働く10,000人の就業・成長定点調査 - パーソル総合研究所
▶︎参考：Fist-time managers: understanding and supporting a key population for organisational performance | The Cegos Group
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プレイングマネジャー化と高い業務負荷
リクルートワークス研究所によるWork Report 2020の調査では、マネージャーの約9割が、現場業務を兼任する「プレイングマネジャー」だと報告されています。マネージャーは組織を率いる立場であり、個人ではなく組織全体の目標に対して責任を担います。そのため人手不足やメンバーのスキル不足があるときにも、目標達成のために全面に立ってカバーしていく立場におかれやすくなります。
▶︎参考：Work Report 2020｜リクルートワークス研究所
働き方や人材の多様化による難易度の向上
労働人口の減少が進む中、様々な働き方を整備し、多様な人材を受け入れることは、組織を持続的に発展させていくために重要な方針です。一方、このような働き方や人材の多様化は、マネジメントの観点では難易度の向上につながり得ます。例えばリモートワークやフレックスタイム制、時短勤務といった柔軟な働き方が普及すると、従来の「同じ場所に同じ時間で働く」ことを前提とした管理手法は通用しにくくなっています。
転職に対するハードルの低下
近年、新卒で入社した会社に定年まで勤め上げる終身雇用の慣行は、当たり前ではなくなっています。このような環境において、管理職は「部下が辞めないこと」を前提にマネジメントできなくなっています。人材が想定よりも早く退職してしまうことは組織にとって損失であり、定着率の向上は管理職の重要な役割でもあることから、より慎重なマネジメントが求められているのです。
ハラスメントへの気遣い
近年、社会的にハラスメントへの対応が進んでいます。ハラスメントへの課題意識が高まること自体は良いことですが、一方でマネジメントとハラスメントの境界線が分からず、悩む管理職も少なくありません。例えば、「業務上の指導がパワーハラスメントとみなされるのではないか」といった不安です。自身の行動がハラスメントと受け取られるリスクを避けようとすると、慎重にならざるを得ず、本来のマネジメント業務を遂行する上での心理的な負荷となり得ます。
メンタル不調への気遣い
厚生労働省の労働安全衛生調査（令和6年）によると、現在の仕事や職業生活に関することで、強い不安、悩み、ストレスとなっていると感じる事柄がある労働者の割合は68.3%でした。管理職にとって、日頃から部下の状況を把握し、顔色や行動の変化といったシグナルを見逃さないことは、不調者を出さないために重要なアクションです。部下の負荷を配慮することは上司にとって大切なことですが、結果として自分自身が仕事を巻き取り、高負荷に陥る一つの要因にもなり得ます。
上司と部下の板挟み
中間管理職は、経営と現場をつなぐ結節点の役割を担います。企業経営において重要な存在である一方、経営層と現場の視点や意見の違いから、板挟みになることも少なくありません。こうした状況のなかで、管理職自身が有効な打ち手を見いだせない場合、板挟みの状態が大きなストレスにつながることがあります。
責任に対する権限不足
管理職は、自身がマネジメントするチームにおいて、目標達成に向けた責任を負っています。しかし、実際に与えられている裁量が少ない場合、目標達成に対する打ち手が限られ、思い悩むことも少なくありません。労働政策研究・研修機構のレポートでも、「部門マネジメントにあたっての、人事や予算に関する権限の不足」が多くの例で認識されていたことを紹介しています。
▶︎参考：管理職ヒアリング調査結果―管理職の働き方と職場マネジメント―｜独立行政法人 労働政策研究・研修機構
長時間労働によるワークライフバランスの乱れ
労働政策研究・研修機構のレポートでは、管理職自身の働き方については様々な業務を担うことから多忙となり、労働時間も長い傾向にあることが述べられています。一方、近年の労働者の意識変化として、仕事だけでなく余暇を大切にしたり、仕事と余暇のバランスを大切にしたりする人が増えている傾向が示されています。構造的に長時間労働になりやすい管理職というポジションは、近年の労働者の価値観に合いづらくなっている可能性があります。
待遇が業務負荷に見合っていない
業務負荷と待遇のギャップも、なり手不足の大きな背景の一つになり得ます。管理職になると仕事での責任が重くなり、心身への負荷を感じる層が一定数存在します。一方、労働基準法上の「管理監督者」にあたると見なされる場合、その人は時間外手当等の対象外となります。実際にマイナビ転職が実施した調査でも、「管理職になって良かった」と感じている人と感じていない人の年収に明確な差があることが指摘されています。
▶︎参考：【管理職の悩みと実態調査】「管理職になって良かった」と感じている人は約6割。一方で、管理職になって心身の健康が損なわれた人は約7割｜マイナビ転職
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02管理職が果たすべき役割とは？
管理職は、組織目標の達成と部下の成長を両立させる存在です。またその役割を果たすためには、リーダーシップの発揮も欠かせない要素です。ここでは、Schoo for Businessの授業『課長の役割と業務』を参考に、管理職の役割について整理します。なお、授業では課長という役職に焦点を当てていますが、ここでご紹介する要素は、チームリーダーなどの初級管理職や部長などの上級管理職にも該当する要素になります。
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松本真也中小企業診断士事務所
ICU 国際基督教大学 卒業。中小企業診断士。芸能プロダクションの株式会社アミューズに新卒入社。アイドルやダンスグループのマネジメントに携わる。その後、Webインテグレーション国内最大規模のIMJ Groupに転じ、Web広告プランナー、人事、経営企画、新規事業開発など、Webの最前線で幅広く経験を積む。現在は、テクノロジーの分かる中小企業診断士として、エンタメ業界やクリエイティブ業界での起業や事業成長をサポートしている。
目標管理
目標管理は、チームの成果実現に向けて目標を設定し、進捗を管理する基本的なマネジメントプロセスです。目標達成に向けた計画を立て、業務をメンバーに分担し、役割を割り当てながら、進捗を管理・調整していきます。また、このプロセスには、チームで保有する全体目標を各メンバーの個人目標に落とし込み、それをすり合わせていくことも含まれます。
業務改善
業務改善は、PDCAサイクルを日々回し、業務の品質を維持・向上させる活動です。ただ短期的に目の前の目標を達成するだけでなく、中長期的な視点で目標を達成しやすい仕組みづくりを行います。コース第2回授業『課長のための目標管理と業務改善』では、問題点を見出す一つの手法として「ムダ・ムラ・ムリ」の3要素に着目することが紹介されています。
人材管理
人材管理とは、人員配置・評価・OJTなどさまざまな取り組みを通じて、メンバーのモチベーションを高め、能力発揮を促す取り組みです。重要になるのが、観察と対話です。相手の様子を注意深く観察し、話をよく聞くことで、信頼関係を構築します。これを土台として部下の目標達成に向けたモチベーションが維持できるように働きかけます。
能力育成
管理職の主要な役割の一つが、未来に向けた部下の成長をサポートすることです。企業における人材活用の柔軟性を高め、中長期的な組織力の向上にもつながる重要な取り組みです。部下とともにキャリアについて考え、目線を合わせて、一段高いレベルの仕事ができるように業務アサインなどを通じて機会の提供を行います。
リーダーシップの発揮
企業を取り巻く市場や景気などの外部環境は、常に変化しています。この変化に適応し、成長を維持していくためには、組織としての戦略や組織構造、企業文化も、環境変化に応じて見直していく必要があります。管理職は、組織が進む方向性を示し、それをメンバーに浸透させながら、共に課題に取り組める状態をつくっていきます。
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03管理職の「罰ゲーム」化を解消する方法
管理職の負担が増大し、「罰ゲーム化」とも言われる状況を解消するには、企業としてどのような対応が取れるでしょうか。次からは、以下の観点について詳細をご紹介します。
- ・管理職としての業務割合を増やす
- ・管理職登用時のオンボーディングを強化する
- ・組織としての人材育成の仕組みを整える
- ・組織の心理的安全性の確保
- ・適正な評価・報酬制度の設計と運用
管理職としての業務割合を増やす
管理職の負荷を軽減するためのポイントの一つは、プレイングマネジャーからの脱却です。リクルートワークス研究所のレポートでも、一定のプレイング業務はチーム成果にプラスに働く一方、比率が高まりすぎると、チーム成果やマネジメント業務の実施状況が低下する傾向が示されています。
Schoo for Businessの授業『プレイヤーからマネジャーになったら』に登壇する葛西健一郎先生は、プレイングマネージャーになる背景はさまざまであることを踏まえ、シーン別の5つの対処法を紹介しています。例えば、業務が多忙すぎて「人に任せる」アクションが取れていないのであれば、まずはあるべき姿を描いて優先順位をつけ、時間を確保するようにするなど、要因別の対応を検討することが大切です。
▶︎参考：『プレイングマネジャーの時代』リクルートワークス研究所（2020）
管理職登用時のオンボーディングを強化する
プレイヤーとして目覚ましい成果を上げた人が早期に管理職に抜擢されるなど、プレイヤーとしてのパフォーマンスが登用の判断材料になるケースは珍しくありません。一方、プレイヤーとマネージャーでは、求められる役割やスキルが大きく異なります。昇格時には、管理職の役割と責任範囲の定義、評価やフィードバックの方法、組織としての目標設定手法など、管理職としての役割を果たすために必要な知識や行動規範を、体系的に学べる機会を提供することが大切です。
組織としての人材育成の仕組みを整える
働き方やメンバーの多様化により、画一的なコミュニケーションでは指導が難しく、マネジメントの難易度が上がっています。その観点から、人材育成の責任を管理職だけに依存させるのは限界があり、組織として人材育成をサポートする仕組み作りが大切です。例えば、組織全体でスキルの体系化やキャリアパスの見える化をすることは、育成設計に関する管理職の負担を軽減するでしょう。
組織の心理的安全性の確保
組織の心理的安全性を確保することは、管理職の負担を軽減することにもつながり得ます。心理的安全性の高まりは、チームメンバーの相互信頼を通じてチームのパフォーマンスを向上させることにつながります。実際に、Googleが実施した「効果的なチームを可能とする条件」を調査したプロジェクトでも、心理的安全性はパフォーマンスを左右する重要な要素として紹介されています。チームのパフォーマンスが安定していれば、マネージャーは計画の見直しやリカバリーのためのアクションを取る必要が減り、業務負荷を減らすことにつながります。
▶︎参考：Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る
適正な評価・報酬制度の設計と運用
管理職は、経営と現場の結節点となり、目標達成に向けてチームを率いていく重要な役割を担います。こうした役割に前向きに向き合うためには、広い責任と役割に対して、納得感のある評価や報酬が得られていると感じられることが重要です。業務負荷に見合った適切な報酬制度を設計することは、管理職のモチベーション維持を支える重要な要素の一つになり得ます。
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株式会社NEWONE 取締役
大学卒業後、大手印刷会社にて営業としてキャリアをスタート。全国トップセールスを5年間継続。最年少でマネジャー職に昇格。2008年、株式会社シェイクへ入社。2018年、「エンゲージメント向上による組織変革」を掲げ、株式会社NEWONEを設立。大手企業を中心に、年間200社以上の組織変革プロジェクトや研修を推進。HRカンファレンス2022年春、満足度上位講演に選出。
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株式会社モチベーションジャパン 代表取締役社長
人の気持ちや心の動きを重視し、心理面からアプローチする経営コンサルタント。リクルート、ファーストリテイリング執行役員人事総務部長、ソフトバンクブランド戦略室長、福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役などを歴任。国家資格1級キャリアコンサルティング技能士。著書『人間心理を徹底的に考え抜いた「強い会社」に変わる仕組み』（日本実業出版社）
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大学卒業後、（株）日本能率協会コンサルティングにて企業の業務効率化などに従事。2012年株式会社カイラボを設立。新卒入社後3年以内で辞めた若者100人インタビューをおこない、その内容をまとめた「早期離職白書」を発行。現在は多くの企業の若手社員定着率向上支援を行うほか、講演、管理職・OJT担当者向け研修、採用コンサルティングなどを行っている。
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1988年3月立教大学法学部法学科卒業、株式会社リクルートに入社。人材領域に16年間携わり、営業部長、リクナビ編集長などを歴任。2004年より国内旅行領域（じゃらん）の責任者となり、2008年に株式会社リクルート執行役員に就任。累計1万人以上をマネジメントしてきた。2018年3月に同社を退職し、現在は株式会社イオレの代表取締役社長、株式会社Gunosyの社外取締役などを務める。
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05まとめ
管理職は業務負荷の増大や多様な部下への対応、権限不足などから、時には「罰ゲーム化」しているとも言われます。この状況は管理職のなり手不足を招き、経営課題にもなり得る問題です。管理職に負荷が寄りすぎない組織になるには、業務の見直しや育成支援、報酬制度の改善、心理的安全性の確保など、多角的な施策を検討する必要があります。
