公開日:2021/04/28
更新日:2024/06/19

リーダー育成の研修カリキュラムや成功させるポイントを紹介

リーダー育成の研修カリキュラムや成功させるポイントを紹介 | オンライン研修・人材育成 - Schoo(スクー)法人・企業向けサービス

企業が成長し続けるためには、優れたリーダーの育成が欠かせません。この記事では、リーダーとマネージャーの違いから、社内の人材を優秀なリーダーに育てるために必要な研修や問題点について紹介します。また、優秀なリーダーの要素についても説明しています。

 

01次世代リーダー育成の研修が必要な背景

次世代リーダー育成の研修が必要とされている背景には、ビジネス環境の変化が要因となっています。具体的に3点あるので、ここで詳しく解説します。

少子高齢化による人材不足

少子高齢化により、多くの企業においても年次の高い人材が多く若手が少ない「逆ピラミッド化」の構造が進んでいます。年次の高い人材が退職となった時には、組織運営を若手に任せることになるでしょう。人材確保が難しい昨今では、必要な時に外部から人材を採用することも難しくなっています。そのため、次世代リーダーとして早期から育成に取り組む必要が出てきているのです。

グローバルでの競争の激化

近年は海外へ進出する企業も多いですが、そうなると競合は国内だけでなく海外企業も対象となります。経営層も海外展開を考慮しながら、戦略を立案・実行する必要が出てきますが、そのために求められるスキルも増えています。そうした中、経営に必要な能力を短期間で習得することは難しいのが実情です。そのため、次世代リーダーの育成が必要とされているのです。

人材の流動化

令和になり、転職が当たり前の時代となりました。昭和から長く続いた終身雇用は終焉を迎え、今では誰もが転職という選択肢を取ることができます。特に次世代リーダー候補となるような人材は、他社でも活躍することのできる市場価値の高い人材です。そのため、会社側から投資を積極的に行い、自社へのエンゲージメントを高め、自社を選択してもらうような働きかけが必要となってきています。リーダー育成研修は社員に「あなたを次世代の経営者候補として考えて、投資しています」という企業側のアピールにもなるのです。

 

02次世代リーダー育成の研修内容

組織をひとつにまとめるためには、リーダーの存在が必要です。しかし、リーダーは誰にでも務まるものではありません。リーダーを選ぶ立場にある人は、リーダーに求められる要素を理解して、適切な人選を行う必要があります。特に重要な要素は下記の3つです。

状況把握能力

リーダーに求められるひとつ目の要素は、現状を正確に把握する能力です。社内の現状を把握するためにはメンバーや上司の声、指示を理解しておく必要があります。一方、自社の商品やサービス内容、担当者に対する顧客からの不満や期待など、社外から見た現状も把握しておかなければなりません。状況把握能力に長けている人は、周りの話にも耳を傾けて内容を認識して、今起きていることを把握し、どう対処すべきか正しく判断できるものです。

明確なビジョン設定

未来へ向けてのビジョンを明確に表すスキルもリーダーには欠かせません。ゴール地点はどこにあるのか、どのような状態にしたいのか、目標となるかたちを明確にすることで、後に続く部下や同僚も動きがとりやすくなるはずです。 目標達成のためには、効果的かつ効率的なプラン設計能力も欠かせません。ダラダラと行動するのではなく、しっかりとしたビジョンとコンセプトを構築して、部下や同僚に指示できるリーダーは組織で重宝されます。

コーチング力

コーチング力は、相手を自発的に行動させるように導くための能力です。やり方や方法を教えるティーチングとは違い、コーチングは相手に好きなようにさせて、自ら気づかせる役割を担っています。万が一失敗してしまっても、自分で気づくことにより、次は失敗しないようにと注意できるようになるのです。このコーチング力は現在、リーダーの必須スキルとして注目されています。 相手の個性や特徴を的確に把握できるリーダーであれば、相手に合った対応がとれるようになれるはずです。リーダーのコーチング力は、組織に属するメンバーとのコミュニケーションにも影響しますし、うまくいけば社内のモチベーションアップに期待できます。

質問力・聞き出す能力

リーダーは、部下からすると頼れる存在であると同時に上司にあたるため、話しかけづらいと感じる従業員がいても不思議ではありません。現場の声を引き出せないリーダーは、目指すべき方向をなかなか定められないものです。部下やメンバーの個性を知ったうえで、ときには面談時間を設け、部下の悩みや意見を引き出す機会をつくると良いでしょう。 実技訓練が組み込まれているリーダー育成研修を受講することで、質問の方法や意見の引き出し方を学ぶことができます。

傾聴力・受け止める能力

部下の話をしっかりと自分の中にとどめず、聞き流してしまうのはよくありません。たとえ同意しかねる意見であっても、真摯に聞き入れる姿勢を部下に対して示す必要があります。また、相手の話を聞いている間はただ聞くだけではなく、何を訴えようとしているのか、話の真意にふれる力が求められます。これも研修で傾聴の模擬練習を進めることで、自分の良い点や悪い点を指摘してもらえます。

提案力・導く能力

部下に対して、自分が最善と感じる意見を提案するスキルもリーダーには必須です。こちらも質問力、聞く力と同様に、研修で模擬練習をすることで、押し付けにはならない、適切な提案力、指導力を身につけられます。


 

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03リーダー育成における問題点

今や、多くの企業が次世代リーダーの育成に、リーダー育成研修を導入しています。リーダーの育成を自社のみで行うには、かなりハードルが高いのが現実だからです。なぜ、リーダー育成は難しいのか、問題点をあげてみました。

時間と費用のバランス

リーダーを育成するために必要な研修費用と時間を確保しなければ、いつまでたってもリーダーは育成されません。今の日本企業でリーダー育成の対象者となるのは、ほとんど40歳前後の課長層(ミドルリーダー)です。 リーダー育成研修はかなりの時間を費やすもので、短くても半年、長いと1年程度かかります。ただ机に向かい、リーダーになるためのノウハウを教えられるだけでは、人を引率するリーダーになることはできません。そのため、リーダーとしての心構えから必要なスキルを学び、実践で経験を積むのが理想的なスタイルです。 しかし、このスタイルには問題点もあります。日々の業務に追われて、学んだ知識をすぐに実践できる環境が整っていないことが多いのです。このような状態だと、せっかく学んだリーダーのスキルも発揮することなく、忘れてしまいます。企業から見ると「高い費用をかけた割に、結果が出なかった」となってしまうのです。 このようなことがないように、研修を受けて終わりではなく、リーダースキルを試す機会を設けたり、定期的にフィードバックを行ったりする必要があります。

目標の明確さが難しく成り手が少ない

何事も目標が定まらなければ、やる気は起きません。リーダー育成研修にも同じことがいえます。しかし、前述の通り、リーダー育成には長い時間がかかるものです。どのような目標に向かって進んでいくべきか、そこに至るまでにはどのようなスキルや能力が必要なのか、明確化する必要があります。 目標を明確化しなければ、リーダーもモチベーションを維持するのが難しくなります。やる気のないリーダーを目にすると、周りの従業員も「こんなふうになるなら、リーダーにはなりたくない」と感じてしまうかもしれません。リーダーを上手に育成するためには、はっきりとした目標を定め、「この人についていきたい」と思える理想のリーダー像を自分で描けるようにサポートする必要があります。

 

04次世代リーダー育成研修はいつ行うべき?

課長層(ミドルリーダー)に対して行われることが多いリーダー育成研修ですが、今の時代にあってそのタイミングは遅いといえます。課長層は上司と部下に挟まれた、言わば仲を取り持つクッション的な役割にあたるため、どちらの言い分も考え方も聞かねばならない立場です。これまでのように日本の人口がきれいなピラミッド型を維持しているのであれば、課長層からの育成でも問題はありませんでした。

しかし、現在日本の人口は逆さピラミッドになっていて、これから先の未来はますます働き手が不足するといわれています。このままの状態であれば、バブル世代といわれる管理者の退職後は、間違いなくリーダー不足に陥るでしょう。 前述の通り、リーダー育成にはかなりの時間を費やします。リーダーの自覚とリーダーシップは、研修と実践を繰り返してこそ身につくものです。近い将来にやってくるリーダー不足に備え、早ければ20代後半、遅くても30代の従業員に対して次世代リーダー研修を実施することをおすすめします。

 

05次世代リーダー育成研修を実施するときのポイント

次世代リーダー育成研修を実施するときのポイントは3つあります。ここでは、それぞれ具体的に解説します。

育成の目的を明確化し周囲の協力を得る

周囲の理解と協力がなければ、次世代リーダーの育成は難しくなります。まずは次世代リーダー育成の必要性やゴールを明確にし、周囲の理解を得ることから始めることが重要です。また、候補者に対しては目的や期待を共有し、モチベーションを上げてもらうことも大切です。

中長期の育成を前提とした計画を立てる

次世代リーダーは短期間で育成できるほど簡単ではありません。研修に加えて、現場での訓練を繰り返しながらスキルや知識を習得していきます。そのため、育成計画も長期的なものを練る必要があります。さらに、育成期間の間に候補者が退職や独立などの理由で離脱してしまう可能性もあるため、候補者を絞り込みすぎず、かつ育成中のケアも考える必要があります。

実践の機会を与える

研修を実施しても、実践の機会がなければ知識のインプットだけで終わってしまいます。そのため、実践の機会から逆算して研修カリキュラムを組むと良いでしょう。例えば、新規事業のプロジェクトリーダーという機会を与えることを決め、その役割に必要なスキルは何かを考え、研修カリキュラムにしていくのです。

 

06次世代リーダー育成研修|Schoo for Business

Schoo for Business

オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約8,500本の講座を用意しており、様々な種類の研修に対応しています。次世代リーダー育成研修はもちろんのこと、新入社員研修・管理職研修からDX研修まで幅広いコンテンツで全ての研修を支援できるのが強みです。

受講形式 オンライン
(アーカイブ型)
アーカイブ本数 8,500本
※2023年5月時点
研修管理機能 あり
※詳細はお問い合わせください
費用 1ID/1,500円
※ID数によりボリュームディスカウントあり
契約形態 年間契約のみ
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大企業から中小企業まで幅広く導入

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次世代リーダ育成研修のカリキュラム例

この章では、Schooが保有する8,500の授業の中から、次世代リーダ育成研修におすすめの授業を3つ紹介します。

実践のためのリーダーシップ理論 -伝統と最先端-

実践のためのリーダーシップ理論 -伝統と最先端-

第1回 リーダーシップ研究の流れ/代表的な理論を活用する
時間 60分
研修内容
  • ・リーダーシップの基礎
  • ・状況的リーダーシップ論
  • ・変革的リーダーシップ論
  • ・サーバンド・リーダーシップ論
第2回 職場を元気にする シェアド・リーダーシップ
時間 60分
研修内容
  • ・シェアド・リーダーシップ
  • ・リーダーシップ持論の重要性
  • ・効果的なリーダーシップ持論の構築
 

この授業では立教大学統括副総長の石川教授を講師に招き、リーダーシップの代表的な理論や最先端のリーダーシップ理論を解説いただいています。

  • 立教大学統括副総長/立教大学経営学部教授/博士(経営学)

    慶應義塾大学法学部卒。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修士・博士課程修了後、山梨学院大学、米国・オレゴン大学客員教授を経て現職。2014-2017年の間、立教大学経営学部長。2014-2020年の間、立教大学リーダーシップ研究所所長。専門分野は組織行動論、リーダーシップ論。著書に『リーダーシップの理論』(単著)、『シェアド・リーダーシップ』(単著)、『グローバル研究開発人材の育成とマネジメント』(分担執筆)、『Organizational Leadership: Concepts, Cases and Research』(分担執筆)など多数。また、国際学会や国際学術誌での発表も多く、2014年にはPan-Pacific Conference XXXIにてOutstanding Paper Awardを受賞。現在、国内学術誌である『組織科学』および『人材育成研究』に加えて、国際学術誌であるAsia Pacific Business ReviewにてInternational Editorを務める。

チームビルディング-リーダーの振る舞いを学ぶ-

チームビルディング-リーダーの振る舞いを学ぶ-

第1回 チームが結成されたばかりの「同調期初期」のリーダーの振る舞い
時間 60分
研修内容
  • ・グループとチームの違い
  • ・チームビルディングとは
  • ・トランスフォーミング
  • ・チームの成長ステージ
第2回 心理的安全性が生まれた「同調期後期」のリーダーの振る舞い
時間 60分
研修内容
  • ・チームづくりの公式
  • ・フォーミング期にすること
第3回 チーム内が衝突し始めた「混沌期」のリーダーの振る舞い
時間 60分
研修内容
  • ・ストーミング期に意識すべきこと
  • ・ストーミング期のコミュニケーション方法
第4回 チームを自分ごと化し始めた「調和期」のリーダーの振る舞い
時間 60分
研修内容
  • ・グループの状態とチームの状態
  • ・グループとチームを客観的に判断する評価指標
  • ・ノーミングの際にしない方が良いこと
 

この授業では理論的な説明だけでなく、その状況でのリーダーの振る舞いや働きかけの仕方、NG行動を学びます。チームには成長段階があり「同調期」「混沌期」「調和期」「変態期」という形で、最初に集まった状態をグループとして徐々にチームへと変化していきます。メンバーが集められてすぐに自律するチームになるとは限りません。メンバー同士の関係性や全体の状況を俯瞰し原則で捉え、リーダーとしての振る舞いを学ぶことができます。

  • 組織開発ファシリテーター

    企業、団体、教育、スポーツの現場など、約20年にわたって3000回を超えるチームビルディングを実施、現在は複数の法人で「エア社員」の肩書のもと、事業開発やサービス開発、社内外との横断プロジェクトを通じた組織づくりをファシリテーションする。株式会社ナガオ考務店代表取締役、一般社団法人プロジェクト結コンソーシアム理事長、学校法人茂来学園大日向小学校の理事を兼任。著書に『宇宙兄弟「完璧なリーダー」は、もういらない。』『宇宙兄弟 今いる仲間でうまくいく チームの話』がある。

組織を育てるリーダーのコーチング思考と対話法

組織を育てるリーダーのコーチング思考と対話法

第1回 チームを導くリーダーのセルフコーチング
時間 60分
研修内容
  • ・コーチングを知る
  • ・コーチングを学ぶ
  • ・コーチングで「する」こと
  • ・コーチングを触れる
  • ・セルフコーチングの全体像
第2回 メンバーを導くコーチングの聴き方
時間 60分
研修内容
  • ・コーチングのメリット
  • ・ケーススタディ
  • ・今年の目標について
第3回 動機づけを促すコーチングの技術
時間 60分
研修内容
  • ・コーチングの前提
  • ・コーチングの実践
  • ・コーチングの応用
 

この授業では、組織づくりやメンバーとの関わりに着目し、実践できる考え方と対話法を解説します。全3回(合計3時間)で、コーチングスキルの一部を紹介しながら、ビジネスの場で活かしていくためのポイントをお伝えします。

  • ㈱LEBEN CAREER CEO

    秋田県は男鹿市の生まれ。 大学卒業後、小売流通業界にて店舗運営責任者として従事。 前社退職後、東南アジアにて半年間のバックパッカー生活。 帰国後、製薬業界にて、人事戦略室、社長秘書室、人事総務業務に従事。 2014年に人材開発事業「LEBEN CAREER」を創業し、法人設立後は代表取締役に就任。 同社では「コーチングを受けたい・学びたい」というビジネスパーソン向けにコーチングサービスの『LCPコーチング』及び、コーチングスクール『LCPコーチングアカデミー』を運営。 専門領域は、キャリア変革を目的とした行動変容的アプローチ。

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07まとめ

働き手不足が大きな問題にあげられている今日、次世代リーダーを育てることは簡単ではありません。しかし、間もなく訪れるバブル世代の退職までには、若手のリーダーが活躍できるような環境を整えておく必要があります。もちろんリーダー育成にも力をいれなければなりません。

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この記事を書いた人
Schoo編集部
Editor
Schooの「世の中から卒業をなくす」というミッションのもと活動。人事担当や人材育成担当の方にとって必要な情報を、わかりやすくご提供することを心がけ記事執筆・編集を行っている。研修ノウハウだけでなく、人的資本経営やDXなど幅広いテーマを取り扱う。
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