人事評価の方法とは？種類やメリット、ポイントまで解説

02人事評価の方法を考える際の原則

人事評価は従業員のパフォーマンスを会社としてどのように捉えているかを明確にし、処遇に反映させていく仕組みです。そのため適切に運用しなければ、従業員のモチベーション低下や、不信感に繋がる可能性もあります。そこで重要なのが、次の4つの原則です。

ここでは、それぞれの原則について詳しく紹介します。

透明性

人事評価における透明性とは、評価基準や評価の根拠、評価プロセス（いつ・誰が・何を見て判断するか）を、従業員が必要に応じて確認できる形で明確にすることです。「何を基準として」「なぜ」この評価がされたのかを従業員が理解していなければ、結果に納得感を持ちにくく、上司への信頼にも影響します。

透明性が確保されることで、評価の説明可能性が増し、従業員が上司とすり合わせしやすくなります。評価への納得感は、結果として従業員のモチベーション向上や組織全体の持続的な成長に貢献します。たとえ明確な基準があったとしても、それが従業員に見えなければ、不満や不信感を引き起こす可能性があり注意が必要です。

公正性

公正性とは、組織の評価ルールに従い、一貫した手続きで評価することです。これは、人材育成や公正な処遇を決定するという人事評価の目的を達成するために欠かせません。

たとえば評価に評価者の主観やバイアス、感情が入り込むと、従業員は成果が正当に評価されていないと感じ、不満や不信感を抱きやすくなります。また、同じ役職の従業員が全く別の基準で評価されていたとしたら、特に厳しく評価された従業員は不公平感を抱きやすくなります。公正な評価は、従業員の評価制度に対する信頼を高め、結果として組織全体の持続的な成長に貢献する重要な原則です。

客観性

客観性とは、評価の判断基準に具体的なデータや行動履歴を用いて、客観的な事実に基づいて評価することです。

客観的な指標を用いることは、評価者のバイアスや個人的な感情の影響を抑え、評価の公平性を担保することに役立ちます。これには、従業員が自身の評価結果に対して納得感を持ちやすく、改善行動を取りやすくなるというメリットがあります。客観的な指標の例としては、売上金額のような定量的な指標が代表的です。一方、「主体性」などの定性的な項目においても、「指示を待たずに着手した」など、それが示す具体的な行動例を予め提示することなどで、客観性を高めることが可能です。

納得性

人事評価における納得性とは、評価結果やその理由を従業員に適切に説明し、本人が評価内容に納得できるようにすることです。どれだけ公正な手続きや客観的な指標に基づいて評価が行われていても、本人に納得感がなければ改善行動にはつながりにくく、評価制度の期待効果は薄まります。

納得性を高めるには、制度面と運用面の双方が大切です。制度面では、客観的な基準やプロセスの設定、従業員への公開に加え、疑問があった場合には従業員側から説明を希望できるといった仕組み作りが重要です。運用面では、評価者がバイアスの影響を抑えた判断を行うことに加え、評価面談での伝え方や説明の丁寧さなど、コミュニケーションの質も納得性を左右します。

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03人事評価の主な項目

ここからはSchoo for Businessの講座『人事評価 部下の評価を正しく行うポイント』をもとに、人事評価における主な項目について解説します。人事評価は切り口が複数ありますが、代表的には「業績評価」「行動（情意）評価」「能力評価」に分けて考えられます。

業績評価

業績評価とは、一定期間内の実績や目標達成率など、客観的な数値で表せる項目を対象にした評価です。具体的には、売上や利益、販売件数、問い合わせ数、改善率といった指標であり、目標の項目としては最もスタンダードなものと言えるでしょう。「定量評価」とも呼ばれ、目標を掲げることで会社の業績アップに直接的に繋がりやすい特徴があります。

行動評価（情意評価）

行動評価とは、従業員の勤務態度や業務に対する意欲を評価する項目です。別名「情意評価」とも呼ばれ、会社の理念や価値観に沿った行動が評価対象となります。数値化が難しい「定性目標」に該当し、評価者の綿密な観察がないと、評価エラーを起こしやすいという特徴があります。

能力評価

能力評価とは、従業員のスキルや知識など、その人が持つ能力を評価する項目です。業種や業態によって評価項目は異なりますが、主に企画、実行、改善といったスキルが評価の対象となります。

04代表的な評価方法の種類と概要

続いて、Schoo for Businessの講座『人事評価 部下の評価を正しく行うポイント』を参考に、代表的な評価方法について解説します。主なものとして、MBO (目標管理制度)・OKR・360度評価があります。

MBO (目標管理制度)

MBO（目標管理制度）は、「組織の目標」と「個人の目標」をリンクさせる代表的な目標管理手法の一つです。上司と部下が目標をすり合わせ、組織目標と個人目標を連動させて設定し、その達成度を評価します。社員は自らが設定した目標の達成度を評価することで、主体性やモチベーション向上に繋がるという特徴があります。

MBOでは、主に業績目標（定量目標）と行動目標（定性目標）を組み合わせて評価します。組織の目標が個人目標に連動するので、会社の業績アップに直接貢献しやすいとされますが、数値化しにくい業務の評価には不向きな点も存在します。

OKR

OKR（Objectives and Key Results）は、「目標と主要な結果」という意味を持つ目標管理手法です。企業のOKRと部門・個人のOKRの整合性を取ることで、部門や個人の達成が企業の達成につながるように設計します。OKRでは「Objectives」と呼ばれる目標と、「Key Results（KR）」と呼ばれる測定指標を設定しますが、KRは基本的に誰が見ても進捗が分かるよう定量的に設定されます。また、MBOでは基本的に上司・部下間で目標を決める一方、OKRは全社またはチーム内で公開されることが多いという違いもあります。

360度評価

360度評価は多面評価とも呼ばれ、上司だけでなく同僚や部下、他部署の人間など、複数の様々な立場からの視点で一人の被評価者を評価する手法です。MBOの場合は上司が部下を評価しますが、360度評価ではさまざまな関係者が評価に加わるため、仕事への姿勢や周囲への影響力などを幅広く捉えることが可能です。一方授業では、評価に関わる人が増える分、評価基準が不明確だと品質にばらつきが生じやすいというデメリットがあることを紹介しています。

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05評価方法を決定する流れ

ここまで見てきたように、評価手法にはそれぞれ特徴があり、自社に合った手法を設計することが重要です。評価方法を決める基本的な流れは以下の通りです。

ここからは、Schoo for Businessの講座『人事評価に”自社の基準”はあるか〜設計思想の考え方から運用まで考える』を参考に、詳細を解説します。

評価の目的を明確にする

人事評価方法を決定するにあたり、まず取り組むべきことは「人事評価を何のために行うのか」という目的を明確にすることです。例えば目的が「賃金の決定」であれば、評価と合わせて給与がどう決まるのかを定める必要があります。一方で「モチベーション向上」が目的なら、納得感のあるフィードバックや成長支援など、評価を通じて意欲が高まる運用設計が欠かせません。目的によって、重視すべき設計要素は変わります。

また、評価制度が必要な背景には、限りある組織リソースをどこに優先順位をつけて配分するかという経営判断の視点も含まれます。そのため石倉先生は、評価には一定程度「会社の都合」が入る以上、評価の目的や方針は経営層が定めることが望ましい、と解説しています。

基本のフォーマットをベースに「自社らしさ」を設計する

初期のステップで企業の考え方や価値観を明確化したあとは、その内容を実現するための具体的な制度を設計します。

一方で石倉先生は授業において、評価制度の外枠そのものに自社らしさが存在することは稀であると解説しています。例えば等級制度では、基本のグレードはおおよそ7段階あり、その中にサブグレードを作る場合は最大3つ程度といった具合に、企業において運用がしやすい「基本の型」は、ある程度共通していることが背景にあります。

むしろ企業の個性が出るのは、それら基本のフォーマットをベースに、「どんな人を評価したいのか」「個々人の評価はどれくらい差をつけるのか」「結果重視なのかプロセス重視なのか」といった会社としての意思を、評価基準に反映させる部分です。基本方針と基準の接続は非常に重要なポイントであるため、根本的な考え方や思想を徹底的に言語化・明確化することが求められます。

評価制度のルールを従業員に共有する

評価制度は作って終わりではありません。運用によって、制度設計の思想を叶えてこそ意義があるものです。授業で石倉先生は、運用フェーズでは評価が「正しいかどうかより、納得感があるかどうか」が重要だと述べています。この納得感を支えるのが、制度と評価基準の明確さ、そして上司・部下間の継続的なコミュニケーションです。いかに企業の価値観を反映した優れた評価制度であっても、それが従業員に十分理解されず、齟齬や誤解が生じれば狙った効果は期待できません。評価者間、また評価者と被評価者の間で共通言語となるよう、制度を浸透させることが重要です。

06評価制度運営のポイント

評価制度運営のポイントは、主に以下の3つがあります。

ここでは、それぞれのポイントについて詳しく紹介します。

目標設定を重視する

評価制度の運用において、最も重要なことの一つが「目標設定」です。評価基準がどれだけ明確になっていたとしても、目標が曖昧であれば成果を適切に測ることはできません。

Schoo for Businessの講座『人事評価に”自社の基準”はあるか〜設計思想の考え方から運用まで考える』では、目標は評価時に「誰が見ても迷わない」内容にすることがポイントだと解説しています。明確な目標設定ができていれば、評価は自ずと決まるため、判断とすり合わせがスムーズに進みます。また、このような明確な目標を定めるには、業務をいかに定量的な指標に落とし込めるかが鍵になります。

評価者間のズレをなくす

人事評価制度の運用では、一次評価者から最終評価者までが一貫した基準とメッセージで評価を行うことがとても重要です。仮に評価者間で認識のずれが生じると、「直属の上司は評価しているのに、上層部は評価しなかった」といった事象が発生し、被評価者の納得感が損なわれやすくなります。またこのような不一致が続くと、上司と部下の信頼関係を損ない、被評価者のモチベーション低下を招く可能性もあります。

このような事態を防ぐには、特に評価者が正しく制度を理解し、評価判断とコミュニケーションにばらつきが出ないようにする必要があります。一貫性を保った評価運用は、従業員の納得感を高め、制度の有効性を維持するために不可欠です。

評価者への研修を行う

人事評価制度の運用において、評価者のスキル不足は、評価制度への不信感に直結する重大なリスクです。評価者が個人的な感情を評価に持ち込んだり、無意識のバイアス（アンコンシャス・バイアス）に留意せずに運用したりすると、評価の公平性や客観性が損なわれる可能性があります。

適切な人事評価の実施には、目標設定スキル、フィードバックスキル、傾聴力などさまざまなスキルが必要です。また従業員の処遇に関係する以上、トラブルが起きた時の影響も大きいため、評価者研修などを通じてあらかじめ留意点の理解やスキルセットの獲得を支援することが有効です。

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07評価を行う際の注意点

評価を行う際の注意点には、主に以下の3つがあります。

この章では、それぞれの注意点について詳しく紹介します。

心理的なバイアスに注意する

人事評価において注意すべきこととして、評価者が意図せずに心理的なバイアスによって、偏った評価を行ってしまうことが挙げられます。評価シーンで注意すべきバイアスとしては、何等か目立つ良い所（または悪い所）の印象に他の項目の評価も引きずられる「ハロー効果」や、評価の差をつけることを避け全員を標準（真ん中）に集めてしまう「中心化傾向」などがあります。

これを避けるためには、評価者の主観ではなく、具体的なデータや行動履歴といった客観的な事実や数字に基づいて評価することが重要です。また、特にプロセスや能力の評価などは部下の行動や変化をよく観察していなければ適切に判断できないため、日頃のコミュニケーション設計も大切です。

評価の根拠を明確に伝える

評価面談では結果だけでなく、その根拠となった具体的な行動や事実を明確に伝えることが重要です。これにより、従業員の評価に対する納得感を高めます。数値や事実に裏打ちされた説明により、従業員は自身の強みや課題を具体的に理解でき、結果として上司との信頼関係を築きやすくなります。課題の明確化は成長への意欲を喚起し、モチベーションの向上に繋がりやすくなります。客観的な根拠に基づく丁寧なフィードバックは、評価制度の有効な運用に不可欠です。

成長支援の場であることを認識する

人事評価はただ処遇を決定するためだけのものではなく、従業員に現在の評価と今後の期待を伝え、成長を促すための重要なコミュニケーションの機会でもあります。そのため、評価者は面談を「成長支援の場」として捉え、評価者と被評価者で課題点についての解像度を高めることが大切です。この観点からは、ただ一方的に評価を伝えるだけでは不十分であり、適切な問いかけを通じて被評価者の内省を促すことが求められます。事実をもとにした納得感のある評価や、今後の活躍やキャリアアップに向けた対話ができると、従業員のモチベーション維持・向上につながりやすくなります。

08評価者が学んだ方がいいこと

評価者が学んだ方がいいことは、主に以下の3つがあります。

ここでは、それぞれのスキルについて詳しく紹介します。

目標設定スキル

人事評価制度の運用成否を左右するのは、目標設定の質です。業務の内容や生み出す価値を指標に落とし込み、組織やチームの目標とも整合させながら、誰が振り返っても判断がぶれない基準を策定することが求められます。またメンバーの成長を視野に、達成基準をどう置くのか、どのような能力伸長を求めるのかも考える必要があります。

これらのスキルを獲得するには、目標設定の型（SMARTの原則など）を理解したうえで、業務プロセスを行動・成果・品質の観点で分解するトレーニングが有効です。加えて、組織目標を構造的に捉え、個人目標へ落とし込む練習を重ねることが重要です。

フィードバックスキル

人事評価において、被評価者の納得感を高め、成長に向けた行動を促すために重要なのがフィードバックスキルです。フィードバックには主に、相手の成長や成果に対する称賛である「ポジティブ・フィードバック」と、期待との差分を具体的に伝え、次の行動につなげる「コンストラクティブ・フィードバック」があります。これらをバランスよく使い分けることで、被評価者のモチベーションを高めながら、成長を促進することができます。

フィードバックは、伝えるタイミングと表現の仕方によって相手に与える印象が大きく変わります。そのため評価者は、例えば「事実をもとに具体的に伝える」「課題点の指摘は期待とセットで伝える」といったポイントをあらかじめ学び、実践の中で修練することが大切です。

コーチングスキル

コーチングスキルとは、相手の思考を整理し、気づきや選択肢を広げながら、自発的な行動を促すコミュニケーション技術です。評価者がコーチングスキルを学ぶことは、部下の潜在的な力を引き出し、目標設定から達成までのプロセスを自走できる状態にするために重要です。

評価者がコーチングの問いかけを適切に使えると、部下は問いかけをきっかけに内省を深められます。その結果、自ら本質的な課題点を見つけたり、キャリアビジョンを明確化できたりすることにつながります。一方でコーチングは高度な対人コミュニケーションであるため、知識を学ぶだけでは十分ではありません。日々の対話で試し、振り返りを重ねることでスキルを磨いていく必要があります。

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09人事評価方法の設計に役立つSchoo for Business

オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約9,000本の講座を用意しており、DXほか様々な種類の研修に対応しています。

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制度設計や評価スキル向上におすすめの講座 この章では、オンライン研修サービスSchooの講座から、制度設計や評価スキル向上におすすめの講座を紹介します。

人事評価 部下の評価を正しく行うポイント

この授業では、管理職、上司として公正な評価を行うための、考え方や基準、評価面談の進め方を2回に分けて解説します。

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人事評価に”自社の基準”はあるか〜設計思想の考え方から運用まで考える

この授業では、具体的な指標を設計する前に必要な「自社ならではの評価制度」の考え方と、制度を運用していく時に意識しておきたいポイントについて解説しています。

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人事考課とフィードバックの方法

この授業では、主に係長、課長などのミドル向けマネジメントにかかわっている管理職の方を対象に、人事考課や査定のフィードバックについて解説しています。

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ビジネスコーチング　スキル・マインドセットと実践例

この授業では、そのための手段の一つである「コーチング」について学ぶことができます。メンバーそれぞれの力を最大限に引き出すリーダーになるために必要なスキル・マインドセットを学び、また実践例を通して実際のコーチングイメージを持ってもらうことで、現場でのコーチング実践ができるようになることを授業のゴールとしています。

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パフォーマンスをアップする「ポジティブフィードバック」

ポジティブフィードバックとは人や物・出来事の良い面を指摘するフィードバックの一種です。このコースでは、チームのモチベーションをアップさせ、パフォーマンスを改善させる手法について学ぶことができます。講師は、『人、組織が劇的に変わるポジティブフィードバック』の著者であるヴィランティ牧野祝子先生です。

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10まとめ

人事評価は、従業員の能力や貢献度を客観的に測定し、報酬決定、人材配置、育成に繋げる取り組みです。従業員の処遇に直接的に影響する制度であるため、透明性・公正性・客観性・納得性の原則に則り運用することが大切です。業績・行動・能力などさまざまな評価項目や多様な手法が存在するため、企業ごとの目的に応じて設計、運用することが求められます。運用においては、明確な目標設定、評価者間の一貫性、そして心理的バイアス回避のための評価者スキル（目標設定、フィードバック、コーチング）向上が不可欠です。これらを通じて、従業員の納得感を高め、組織の持続的な成長に貢献します。