静かな退職（クワイエット・クィッティング）とは？デメリットや対処法を詳しく解説
「静かな退職（クワイエット・クィッティング）」とは、従業員が会社を辞めることなく、必要最低限の業務しか行わない働き方のことです。このような状態は、職場環境の悪化、生産性の低下、優秀な人材の流出リスクなど、企業に深刻なデメリットをもたらします。本記事では、「静かな退職」の兆候を早期に捉え、その対処法と予防策を解説し、組織の活力を維持するための具体的な取り組みを紹介します。
01静かな退職（クワイエット・クィッティング）とは？
「静かな退職」とは、実際に退職するわけではなく、業務への熱意や主体性を失い、与えられた最低限の仕事だけを淡々とこなす働き方を指します。表面的には在籍しているものの、内面的には職場への関心や意欲を失っている状態です。2022年に米国のキャリアコーチである、ブライアン・クリーリー氏がTikTok動画の中で用いたことをきっかけに、大きく広まった概念だと言われています。
静かな退職に至る心理・背景
静かな退職にいたる背景は、さまざまです。マイナビキャリアリサーチラボの調査によると、主に以下の4つのタイプに分かれるとされています。
- ・仕事や環境への不適合による意欲低下（やりがいを感じない）
- ・処遇や評価に対する不満
- ・金銭的な損得やコストパフォーマンス
- ・もともとの価値観（キャリアアップに興味がないなど）
1つ目の「仕事や環境への不適合」は、仕事内容や企業文化が個人の内発的動機と一致しないことから生じます。また仕事内容に満足している場合でも、人間関係や業務ルールなどにストレスを感じる場合に陥りやすくなります。2つ目の処遇や評価への不満は、主に本人の自己評価と企業からの評価にずれがあるときに発生しやすくなります。3つ目のコストパフォーマンスについては、サービス残業が多い、無駄な会議が多いなど、徒労を感じやすい環境で発生しやすくなります。そして4つ目の価値観については、「キャリアアップや昇進を求めない」「今の状態が続けばよい」といった、もともとのキャリア観・ライフスタイル志向が背景にあるケースを指します。
▶︎参考：マイナビキャリアリサーチLab｜正社員の静かな退職に関する調査2025年（2024年実績）
静かな退職はどの世代に多い？
静かな退職は、伝統的な働き方や企業文化への疑問やワークライフバランスを重視する価値観を背景に、若者世代に多いというイメージで語られることがあります。一方で株式会社マイナビが行った「正社員の静かな退職に関する調査2025年（2024年実績）」によると、年代別の「静かな退職をしている割合」では20代が46.7%と最も高いですが、50代（45.6%）や40代（44.3%）も4割を超えるなど、必ずしも若者に限った現象ではないことが分かります。
▶︎参考：マイナビキャリアリサーチLab｜正社員の静かな退職に関する調査2025年（2024年実績）
「静かな退職」と「サイレント退職」の違い
「静かな退職」は、仕事への熱意が薄れた従業員が、必要最低限の業務にしか携わらず、実際に会社を辞めることなく在籍し続ける働き方を指します。一方で「サイレント退職」は、文脈によって「静かな退職」と同義で用いられる場合と、「従業員が事前に何の兆候も示さずに、突然会社を辞めてしまう行動」を指す場合とが混在します。
02静かな退職が及ぼす企業へのデメリット
静かな退職は、本人のパフォーマンスが向上しないだけでなく、周囲の社員や組織全体にも悪影響を及ぼす可能性があります。モチベーションの低下が伝播し、職場の雰囲気や人間関係が悪化するほか、不公平感から離職につながるケースもあります。
職場環境と人間関係の悪化
静かな退職を実践する従業員は、能動的な協力や意見交換を避ける傾向があります。一般に、組織内におけるコミュニケーション頻度や情報交換の量は職場の人間関係とも関係しており、特定のメンバーが発言や協力を控えるようになると、周囲も発言をためらったり、風通しの悪さを感じやすくなります。また必要最低限の業務しか行わないことで、負荷の高い業務や突発的な業務は他の従業員に偏りがちになります。これは周囲の従業員の不満にもつながるため、結果として組織全体の士気に悪影響を与える可能性があります。
他の従業員の不公平感と人材流出リスク
静かな退職により従業員が必要最低限の仕事しかこなさず、その負荷がほかの従業員に偏りがちになる環境は、人間関係の悪化に留まらず、不満の蓄積と人材流出リスクに発展するおそれもあります。特に少人数のチームでは、意欲のない従業員がいることの影響は大きくなりやすいです。また静かな退職の状態にある人は、今すぐ辞めるつもりはなく在籍を続けるケースも多いため、負荷や不公平感に耐えきれなくなった、やる気があり組織貢献意欲の高い人材から先に辞めてしまい、結果として意欲の低い人材が残るという状況にもなりかねません。
生産性の低下と業務効率の悪化
静かな退職の状況にある人は必要最低限の業務のみを遂行するため、「言われたことはやる」という受動的な仕事の仕方になりやすく、個人のパフォーマンスが低下します。また上司の視点でも、主体性の低い従業員に対しては指示を細かくせざるを得ず、マネジメントコストが増大します。さらに、受けきれない業務が周囲の従業員に集中することは、それら従業員のパフォーマンスを引き下げる要因にもなり得ます。このように、静かな退職とは個人の生産性のみならず、組織観点での生産性と効率を悪化させるおそれがあるのです。
▶︎関連記事：組織崩壊を回避するための予防策と危険人物への対処法を紹介
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03静かな退職に見られる兆候と気づくポイント
ここからは、従業員が意欲を失っていく過程で見られる行動の変化に注目します。業務への関与や発言の減少、残業回避など、ささいなサインを見逃さず早期に気づくことが職場全体の活力維持につながります。
業務への関与度と主体性の低下
静かな退職に至る社員は、指示されたことのみをこなし、自ら提案したり改善に関与したりする姿勢が見られにくくなります。これまで積極的に仕事に取り組んでいた人が、会議で発言しなくなる、仕事に工夫や改善をせず言われたことのみをやる、などの傾向が見られた場合は注意が必要です。業務に対する関心や責任感が薄れている可能性があります。
コミュニケーション量の低下と質の変化
コミュニケーション量の減少と質の変化も見るべきポイントとして挙げられます。具体例としては、報連相が滞ったり、ミーティングやチームの討議で意見を述べなくなったり、同僚との対話を避けたりする行動が見られます。チャットの返信が遅くなるなど、能動的な協力や意見交換を避けがちになることで、チームワークの劣化を招く可能性もあります。
必要な残業や休日出勤を避ける
以前は必要に応じて残業や休日対応もいとわなかった従業員が、急に毎日きっちり定時で退社するようになる、理由を明確にせず休日出勤の要請を断るようになる、などの「働き方の変化」も、仕事への熱意が減退しているサインの1つとなる場合があります。また従業員がスケジュールをツールなどで共有する仕組みがある場合には、以前と比べて業務に関する予定がほとんど記載されない状態が続くことも、業務への積極的な関与を避けている兆候として捉えられることがあります。
ただし残業や休日出勤を減らすのは、ワークライフバランスや生産性改善の取り組みとも重なるため、一律に「悪い」と判断するべきものではありません。あくまで「従業員とのコミュニケーションを深める必要があるかもしれない」ということに気づくための、1つのサインとして捉えるとよいでしょう。
不満の発言や、成長意欲の低下が見られる
業務や評価制度への不満を口にする回数が増えたり、キャリアに対する希望を語らなくなることも、静かな退職の1つのサインです。特に「頑張ったところでどうせ評価されない」「この仕事には意味がない」といった発言がある場合は、すでに仕事への期待や熱意が薄れている可能性があります。こうした言動の変化を見逃さず、対話を通じて本音にアプローチすることが重要です。
04静かな退職の対処法・予防策
ここでは、従業員のモチベーション低下を未然に防ぐための具体的な取り組みを紹介します。早期の兆候把握から、働きやすい環境づくり、公正な評価、成長機会の提供まで、多角的なアプローチが重要です。
アンケートや調査で変化の兆候を早期に察知
静かな退職を防ぐには、従業員の心情をモニタリングし、定量的に変化に気づく仕組みを作ることが効果的です。具体的な方法の1つとして、エンゲージメントサーベイが挙げられます。エンゲージメントサーベイとは、ツールなどを用いて定期的に従業員にアンケートを行い、従業員が職場に「どれだけ心理的に投資しているか」「愛着心を持っているか」などを測定する仕組みです。毎回同じ質問に対して回答を得るため変化を捉えやすく、従業員のエンゲージメントという目に見えづらい要素を定量的に測れることがメリットです。
また静かな退職は業務における負荷やストレスによって発生する可能性もあるので、ストレスチェックを用いて従業員の精神的負荷やその原因を把握するのも効果的です。定期的に調査を行い、結果に基づいた具体的な改善策（コミュニケーション改善、キャリア開発機会の提供、職場環境改善など）を計画・実行することで、組織全体の健全性を維持できます。
▶︎関連記事：効果的なエンゲージメントサーベイとは
心理的安全性の確保と個別面談の実施
静かな退職を実践している従業員は、会社に対する不満を持っていても、それを表明していないことが多いです。そのため静かな退職を防ぐには、従業員が職場で安心して本音を話せる「心理的安全性」の確保が不可欠です。特に管理職の傾聴姿勢が重要で、表面的なヒアリングではなく、部下の感情や価値観に真摯に耳を傾ける姿勢が肝要です。定期的な1on1面談などを通じて「悩みや不満を話しても否定されない」という安心感を醸成することで、従業員の心理的な孤立やモチベーションの低下を防ぎやすくなります。また、個別面談を通じて早期に変化の兆しに気づき、必要なフォローや業務調整を行うことも有効です。
公正な評価と適切な報酬・待遇
静かな退職のきっかけの1つに、「評価不満」や「処遇・評価に対する不平不満」が挙げられます。そのため公正で納得度の高い人事評価体系を確立することは、モチベーション維持とエンゲージメント向上に役立ち、静かな退職の防止にもつながります。これは必ずしも、すべての従業員に対して高い評価をするということではありません。評価基準を明確にし、評価している点、課題点、報酬とその背景などを明確に説明し、認識が揃うように対話をすることが大切です。被評価者の納得度が重要であるため、制度そのものの整備だけでなく、それを運用する管理職の対話力や制度理解も大きな影響を及ぼします。
▶︎関連記事：効果的なエンゲージメントサーベイとは
ワークライフバランスの推進とウェルビーイングの重視
静かな退職の要因の1つである「個人の価値観の変化」については、労働負荷や業務内容のミスマッチのように企業が直接コントロールできる要素ではありませんが、労働環境の整備を通じてアプローチすることが可能です。ワークライフバランスが整えられるように、多様な働き方（フレキシブルな勤務時間、リモートワーク、時差出勤など）ができる制度を整えたり、育児休暇や介護休暇の見直しなど、柔軟な制度を提供したりすることが考えられます。これにより、従業員が仕事と私生活の両方でメリットを見出しやすくなり、エンゲージメントを高め、ポジティブな姿勢を維持しやすくなります。
業務内容の見直しと成長機会の提供
静かな退職の要因として「チャレンジングな仕事や業務を任されなかった」ことが挙げられることがあります。本人にとってやる意義を感じにくい業務や、代わり映えのない業務、簡単すぎる業務を任されることは、「会社から期待されていない」という感覚につながりやすくなります。このような業務内容に紐づく静かな退職を防ぐには、業務アサインを通じてキャリアアップやスキルアップの機会を提供することが重要です。「ここで働くことで自分は成長できる」という実感を得れば、たとえ負荷が高い仕事であっても「コストパフォーマンスが悪い」とは見なされにくくなります。従業員の主体性が引き出しやすくなり、生産性向上につながります。
キャリア形成のサポート
「キャリアアップすることに興味がない」といった無関心タイプの従業員も存在しますが、企業はこのような従業員に対しても、キャリアパス設計の支援やスキルアップの機会を提供することで、変化を生み出せる可能性があります。まずはチームの心理的安全性を高め、従業員がキャリアについての本音を語れる状態を作りましょう。そのうえで現在の業務内容や将来の展望、事業の方向性について対話を深め、従業員個人の価値観ややりたいことと重なるポイントを模索することが大切です。従業員の本音を引き出すコーチング的なアプローチが必要になる場合もあるため、これを実行する管理職にはキャリア形成に関する知識や対話力が求められます。
▶︎関連記事：ワークエンゲージメントとは？定義から高める方法まで詳しく解説
05ワークエンゲージメントの向上に役立つSchooのオンライン研修
オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約9,000本の講座を用意しており、DXほか様々な種類の研修に対応しています。
| 受講形式 | オンライン (アーカイブ型) |
| アーカイブ本数 | 9,000本 (新規講座も随時公開中) |
| 研修管理機能 | あり ※詳細はお問い合わせください |
| 費用 | 1ID/1,650円 ※ID数によりボリュームディスカウントあり |
| 契約形態 | 年間契約のみ ※ご契約は20IDからとなっております |
大企業から中小企業まで幅広く導入
Schoo for Businessは、大企業から中小企業まで幅広く導入いただいております。利用用途も各社さまざまで、ワークエンゲージメントを向上させる研修や階層別研修としての活用もあれば、自律学習として活用いただくことも多いです。
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SchooのZ世代の育成に役立つコンテンツを紹介
“強い”会社とは？〜人が自ら動き出す環境をつくる〜
本コースでは、株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長の松岡保昌氏が、人間心理を徹底的に考え抜いた「仕組み・制度・施策」によって会社を強くし続ける方法を解説します。成功企業の事例を模倣するだけでは失敗するという前提のもと、一社員として何を意識し行動すべきかも学ぶことで、組織の強さの本質を理解できます。
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株式会社モチベーションジャパン 代表取締役社長
人の気持ちや心の動きを重視し、心理面からアプローチする経営コンサルタント。リクルートでは、組織人事コンサルタントとして活躍。ファーストリテイリングでは、執行役員人事総務部長、執行役員マーケティング＆コミュニケーション部長を歴任。ソフトバンクでは、ブランド戦略室長。福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役として球団立上げを行う。現在は、経営、人事、マーケティングのコンサルティング企業である株式会社モチベーションジャパンを創業。
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多様な働き方の中における従業員エンゲージメントの重要性
本授業では、従業員の会社への「思い入れ」や「信頼」を表す「従業員エンゲージメント」の重要性を深く掘り下げます。高いエンゲージメントは業績向上や離職率低下に繋がる良い循環を生むとされます。リモートワークなど多様な働き方が広がる中で、従業員のエンゲージメントをどう維持・向上させるかがテーマです。ビジョンやミッションへの共感を促し、信頼関係を築くための課題や具体的なTipsを学べます。
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株式会社ゼロイン コミュニケーションデザイン部門 部門長
1997年からリクルートグループで主に人材領域で企業の採用広報の企画・制作、地域活性領域で組織やメディア立ち上げ等に携わる。2010年、ゼロイン入社。インターナルコミュニケーションのコンサルティングやプランニング、コーポレートブランドの策定・浸透のサポートなどに従事。現在はコミュニケーションデザイン事業の責任者として事業運営を行う傍ら、総研の責任者として、従業員エンゲージメントや企業文化に関するリサーチやノウハウの体系化に携わっている。企業の魅力的な制度や施策・職場環境を紹介するWEBメディア「CAPPY」編集長。
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人手不足時代の人材定着術
本コースは、若手社員の早期離職率が平均30%を超える現状を課題とし、人材定着のための実践的なアクションを学びます。主な内容として、今どきの若手社員の状況をデータで把握し、「未来を語る重要性」や「承認と問いかけの語彙力を増やす」コミュニケーション術を習得します。
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株式会社カイラボ 代表取締役
大学卒業後、（株）日本能率協会コンサルティングにて企業の業務効率化などに従事。ストレスが原因で入社2年で退職。 2011年に社会人教育のベンチャー企業でマネージャーを務める。 2012年株式会社カイラボを設立。新卒入社後3年以内で辞めた若者100人インタビューをおこない、その内容をまとめた「早期離職白書」を発行。 現在は多くの企業の若手社員定着率向上支援を行うほか、 講演、管理職・OJT担当者向け研修、採用コンサルティングなどを行っている。
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チームの成果を引き上げる 熱狂の火種
「努力」よりも「夢中」が成果を引き出すという考え方に基づき、「熱狂」をチームの軸に据えることを学びます。仕事の成果を出すために業務量をこなすのではなく、メンバーの「熱狂の火種」を見つけ、それをデザインすることで、チームの成果を最大化する術を習得できます。必死に努力するのではなく、「楽しく成果を最大化する」という思考の転換を促し、チームのエンゲージメントと生産性を高めることを目指します。
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Axia Strategic Partners代表取締役
変革デザイナー。三井物産株式会社(人事や経理の他、営業ではインドネシアでの新会社4社立ち上げをリード)、ボストン コンサルティング グループ(年間MVP受賞)、クリエイティブ系スタートアップの事業統括責任者を経て、「人の持つ可能性を爆発させ、未来の憧れとなる人や組織を生み出す」ことを目的に、組織づくりのコンサルティングやエグゼクティブ向けコーチングサービスを提供するAxia Strategic Partnersを起業。 学生時代はアメリカンフットボール部で日本代表や日本一を経験。関西学院大学商学部、北京大学Executive MBA、桑沢デザイン研究所戦略経営デザインコース卒。
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06まとめ
「静かな退職」は、従業員が仕事への熱意を失い、最低限の業務をこなして在籍を続ける現象です。業務内容のミスマッチや評価・待遇への不満、成長機会の不足、価値観の変化が主な要因です。静かな退職は、生産性の低下、職場環境や人間関係の悪化、ほかの社員への負担増大、ひいては人材流出リスクなどのデメリットを生む可能性があります。対処法としては、エンゲージメントサーベイによる兆候の早期発見、心理的安全性の確保と個別面談の実施、公正な評価と適切な報酬・待遇の見直し、ワークライフバランスの推進とウェルビーイングの重視、業務内容の見直しと成長機会の提供、そしてキャリア形成のサポートなど、さまざまな施策を継続的に行うことが大切です。
