ゆるブラック企業の特徴とは？放置するリスクや脱却する方法を詳しく解説
「ゆるブラック企業」とは、働きやすい労働環境であるものの、仕事に対するやりがいや挑戦の機会が乏しく、従業員が成長につながる経験を得にくい企業を指す言葉です。ホワイト企業が「働きやすさ」と「働きがい」の両方が高い水準にあるのに対し、ゆるブラック企業は前者は満たしつつも、後者が低いという特徴があります。自己成長やキャリア形成を強く望む現代の従業員にとっては物足りなさを感じやすく、放置すれば優秀な人材の流出を招く可能性があり、組織の新たな課題として注目を集めています。
01ゆるブラック企業とは何か？
「ゆるブラック企業」とは、一般に有給の取得や残業時間、コンプライアンスの遵守などの観点で労働環境が整っている一方、仕事に対するやりがいや成長の機会が乏しい職場を指します。心身の負荷が抑えられるため働きやすさはあるものの、自己成長やキャリア形成を望む人にとっては物足りなさを感じやすい環境と言えます。
また、特に若手世代においては「キャリア自律」の観点から、自分の能力が他社でも通用するかどうかを気にする人も少なくありません。そのため、ゆるブラック企業では人材の定着にも課題が発生しやすいと考えられます。ここではホワイト企業やブラック企業との違いもあわせて解説します。
▶︎参考：職場が「ゆる」くて、辞めたくなる｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
ゆるブラック企業とホワイト企業、ブラック企業の違い
上の図は、ブラック企業・ホワイト企業・ゆるブラック企業の違いを、「働きがい」と「働きやすさ」の二軸で整理したものです。働きやすさとは、極端な長時間労働や過度なノルマの有無、コンプライアンスが遵守されているかどうか、多様な働き方が許容されているか、などの観点の指標です。一方、働きがいとは、仕事に意味を見いだせているか、達成感や成長実感が得られるか、裁量を持って取り組めているかといった、仕事を通じて得られる価値に対する満足度として整理できます。
この「働きやすさ」と「働きがい」の両方を兼ね揃えているのが、ホワイト企業です。持続可能な働き方ができ、成長も感じられる、理想の環境と言えるでしょう。
それに対し、ゆるブラック企業は、労働環境は「働きやすい」ものの、仕事を通じた成長実感や意義を感じられず、働きがいが低い企業を指します。
そしてブラック企業は、一般に「働きやすさ」が低い企業のことです。代表的には、長時間労働やハラスメント、低賃金などが横行するような職場が該当します。なお、働きがいの高低は働きやすさと必ずしも一致しません。たとえば、厳しい労働環境の中でも「やりがい」を強調して不当な低賃金・長時間労働を正当化するような状態は、いわゆる「やりがい搾取」として問題視されます。会社のルールや運用、文化によって、社員が持続可能でない働き方を強いられていないかがポイントです。
02ゆるブラック企業の特徴
ゆるブラック企業は、労働環境に恵まれている一方で、低パフォーマンスに寛容で成長機会が乏しいといった側面があります。ここでは労働環境や人間関係、収入、スキルアップ機会などの観点から、その具体的な特徴を解説します。
労働環境は比較的良い
ゆるブラック企業は残業が少なく、労働時間が適切であるなど、一見すると働きやすい労働環境が特徴です。過度な業務負担や精神的な重圧、厳しいノルマがないなど、ストレスが溜まりにくい環境と言えます。これにより、プライベートを大切にしたい従業員にとっては居心地の良い職場となることがあります。
低パフォーマンスに寛容
一般にゆるブラック企業では、ノルマが厳しく課されない傾向にあります。一方で、その結果として成果の差が評価や処遇に十分反映されず、「成果を出しても出さなくても一律に扱われる」状態になると、高成果層を中心に不公平感や不満を招く可能性があります。例えばレバレジーズ株式会社が行った「現在の転職活動に関する実態調査」では、会社を「ゆるブラック」だと感じる点（複数回答）として「成果の低い人材に対してあまりにも寛容」を挙げた人が、20代で9.2%、40代で21.5%でした。
▶︎参考：レバレジーズ株式会社｜現在の転職活動に関する実態調査（2024）
人間関係のトラブルが少ない
高圧的なコミュニケーションやハラスメントの発生が抑えられることで、職場の雰囲気や人間関係が比較的良好である点も、ゆるブラック企業の特徴です。また、業務量が適正で過度な競争が生まれにくい環境では、社員同士の衝突も抑えられやすくなります。
人間関係の良し悪しは、離職意向に影響し得る要素の一つです。例えばエン・ジャパンが実施した「本当の退職理由」調査（2024）では、回答者4,658名のうち54%が「会社に伝えなかった本当の退職理由がある」と答えており、そのうち本当の退職理由トップは「人間関係が悪い（46%,複数回答）」でした。こうした結果を踏まえると、ゆるブラック企業はブラック企業と比べて、人間関係に起因する離職率は低くなると想定されます。
▶︎参考：エン・ジャパン「本当の退職理由」調査（2024）―『エンゲージ』ユーザーアンケート
収入が少ない/昇給が難しい
ゆるブラック企業では傾向として、昇給や昇進の機会が限られる可能性があります。背景の一つが、成長環境の乏しさです。自身のキャリアアップや能力向上につながる業務機会が少なくなると、ビジネスパーソンとして生み出せる成果も横ばいになりがちで、結果として昇給が得られにくくなります。
また、企業成長が従業員のアウトプットの総体であることを踏まえると、各従業員のパフォーマンスが向上しづらい環境では企業としての成長も限定的になると考えられます。昇給やポジションの新設などは企業成長があってこそ実施しやすいものです。そのため、ゆるブラック企業で働くと、安定的だが待遇が変わりにくいという状況になりやすいのです。
スキルアップの機会が少ない
人材開発・成人学習領域で広く知られる理論である「経験学習モデル」によると、人は「具体的経験」「省察・内省」「抽象的概念化（教訓や持論への落とし込み）」「能動的実験（新しい知恵を実践する）」の4つのプロセスを回すことで、学習を深めるとされています。つまり、ビジネススキルを高めていくためには、ただ知識のインプットだけではなく、経験を通じてそれらを内面化していくフローが欠かせないと言えるでしょう。
一方ゆるブラックな職場では、働きやすさがある一方で、「適度な挑戦を伴う経験」や新規性のある業務に触れる機会が少ないと感じられることがあります。新しいスキルが求められにくい環境では、経験→省察→概念化→実験というサイクルを回しにくく、結果としてスキルアップの機会が限られてしまう可能性があります。
03ゆるブラック企業が生まれる理由とは？
ゆるブラック企業が生まれる背景には、企業を取り巻く多様な環境があります。そのうち、よく指摘されるのが、働き方改革や残業規制の進展です。これらは本来、持続可能な働き方を実現し、生産性の向上につなげることを目的とします。しかし「とにかく残業させない」ことが目的化してしまうと、挑戦や成長機会の減少という結果を招くことがあります。
また、労働施策総合推進法の完全施行によって、中小企業も含めて雇用主にパワハラ防止措置の実施が義務付けられたことも影響していると言われています（※大企業は2020年6月1日から、中小企業は2022年4月1日から義務化）。これによってパワーハラスメントへの抑止力が高まる一方、適正な指導とパワーハラスメントの線引きが難しいと感じ、必要なフィードバックすら避けられるケースもあるのです。
加えて、国内で人手不足が深刻化しているということも影響している可能性があります。Schoo for Businessの授業『部下はどうしてすぐ辞めるのか？』に登壇する経営心理士の藤田 耕司先生は、生産年齢人口の減少と採用コストの高騰を背景に、「部下をたくさん辞めさせる人」はたとえ仕事ができたとしても、評価を得づらくなってきていることを解説しています。
人手不足や離職防止への配慮から、特に若手への厳しい指導が敬遠され、結果としてやりがいを感じにくい職場になってしまう可能性があります。
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04ゆるブラックな環境を放置するリスク
労働環境が整っていて働きやすい環境であっても、やりがいや成長の機会が欠けたままでは人材の力を引き出すのは困難です。ここでは、ゆるブラックな環境を放置するリスクについて、社員のモチベーションや人材流出、企業競争力の観点から解説します。
社員のモチベーションが低下する
人のモチベーションの源泉には、大きく分けて「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」があると言われています。外発的動機づけとは、報酬や罰、他者からの評価といった自分自身の外部にある要因で行動が促されることです。そして内発的動機づけは好奇心や成長実感、貢献欲求などの、内側から湧き出る意欲の源泉を意味します。
ここまでゆるブラックな環境では、やりがいや成長を感じにくく、業務内容に新規性や挑戦性が少ないことで、結果として昇進機会が得づらくなる可能性があることを解説しました。これは、外発的動機づけ・内発的動機づけ、どちらの面で見てもネガティブに働く可能性があります。特に、「多少負荷がかかっても成長スピードを早めたい」と考える人材にとっては、期待とのギャップが大きくなり、意欲が削がれやすいと言えるでしょう。
▶︎関連記事：モチベーションとは｜下がる要因や社員の動機づけに効果的な方法について解説
優秀な人材が流出する
挑戦やスキルアップの機会が乏しい環境では、成長意欲の高い優秀な人材ほど不満を抱きやすくなる可能性があります。Schoo for Businessの授業『「ゆるい職場」の著者が解説 ‐ 20代で差がつくキャリア』に登壇する、リクルートワークス主任研究員の古屋 星斗先生は、キャリア自律が求められる環境下で特に感度の高い若者ほど、とても焦っているという見解を述べています。
古屋先生によれば、その焦りの正体とは「キャリア不安」です。終身雇用が当たり前ではなくなり、キャリアは自分で築かねばならないという意識がある中で、自身に他社でも通用するスキルがあるのか、今の環境で成長できるのか、といった点を不安に感じる若者が増えているのです。
これを踏まえると、ゆるブラックな環境とはまさに「キャリア不安」を増大させ得る職場と言えるでしょう。労働環境が整っていて、具体的な不満が多いわけではないものの、成長実感がなく「このまま今の会社にいるべきなのか」という不安がつきまとうためです。そのため、キャリア自律や成長への意識が高い人材ほど、環境とのミスマッチから流出リスクが高まる、と考えられます。
企業の競争力が低下する
ゆるブラック企業は労働環境が整っていることから、持続可能な働き方ができる職場です。そのため一見すると安定的なパフォーマンスが期待できそうに感じますが、長期的には成長志向の人材の離職や環境変化への適応不足によって、競争力が低下するリスクを内包しています。
ここまで見てきたように、「ゆるブラック」な環境に不安を感じやすいのは、キャリア自律に意識が高く、それに伴って成長意欲が相対的に高い層の人材です。この層が抜けると、現場からの改善提案や新しい取り組みが生まれにくくなるなど、組織が現状維持に傾くリスクが高まります。
結果として市場の変化や顧客ニーズへの対応が遅れ、競合他社との差が広がる恐れがあります。技術や環境の変化が激しい現代において、変化対応への「鈍さ」は大きな機会損失につながる可能性があるのです。
05ゆるブラック企業から脱却する方法
ゆるブラック企業を脱却するには、働きやすさは維持しつつも、やりがいと成長機会を提供することが鍵となります。ここではチャレンジ精神を促す文化や成果に基づく評価制度、タフアサインメント、自律学習の支援など具体的な取り組みを紹介します。
チャレンジを推奨する組織文化づくり
ゆるブラック企業から脱却するには、社員が失敗を恐れず挑戦できる文化を醸成することが重要です。これにはただスローガンを掲げるだけでは不十分で、組織の心理的安全性の確保と、チャレンジの推奨を反映した評価・報酬制度の両面が必要です。例えば失敗をただの「ミス」ではなく「学習機会」と前向きに捉えるコミュニケーションや、最終的な結果だけではなくプロセスを評価する仕組みがあると、挑戦的な行動が促されやすくなります。
▶︎関連記事：チャレンジ精神とは？社員が発揮できない原因やその育成方法を解説
成果ベースの評価制度
評価報酬の制度が年功序列になっているなど、パフォーマンスに応じた評価ができていない場合、「成果の乏しい人材に寛容すぎる」として不満につながる可能性があります。このようなケースでは、人材の成果に応じた評価制度の設計が重要です。適切なフィードバックとセットで運用すれば、社員の納得感も高まり、離職防止にもつながります。
▶︎関連記事：人事評価制度とは？導入する目的や制度の運用を成功させるポイントを解説
タフアサインメントを取り入れる
本人の実力を上回る「困難だが挑戦しがいのある課題」をあえて割り当てる「タフアサインメント」は、ゆるブラック企業の特徴である「成長環境の不足」に対して直接的な打ち手になり得ます。タフアサインメントを通じて、周囲の助けや本人の努力なしには達成できない領域に踏み込むと、視野の広がりや視座の高まりに加え、その経験を乗り越えた際の自己効力感の高まりも期待できます。
しかし、本人のキャリア志向性を加味しなかったり、割り当ての狙いについてすり合わせが不十分だったりすると、かえって混乱や過負荷につながるおそれがあります。実施にあたっては、事前の社員とのコミュニケーションと負荷に見合う裁量の付与、支援体制の構築が重要です。
▶︎関連記事：タフアサインメントとは？飛躍的な能力開花を促すための取り組み方を解説
自律学習の支援と環境整備
社員が成長実感を得られないことが「ゆるブラック企業」の課題となるため、社員が自ら学び続けられるような環境を整え、支援することも有効な施策の一つです。例えばオンライン研修や学習コンテンツを活用し、自己啓発の機会を広く提供することなどが考えられます。また、資格取得を評価に反映する、社員同士の学び合い機会を設けるなど、学習を推奨する雰囲気を組織内に浸透させることも重要です。
▶︎関連記事：自律学習とは？自律型人材を育成するメリットや方法を解説
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06働きがいのある職場づくりを支援するSchoo for Business
Schoo for Businessは、国内最大級9,000本以上の講座から、自由に研修カリキュラムを組むことができるオンライン研修サービスです。研修だけでなく、自己啓発の支援ツールや、社員同士の学び合い促進ツールとしても利用できることが特長です。また、アーカイブされた動画をいつでも視聴できるため、日々の業務で忙しい方でも隙間時間で受講できます。
働きがいのある職場づくりを支援すおすすめの講座
働きがいのある職場づくりにおいては、実務で活用できる知識とスキルを効率的に学べる講座の選定が重要です。ここでは、Schooが提供する講座の中で、おすすめの講座を紹介します。
結果を出す人のチームワーク術
こちらの授業では、人財育成の専門家である経営コンサルタントの加藤芳久先生が講師を務めます。テーマは「一人ひとりが仕事にやりがいを見出し、成果を出せるようになる具体的な方法」です。数値での目標管理に限界感をじている方、チームメンバーのやる気を引き出したいが上手くいかないというお悩みをお持ちの方に、おすすめの内容です。
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経営コンサルタント
●「理念型育成®」を日本で初めて開発・体系化した人財育成の専門家。 株式会社ファイブベイ、取締役副社長兼CHO（チーフハピネスオフィサー） 情報経営イノベーション専門職大学客員教授。 ●大学卒業後、大手旅行会社、コンサルティング会社を経て現職。 これまで200社以上に対して人財育成の体系化・組織風土変革を支援してきた。顧客企業は、日本ハム、三井ホームなどの大手企業を中心に、米国発祥のステーキハウス・アウトバックから化学メーカーまで多岐にわたる。 ●著書に『売上を追わずに結果を出すリーダーが見つけた20の法則』（かんき出版） 『お客さまの９割をリピーターにする33のしくみ』（KADOKAWA）がある。 千葉県千葉市生まれ。
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新任マネジャー向け チーム全員が追いかける目的・目標の作り方
本コースでは、新任マネジャー向けに、自分・メンバー・会社が納得するチームの共通目的・目標設定方法を解説します。新入社員の出入りなどでチームの方向性が不安定になりがちな状況を改善し、一貫した組織開発と全員が納得できるチームワークを築くための実践的なマネジメント術を学ぶことができます。講師は人事領域を長年専門分野としてきた、株式会社壺中天の坪谷先生です。
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株式会社壺中天 代表取締役
1999年、立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業（SIer）に就職。2001年、疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験する。2008年、リクルート社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、急成長中のアカツキ社で人事企画室を立ち上げる。2020年、「人事の意志を形にする」ことを目的として壺中天を設立。 20年間、人事領域を専門分野としてきた実践経験を活かし、人事制度設計、組織開発支援、人事顧問、人材マネジメント講座などによって、企業の人材マネジメントを支援している。 主な著作『人材マネジメントの壺』(2018)、『図解 人材マネジメント入門』（2020）など。
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パフォーマンスをアップする「ポジティブフィードバック」
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国際エグゼクティブコーチ
株式会社グローバル・キャリアデザイン 代表取締役。 東京生まれ。ミラノ在住。コロンビア大学、ＩＮＳＥＡＤ（インシアード・欧州経営大学院）ＭＢＡ卒業後、国内外10カ国で、外資系の戦略コンサルタント、多国籍企業のマーケティング、新規事業の立ち上げ等、様々なキャリアを積む。 結婚後もプロジェクトリーダーを務めるなど、精力的に働いていたが、子どもが障がいを持って生まれたのを機に、自力だけではどうにもならないことがあると知り、働き方、あり方を見直す。様々な文化、考え方、事情を持つメンバーが一緒に仕事をし、結果を出すには、個々の良さを引き出し、最大限活用できる環境を作ることが必要だと考え、ポジティブフィードバックを実践しはじめる。 現在は、独立し、国際エグゼクティブコーチ、企業研修講師、コンサルタントとして活動。ポジティブフィードバックを活用したコーチングが好評を博し、法人、個人問わず、グループ面談やセミナーなどを提供。最近は、企業から依頼を受け、経営者、リーダー等にポジティブフィードバックを始めとするビジネススキルを伝承している。３児の母でもある。 また、HPやメルマガ、SNS等で、キャリアについて悩む人々に情報発信をしている。
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部下のやる気を下げない注意の仕方
本授業では、「部下のやる気を下げない注意の仕方」をテーマに学びます。指摘をしたいけど、部下や後輩から嫌われるのではないか、関係性が悪化するのではないかという不安があり、躊躇ってしまう方におすすめの内容です。信頼関係を維持しながらもハッキリと伝えるコミュニケーションの手法を学び、相手の成長を支援しましょう。
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株式会社 人材ルネッサンス 代表取締役
新潟県糸魚川市出身。早稲田大学政経学部卒業後、トステム（株）（現（株）ＬＩＸＩＬ）入社。営業を2年経験し、物流部門に異動。物流センターの所長や本社企画部門での改善活動など13年にわたりリーダーシップ・マネジメント経験を積んだ。その後人事部門への異動で、以前から興味を持っていた「人を育てる仕事」に従事し、生涯の仕事にする決意を固める。2000年に三菱地所（株）の人事会社（株）メック・ヒューマンリソースに転社し、2005年に独立。2013年に（株）人材ルネッサンスを設立した。階層では新入社員から経営幹部まで、領域ではマネジメント・リーダーシップ・コミュニケーション・ライフキャリアと幅広く研修を実施している。特にライフキャリアについては、人の生き方にかかわってくるので、すべての研修に組み入れて受講者の人間的な成長を目指す。シニア産業カウンセラーの資格も有しており受講者の個人的な相談にものっている。 著書「管理職になったら読む本」：管理職でない方にも読みやすくまとめている。 「ＭＹ ＡＮＳＷＥＲＳ ＢＯＯＫ 易経版」（共著）：中国の古典「易経」にも精通する。変化の時代に易経を活かすための活用する本。
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臨床心理士・公認心理師
東京大学大学院医学系研究科デジタルメンタルヘルス講座特任研究員。 早稲田大学文学部心理学専攻卒業、筑波大学大学院人間総合科学研究科発達臨床心理学分野博士課程修了後、2012年より現所属にて勤務。 専門は産業精神保健であり、ポジティブ心理学、組織心理学、認知行動療法等の知見を活用して、働く人のメンタルヘルス向上のため、研究活動と現場での実践活動を行っている。 著書に『感情の問題地図』、『モチベーションの問題地図』（技術評論社）他。
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07まとめ
ゆるブラック企業は、働きやすい環境を提供しながらも、やりがいや成長機会が不足することで、社員のモチベーション低下や優秀な人材の流出、ひいては企業競争力の低下を招くリスクがあります。この状況から脱却するためには、社員が失敗を恐れずに挑戦できる組織文化を醸成し、成果ベースの評価制度を導入することが不可欠です。さらに、難易度の高い「タフアサインメント」や、自律学習を支援する環境整備を通じて、従業員の成長意欲と市場価値を高めることが重要とされています。
