中間管理職の役割と効果的な研修を紹介

01中間管理職とは

中間管理職は「ミドルマネジメント」とも呼ばれ、部下を持ちながらもより上位の管理職の指揮下に配属されている人、つまり管理職でもあり部下でもあるという立ち位置になります。中間管理職は、一般的な会社の課長や部長に当たります。中間管理職は、より上位の管理職・もしくは経営陣の意思や戦略などを現場の管理者に伝える、いわゆる経営陣と一般社員の橋渡しになる役職です。加えて部下の育成やマネジメントなども、中間管理職の役割の一つです。

02中間管理職の立ち位置

マネジメントを行う人物は、大きく3つの階層に分けられます。経営の責任を負う「トップマネジメント」、目標達成のために戦略を推進する「ミドルマネジメント」、現場のメンバーを指揮し目標達成を目指す「ロワーマネジメント」です。

トップマネジメント（経営陣）

トップマネジメントは、代表取締役、取締役、役員といった組織の経営陣を指します。組織の経営・運営における指針の策定・意思決定が主な役目です。経営計画や事業戦略の検討を行い、その意思決定に対する全ての責任を負う立場になります。

ミドルマネジメント（中間管理職）

ミドルマネジメントは、本部長、部長、次長、課長といった組織の中間管理職を指します。経営陣の意思を組織に浸透させ、目標達成のために戦略を推進するのが主な役目です。また、ロワーマネジメントの指揮をとりつつ、現場からの意見を吸い上げる役割も担います 。経営陣と現場を繋ぐ、重要な立場となります。

ロワーマネジメント（監督者）

ロワーマネジメントは、係長、主任、リーダー、チーフといった現場の監督者を指します。上層部の意思を現場の行動に反映し、目標達成に向けて現場のメンバーの指揮をとるのが主な役目です。実際に現場で動くメンバーを、直接的に管理する立場となります。

03中間管理職の役割とは

そもそも中間管理職に求められる役割についてですが、主には「組織のマネジメント」、「良好な労働環境の確保」、「人材育成」の3つが挙げられます。 以下では、それらについて具体的に解説していきます。

組織のマネジメント

中間管理職ともなると、担当する組織全体のマネジメントを能動的に行う必要があり、目標達成に向けた努力を日々取り組まなければなりません。 企業によっては前線で仕事をすることもあるかと思われますが、ほとんどの場合は指示を出して部下を動かすことになります。 組織のマネジメントにおいて、業務の進捗を管理するだけではありません。一部の業務にリソースが集中している場合には、業務の分担や業務フローの見直しといった業務プロセスの改善も行っていく必要があります。 そのためには、部下の特性や強み・弱みを理解した適切な人材配置や、予算管理などの経営者に近い目線を持った役割が求められます。

良好な労働環境の確保

部下が生産性高く働ける労働環境を確保するのも中間管理職の役割の一つです。 生産性向上の観点で言うと、部下がメインの業務に専念できるよう、無駄な業務を無くしたり、事務処理などの業務を外注するなどを判断していきます。 また、部下が気持ちよく働けるよう、組織内のコミュニケーションを円滑にするための施策立案・実行や、組織のビジョンを明確に伝えることも重要です。 組織として同じ目標に向くことで、部下のモチベーションが向上し、生産性の向上にもつながります。

人材育成

組織として成長していくためには、中間管理職だけでなく、部下の育成も重要です。 中間管理職は、業務を通じて部下に様々な経験を積ませる機会の提供や、資格取得を促したりすることはもちろんのこと、自身が見本となるよう行動していかなければなりません。 また、単に業務を割り振るだけでなく、部下の悩みを汲み取ってアドバイスをするような、成長のサポートをする役割も担います。

上長と部下のパイプ役

上位の管理職には実行スピードや作業効率の高さ、現場のマネージャーには現場目線だからこそ気づく改善点などのメリットがあります。業務をより効率的に、成果を最大化するためには、両方のメリットを活かしてお互いの意思疎通を行うことが非常に重要です。そのため、ミドルマネジメントは、上位の管理職と現場のマネージャーをつなぐパイプになるという非常に重要な役割があります。

部門間の調整

会社の業務の中には、部門間で連携を取りながら行う業務も少なからずあるでしょう。そのような場面で、部門間の調整が上手くいかず、お互いに不信感を抱きながら仕事をするようなことがあると、業務効率や成果は下がってしまいます。そのため、ミドルマネージャーが部門間の間を取り持ち、業務を円滑に勧められるように調整することが重要になります。この調整役は誰もができることではないため、ミドルマネジメントの力量が求められる場面です。

プレイングマネージャー

ミドルマネジメントは、マネジメント業務だけでなく、自身が現場で培ってきた経験や知識を活かし実務もこなす、プレイングマネージャーという役割も求められます。ミドルマネジメントは経験があるため、若手のロールモデルになりながらも成果を残すことができるというメリットがある反面、実務の割合が大きくなりすぎると、マネジメント業務に時間を使えなくなってしまうというデメリットもあるため、マネジメントと実務のバランスをうまく取ることが大切です。

04中間管理職の実態

ここまでで、中間管理職の立場や役割について解説してきました。では、実際にどのような人物が中間管理職についているのでしょうか。以下より、中間管理職の実態について詳しく解説していきます。

中間管理職の平均年齢

厚生労働省が令和2年度に実施した役職ごとの年齢調査によると、中間管理職とそれ以外の役職の平均年齢は以下のようになっています。

中間管理職にあたる課長・部長級の合算で平均を出すと、平均年齢は50.7歳となります。また、男女別では課長級の役職者の男性平均年齢は48.5歳、女性平均年齢は49.0歳、部長級の役職者の男性平均年齢は52.9歳、女性平均年齢は52.2歳となっています。

中間管理職の男女比

厚生労働省が令和2年度に実施した役職ごとの女性比率調査によると、全国で女性の管理職を有する企業の割合は、以下のようになっています。

中間管理職にあたる課長・部長相当職の合算で見ると、33.9%の企業が女性の中間管理職を有しています。また、規模が大きい企業ほど各管理職の女性を有する企業割合が高くなる傾向にあり、5,000 人以上の規模では、部長相当職の女性管理職を有する企業が 72.3%、課長相当職の女性管理職を有する企業が 92.1%、1,000~4,999 人の規模では、部長相当職の女性管理職を有する企業が 40.2%、課長相当職の女性管理職を有する企業が 81.8%となっています。

05中間管理職が直面しやすい課題

中間管理職は、自分をマネジメントする上位の管理職が存在しながらも、部下のマネジメントを行わなければならない立場です。 こういった中間管理職は、さまざまな課題を抱えやすくなります。そこで、ここでは研修内容の参考となるような、中間管理職が直面しやすい2つの課題について解説します。

ノウハウ・経験の不足

どうすれば組織や部下の生産性を向上させられるのかといったノウハウや経験が不足は、多くの中間管理職が抱えやすい課題の一つです。 また、部下の育て方についても、自分の経験のみに頼りがちになってしまい、それぞれの性格や特徴に合わせた育成ができず、部下が育たないということもあります。 特に人事異動が少ない中小企業などでは、さまざまな上司のマネジメントを経験する機会が十分ではありません。そのため、さまざまなマネジメント手法を知ることがなく、自分に合ったマネジメントスタイルを確立することが難しくなります。

中間管理職への多重責務

昨今では、中間管理職の負担が大きくなっていると言われます。 その理由として、目標達成に向けた計画設計・着実な遂行といった短期成果と部下の育成や組織の変革といった中長期の成果が高い水準で求められることが挙げられます。 また、業務が増大することにより、自身もプレイヤーとして業務を行うことも必要となってしまい、マネジメントが疎かになり、組織全体に悪影響を起こしてしまうのです。 結果として、マネジメントスキルが身につかないだけでなく、中にはストレスを抱えて精神的に押しつぶされてしまう中間管理職も少なくないようです。

06中間管理職にはメンタルケアが必須

前述したように、中間管理職は精神的に負担の大きい役職です。自分をマネジメントする上層部からの意見と、指示を出す現場のメンバーからの意見が合致しない場合、両者のまとめ役を担うことになります。そういった状況からストレスを抱えやすいため、一般の社員よりも細かいメンタルケアが必須です。1on1ミーティングなどを定期的に行い、心身の不調を早期に察知できるように心がけることが重要になります。

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  担当講師：二ノ丸 友幸先生

  プロラグビーコーチ／人材育成プロデューサー
  
  1979年生まれ。ラグビーを始めるため名門・啓光学園中学・高校、同志社大学に進学し、SH（スクラムハーフ）として活躍。 大学卒業後は、ラグビーの本場ニュージーランド留学を経て、ジャパンラグビートップリーグ・クボタスピアーズでトップリーガーとして選手生活を送り、2006年に引退。 引退後は、株式会社クボタにて、法務部、広告宣伝部で従事するなど社業に専念する。 2012年に日本ラグビーフットボール協会リソースコーチ（協会から任命を受けたトップコーチ）となり、 U17/U18ラグビー日本代表コーチを歴任するなど、特にユース世代選手の発掘・育成・強化に携わる。 2016年には約15年勤務した株式会社クボタを退社し、人材育成プロデュース事業、スポーツコーチング事業,デュアルキャリアサポート事業を主に展開する「Work Life Brand」を設立し、代表に就任。 全国屈指の強豪チームである奈良県立御所実業高校ラグビー部をはじめ全国10チーム（他競技であるカーリングチーム含む）とコーチング契約を結びサポートしている。 オンラインでの講演・研修も実施しており、コロナ禍におけるオンラインの講義は国内外で180回を超える。 2021年、指導者と保護者が学び続け、選手を含めた全ての人びとが幸せになることを理念とした、「＃他競技から学ぼう」の代表プロモーターとして活動をスタート。 テレビ解説、ラジオなどのメディアにも出演中。

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07中間管理職の育成方法

中間管理職の育成においては、「業務量に見合った評価を実施する」ことが重要になります。中間管理職は業務量が多いにもかかわらず、それに見合った評価や報酬が受けられずに負担だけが増えるイメージを持たれがちです。そういったイメージから、中間管理職への昇進に抵抗を感じる社員も増えています。そのため、待遇や環境を整えることで、中間管理職のモチベーション向上や社内の雰囲気の良化につながり、うまく育成を実施できるでしょう。また、中間管理職は様々なスキルが必要になる役職です。マネジメントの教育だけでなく、一人ひとりに適した教育を施すことが重要になります。多彩なスキルを研修などで身に着けることで、中間管理職としてだけではなく、次世代の経営陣としての育成をすることが可能です。

08研修で身に着けたい中間管理職としてのスキル

中間管理職は多くの役割が求められますが、自身ではなかなか解決できずにストレスに押しつぶされてしまっては、企業の成長において足かせになってしまう可能性があります。 しかし、そうした課題も研修でサポートできる部分は多くあります。ここでは、研修で身に着けておきたい中間管理職に必要なスキルを解説します。

マネジメント能力

中間管理職は、事業を管理する立場として、部下を通じて成果を上げる必要があります。 主な能力としては、組織の方針や外部環境を考慮したうえで的確な目標の設定。また、組織の成果を最大限に発揮するための、適切な人材配置などがあります。 また、他にも部下に個別の目標を設定し、進捗を管理したり、アドバイスをしたりといった部下へのマネジメントも必要です。 中間管理職として業務に携わるには、早い段階で基礎的なマネジメント能力を身に着けておく必要があります。 基礎を疎かにしたまま我流のマネジメント手法を続けてしまうと、その時は良くとも将来的に行き詰ってしまう可能性があるので、ぜひとも研修で基礎を身に着けておきたいものです。

コミュニケーション能力

部下との円滑な交流を取るうえでコミュニケーション能力は欠かせません。 単に指示をするだけ部下の意見に耳を傾ける傾聴力がなければ、部下の反発を受けたり、モチベーションの低下につながります。 中間管理職は業務や予算だけでなく、人をマネジメントする立場であるため、相手によって適切なコミュニケーション方法を身に着けなければなりません。 また、コミュニケーションの方法だけでなく、どうすれば部下のモチベーションが上がる指導ができるのかといった、コーチングの能力もコミュニケーション能力のひとつとして必要です。

問題解決能力

業務で問題が起きた際に、問題の発生要因を素早く特定し、解決に向けて施策を実行できることも中間管理職に必要なスキルの一つです。 特に中間管理職になりたてだと、これまで上司が行っていた判断を、自分で行うことになるわけですから、分析や判断に迷いが生じがちです。 そのため、研修においても分析手法や、適切な対応方法などを身に着けておき、損失を最小限に抑えられるようにしておきたいものです。

危機察知能力

問題を洗い出し、危機を察知する能力も必要です。業務で発生する問題の中には、予め予測できるものも存在します。そういった危機を察知し、発生することがないよう事前に対応策を打つことができれば、損失を抑えて業務を遂行することが可能です。そのため、過去の事例から問題を分析・予測する手法を、研修で身に着けておくべきでしょう。

リーダーシップ

現場のメンバーに指示を出す立場として、リーダーシップも必須のスキルです。上層部からの戦略・意思を現場に反映させる際、上層部と現場で意見が合致しないことも多くあります。そういった場合には、上層部に掛け合って不要なものを整理し、現場のメンバーを納得させることが必要です。そのため、現場のメンバーの意見を聞き入れ、率先して引っ張っていくリーダーシップは、研修で身に着けておくべきスキルと言えるでしょう。

情報収集力

中間管理職の業務は、経営陣の指針や計画に沿って遂行していく必要があります。そのため、関連する情報を収集し、分析する能力も必要です。市場や競合他社の動向から自社の発展に繋がる情報を収集・分析し活かす能力があれば、業務をより高いレベルで進めることができます。研修を通して、広い視野を持って俯瞰的に行動する意識を身に着けておくと良いでしょう。

09中間管理職向けの効果的な研修例

中間管理職を育成する研修にはどのようなものがあるのでしょうか。 ここでは、中間管理職に必要なスキルを身に着けられる効果的な研修内容を解説します。

チームビルディング研修

チームビルディングとは、部下が自分の能力を最大限に発揮しつつ、組織の目標を達成するための組織開発のことを指します。 部下の生産性向上や組織の関係強化を目的として、多くの企業で行われている研修です。 より良い組織はどのような段階を経て形成されていくのか、また組織内のコミュニケーションを活発にする方法などを学ぶことが多いようです。 チームビルディングの手法を学ぶことで、成果を出す組織作りの基盤構築につなげられるでしょう。

コーチング研修

コーチングとは、相手の話に耳を傾け、観察や質問、提案などをして相手の内面にある答えを引き出す手法のことを指します。 実際のビジネスにおけるコーチング研修は、部下に自分自身での気づきを促し、自らの力で問題解決や目標達成を進められるようなコミュニケーションの取り方を学びます。 部下をうまく育てられていないという場合、上司である中間管理職がうまく課題を引き出せていないということが考えられます。 コーチングの能力は、そういった部下の育成をサポートするための研修として多くの企業で行われている研修の一つです。

ロジカルシンキング研修

ロジカルシンキングは、論理的思考と翻訳され、物事に筋道を立てて各段階・要素別に分類・分解して思考することを指します。 問題解決能力を高めたいという場合には、ロジカルシンキング研修を通して物事を本質的に捉える癖を身に着けさせるのがおすすめです。 ビジネスで発生する問題はさまざまな要素が複雑に絡み合っているケースが少なくありません。そのため、問題を表面的に捉えるだけでは、最適な対応を取ることができず、傷口を広げてしまうことにつながりかねません。 ロジカルシンキング研修では、問題を要素ごとに分解するためのフレームワークを学び、問題の発生要因の特定に役立てる能力を身に着けることができます。

10中間管理職向けの研修における実施ポイント

中間管理職向けの研修をより効果的なものにするために、研修の実施前・実施後それぞれにおいてポイントがあるのでここで解説します。

社内の課題から実施内容を選定する

研修内容の選定や実施タイミングを検討するにあたっては、実際に社内の中間管理職が抱えている課題をまずは把握しましょう。 内容にもよりますが、直面している課題を解決するサポートするための研修を実施するほうが企業としても成果が出やすくなります。 また、同じような課題を抱えている中間管理職が多くいる場合、その数によって研修実施の優先度も決めやすくなります。

研修後もフォローを欠かさない

研修で知識をインプットしても、実際の業務で活かすことができないというケースは少なくありません。 そういった場合、研修内容を実践するイメージが沸いていないことが大きな要因の一つとして挙げられます。 そのため、研修内で社内独自の行動目標を設定し、その進捗を管理しながら発生した問題などの相談に乗ったりと、実践におけるフォローを行ってあげることも有効です。

受講者からのフィードバックでより良い研修を作り上げる

研修内容を受講者が十分に理解できているのか、といった研修に対するフィードバックや感想はもらっておくようにしましょう。 他の企業では効果があったとされる研修であっても、自社では効果が薄かったなどといったケースは少なくありません。 内容の理解度や研修タイミングの適切さなど、それらの内容は次の中間管理職に対する研修をアップデートさせる材料として役立ちます。

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11管理職研修にはSchooビジネスプランがおすすめ

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1.研修と自己啓発を両方行うことができる

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まず、Schooビジネスプランの管理画面を開き、「研修を作成するという」ページで作成した研修の研修期間を設定します。ここで期間を設定するだけで自動的に受講者の研修アカウントにも研修期間が設定されるため、簡単にスケジュールを組むことができます。

この、管理者側の管理ツールでは受講者がスケジュール通りに研修を受けているかを確認することができます。もし決められた研修をスケジュール通りに行っていない受講者がいれば注意したり、話を聞くことができるなど、受講者がしっかりスケジュールを守っているかを確認することができます。

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12まとめ

中間管理職はさまざまな役割を担うこともあり、その責任の重さやノウハウの不足により、マネジメントが崩壊してしまうということも少なくありません。 しかし、研修を通して中間管理職が抱える課題を解決することは可能です。組織としての成果を最大限にできるよう、自社の課題に合わせて適切な内容を選定し、適切なタイミングで実施していくことが重要です。