職場のグレーゾーンハラスメントとは？問題点や事例、対策方法まで解説
職場における「グレーゾーンハラスメント」は、明確にハラスメントとは断定できないものの、受け手に不快感やストレスを与え得る言動を指します。こうした行為は、加害の意図がなくても被害者に深刻な心理的負担を与え、組織全体の雰囲気や生産性に悪影響を及ぼす可能性があります。本記事では、グレーゾーンハラスメントの意味や発生要因、具体的事例、そして組織・個人それぞれに求められる対策方法までを幅広く解説します。
01グレーゾーンハラスメントとは
Schoo for Businessの授業『ハラスメント対策の必要性／パワハラの要件と判断基準』に登壇する新田香織先生（特定社会保険労務士）は、ハラスメントには「程度」があることを解説しています。最も明確に問題となるのは、暴力や大勢の前での長時間に渡る過度な叱責など、社会通念上許容される範囲を逸脱した行為です。グレーゾーンハラスメントとは、ハラスメントと判断されるかは状況や程度次第といった、曖昧な言動を指します。新田先生によると、誰もが分かるような明確なハラスメント行為は、社会的な意識の高まりによって減ってきていることから、ハラスメントについて学ぶ際にはこの「グレーゾーン」を意識することが大切です。
グレーゾーンハラスメントを受けた経験のある人は多い？
グレーゾーンハラスメントは法令や指針で一律に定義された用語ではありませんが、実際に多くの人が経験していることが調査からうかがえます。株式会社KiteRaが2025年6月に全国のビジネスパーソン1,196名を対象に実施した「職場のグレーゾーンハラスメント実態調査」によると、業務上または日常の職場において不快な言動を経験した人の割合は50.2%に上りました。さらに同調査では、グレーゾーンハラスメントを経験した人のうち45.8%が退職を検討したと回答しており、人材流出という経営上のリスクになり得ることが示されています。
02グレーゾーンハラスメントが起きる要因
グレーゾーンハラスメントが発生する背景には、複数の要因が絡み合っています。個人の感じ方の違い、法的な判断基準の構造的な曖昧さ、そして世代・価値観の差異という観点から整理して解説します。
ハラスメント認識の個人差
グレーゾーンハラスメントが起きやすい根本的な理由の一つは、行為者と受け手の間にある認識のギャップです。KiteRa調査（2025年）では、グレーゾーンハラスメントになり得る言動を行った経験のある人のうち、約6割が「相手のためにやった」と回答しています。例えば、軽い冗談のつもりの一言、励ましのつもりの外見へのコメントなどが、相手に深刻な不快感を与えることもあります。このような行為者の意図と受け手の受け止め方が一致しないことが、グレーゾーンハラスメントの本質と言えるでしょう。
法的なハラスメント定義の曖昧さ
パワーハラスメント、セクシャルハラスメントなどには法令や指針で定義がされていますが、すべての行為を明確に線引きできるわけではありません。例えばパワーハラスメントについては厚生労働省の指針で、「優越的な関係を背景とした言動」「業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの」「労働者の就業環境が害されるもの」という三つの要件が定められています。しかし「就業環境を害するか否か」の判断にあたっては「平均的な労働者の感じ方」を基準とするとされており、個別状況によって解釈が分かれます。法が示す基準と実際の行為の間にこうした解釈の余地があること自体が、グレーゾーンを生みやすい構造的な背景と言えるでしょう。
▶︎参考：職場におけるハラスメント対策パンフレット｜厚生労働省
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03グレーゾーンハラスメントの具体事例
特にセクシャルハラスメントやパワーハラスメントにおいては、相手の受け取り方や状況によって評価が分かれることも多く、グレーゾーンハラスメントとなりがちです。ここでは、より具体的な事例を解説します。
セクハラの具体例
セクシュアルハラスメントについて、厚生労働省は、職場において行われる性的な言動に対する労働者の対応により労働条件につき不利益を受ける「対価型」と、性的な言動により就業環境が害される「環境型」に整理しています。グレーゾーンとして問題化しやすいのは、特に環境型の中でも、行為者に自覚が乏しいケースです。
外見に対する言及
「痩せたらモテる」など、身体的特徴に触れる発言は、内容や状況によっては環境型のセクシャルハラスメントに該当し得ます。一方、「接客に合った身だしなみを整えてほしい」といった表現は、職種や業務上の必要性、伝え方によっては適切な指導と受け止められる場合もあります。外見への言及を繰り返す場合は、業務上の必要性を欠きやすく、グレーゾーンを超えて問題化するリスクが高まるでしょう。
ちゃん付け・くん付け
後輩や部下に「ちゃん」「くん」付けで呼ぶ行為は、親しみを込めたつもりであっても、本人の意向に反して続けられた場合や、性別による扱いの違いを含む場合には、セクシュアルハラスメントと受け止められたり、問題視されたりする可能性があります。
飲食への誘い
職場の関係者を飲食へ誘うこと自体は人間関係構築の一環として受け取られることが多いでしょう。しかし、しつこく誘ったり、二人きりの飲食に誘うなど私的な関係を強く求める行為は、相手に圧力と受け取られる場合があり、セクハラと見なされる可能性があります。
パワハラの具体例
パワーハラスメントは、「優越的な関係を背景とした言動」「業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの」「労働者の就業環境が害されるもの」のすべてを満たすことが要件として定められています。加害者側に悪意がなくても、受け手が精神的苦痛や働きにくさを感じる場合には問題視されます。
不調な部下への業務調整
体調不良やメンタル不調を訴える部下に対し、業務量を減らす対応自体は適切な配慮です。ただし、その調整が過度に減らされると、本人が「能力がない」「何も任せてもらえない」と感じる無力感を抱くことがあります。客観的に見て仕事量が著しく少なすぎたり、成長機会を奪うような調整を続けると、パワハラの「過小要求」とみなされる可能性があります。
部下のミスに対する指導
ミスなどに対する指導はマネジメントの業務ですが、他の社員の前で過度に強く叱責したり、人格を否定するような言動は、ハラスメントと判断され得ます。本来の改善目的を逸脱して威圧的になれば、受け手は尊厳を傷つけられたと感じるでしょう。
タフアサインメント
部下を成長させたい意図から未経験分野の仕事や高難度案件を任せるのはマネジメントの一環ですが、それが部下の能力を超え、過剰なストレスや長時間労働を強いるものになると「過大要求」としてパワハラ扱いされることがあります。フォローアップや支援なしにタスクを押し付けるだけでは、グレーゾーンを超えるリスクが高まります。
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04グレーゾーンハラスメントが職場にもたらす悪影響
グレーゾーンハラスメントは直ちに「ハラスメントに該当する」と判断できない類のものですが、発生すれば被害者にとって大きな心理的負担になり得ます。ここでは、具体的な悪影響について解説します。
離職リスクの上昇
グレーゾーンハラスメントが繰り返されると、受け手の職場への信頼は徐々に失われていきます。KiteRa調査（2025年）では、グレーゾーンハラスメントを経験した人の45.8%が退職を検討したと回答しており、特に「無視・仲間外れ」を経験した層では70.2%が退職を考えたことがあるという結果が示されています。直ちに「ハラスメント」とは言い切れない言動であっても、人材流出という経営上のリスクと直結していることを示す数字です。
組織全体の生産性の低下
グレーゾーンハラスメントが放置される職場では、従業員から上司や組織への信頼が薄くなり、心理的安全性が損なわれやすくなります。このような環境では、自由な意見交換や建設的な対話が行いにくくなり、イノベーションや業務改善が滞る要因となります。結果として、組織全体の生産性が著しく低下する可能性があります。
企業のブランドイメージの毀損
近年はSNSや企業口コミサイトが普及しており、従業員や元従業員が企業の内情や出来事についてインターネット上に投稿することは珍しくありません。グレーゾーンハラスメントが日常化している職場では、こうした評価軸のスコアに直接影響が出やすい構造があります。内部の問題が採用力に波及するリスクは以前より高まっていると言えるでしょう。
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05組織としてのグレーゾーンハラスメントの対策方法
グレーゾーンハラスメントは悪意がなくても発生し、放置すれば人材流出や生産性低下につながります。組織として取り組むべき対策は、ルールの整備・現状の可視化・風土の醸成・研修・相談体制という五つの柱から構成されます。それぞれを点在させるのではなく組み合わせることで実効性が高まります。
ハラスメントに関する明確なルールの策定と周知
グレーゾーンハラスメントが起きやすい根本的な理由の一つは、「どこからがアウトか」の基準が組織内で共有されていないことにあります。ルールの内容は、パワハラ・セクハラといった明確な禁止事項にとどまらず、グレーゾーンが生まれやすい場面にまで踏み込むことが重要です。さらに、ルールを策定しただけでは機能しません。入社時の説明、定期的な全社周知、管理職研修への組み込みなど、ルールを「知っている状態」を継続的に維持する仕組みをあわせて設計することが必要です。
組織の心理的安全性の確保
グレーゾーンハラスメントはその境界が曖昧であることから、「相手に悪気はなさそうだから伝えづらい」という遠慮が生まれがちです。そのため、この心理的な障壁を乗り越えるためには、組織の心理的安全性を確保することが大切です。心理的安全性とは、ネガティブな意見も含めて、対人リスクを恐れずに率直な意見を発信できる組織の状態を指します。心理的安全性を高めるうえで、まず重要なのは上司・リーダーの日常的な言動です。部下の発言を遮らず最後まで聞く、ミスを責めるより原因を一緒に考える、自分自身も失敗を開示する、といった小さな行動の積み重ねが、「ここでは本音を言っても安全だ」という空気をつくります。
ハラスメントサーベイなどによる現状把握
企業がハラスメント対策を進めるうえで、サーベイなどを通じて自社の現状を把握することは重要です。グレーゾーンハラスメントの実態把握には、「職場で不快に感じた言動があったか」「気になる言動を目撃したことがあるか」といった、具体的な経験や職場の空気感をたずねる設問設計が有効と考えられます。あわせて、匿名性の担保や自由記述欄の設置を工夫することで、表面化しにくい声を拾いやすくなります。
行動規範の設計と徹底
組織としての価値観を明文化し、「互いを尊重する」「背景や立場の違いを理解し合う」などの行動規範を全社的に共有することが、曖昧なハラスメント行動を減らす一助となります。特にマネジメント層にはその実践が強く求められ、評価指標として組み込むことで、行動の変容を促すことができます。
研修やワークショップの実施
グレーゾーンハラスメントの認識には個人差があるため、定期的な研修などを使って共通理解を深めることも大切です。具体的な事例をもとにディスカッションやロールプレイを行うことで、当事者意識が生まれ、実践的な対処法も身に付きます。eラーニングを併用すれば、全社員に平等な学習機会を提供することができるでしょう。
相談窓口の設置と運用の透明化
被害を受けた人が安心して声を上げられるためには、信頼性のある相談窓口の整備が欠かせません。単に形式的に設置するだけでなく、その存在を社員に周知し、プライバシー保護が徹底されていることや、相談後のプロセスが明確であることを示すことが重要です。
06個人ができるグレーゾーンハラスメントの対策方法
職場におけるグレーゾーンハラスメントを防ぐには、組織だけでなく、一人ひとりの意識と行動も重要です。
自身の言動の振り返り
グレーゾーンハラスメントは、明確な悪意がなくても起こり得ます。まずは、どのような言動がハラスメントに該当し得るのか、また、相手に不快感や戸惑いを与えやすいグレーゾーンの言動にどのようなものがあるのか、具体例を知ることが大切です。厚生労働省の「あかるい職場応援団」では、ハラスメントの類型や事例、裁判例などが紹介されており、具体例を通じて日々の言動を振り返る材料になります。またアンコンシャス・バイアス（無意識の思い込み）への理解も重要です。アンコンシャス・バイアスは誰もが持ちうるものだと認識し、自分の「当たり前」を見直すことが第一歩です。
第三者としての介入方法を学ぶ
ハラスメントに対応していく観点では、自身が加害者にならないようにするとともに、「第三者としてハラスメントを見たとき」の対応を学ぶことも重要です。第三者が適切に介入することで、ハラスメントを容認しない職場風土を醸成することにつながります。このようにハラスメントを傍観せず、状況に応じて安全な方法で働きかける第三者のことを、「アクティブバイスタンダー」と呼びます。
Schoo for Businessの授業『「これってハラスメント？」と思ったら-第三者のあなたにできること』に登壇する鈴木彩衣音先生は、アクティブバイスタンダーの介入類型として以下の5つを紹介しています。
- ・注意をそらす：Distract
- ・助けを求める：Delegate（上司や人事など信頼できる人への相談など）
- ・後からの対応：Delay（被害者へのフォロー）
- ・直接介入する：Direct
- ・証拠を残す：Document
アサーティブコミュニケーションを身につける
グレーゾーンハラスメントは、明確にハラスメントに該当すると判断できない性質のものであるため、自身の言動がハラスメントになることを過度に心配している場合、例えば部下に対して適切なフィードバックができないなど、様々な制約が生まれることが考えられます。ここで大切なのが、「主張は率直に伝えながら、相手との関係性も大切にする」コミュニケーションの取り方を学ぶことです。
Schoo for Businessの授業『アサーティブの実践：ハラスメントにならない指導』に登壇する森田汐生先生は、アサーティブな主張の方法を次の3つのステップで解説しています。
- ・1. 自分の主張を伝える（事実をベースに、具体的に伝える）
- ・2. 相手の言い分を理解する（理解しようとする姿勢を示し、受け止める）
- ・3. 対等なやり取りで合意を作る（相手を尊重し、自分の責任も認める）
07ハラスメント対策も学べるSchoo for Business
オンライン研修/学習サービスのSchoo for Businessでは約9,000本の講座を用意しており、DXほか様々な種類の研修に対応しています。
| 受講形式 | オンライン (アーカイブ型) |
| アーカイブ本数 | 9,000本 (新規講座も随時公開中) |
| 研修管理機能 | あり ※詳細はお問い合わせください |
| 費用 | 1ID/1,650円 ※ID数によりボリュームディスカウントあり |
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グレーゾーンハラスメント対策に役立つ講座
この章では、オンライン研修サービスSchooの講座から、グレーゾーンハラスメントの対策に活用できる知識や対応について学べる講座を紹介します。
ハラスメントを正しく知る - 全ビジネスパーソン向け
主に職場で問題となるパワーハラスメント、セクシャルハラスメント、SOGIハラスメント、マタニティハラスメントについて、どのような言動が該当するのかを法令や判例に沿って解説します。ハラスメントの原因となりうる無意識の偏見や価値観の違いにも触れ、予防のために心がけるべきポイントも紹介します。
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社会保険労務士法人グラース 代表
特定社会保険労務士、ハラスメント防止コンサルタント。ダイバーシティ（仕事と育児・介護の両立、多様な働き方、テレワーク導入、女性活躍、ハラスメント防止等）を専門領域としてコンサルティング、研修を多数実施。厚生労働省「カスタマーハラスメント対策企業マニュアル作成事業」検討会委員をはじめ、多くの公的委員、調査に加わる。
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ハラスメントへの「アサーティブ」な対応 - 全ビジネスパーソン向け
この講座では、ハラスメントの判断が難しいグレーゾーンの言動に対し、アサーティブ・コミュニケーション（相手を尊重しつつ、自分の要望を率直・誠実・対等に伝える手法）を用いて対応する方法を学びます。ハラスメントにならない指導法、第三者としての介入方法、批判や指摘を前向きに受け止める方法などを実践的に学びます。
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NPO法人アサーティブジャパン 代表理事
岡山県生まれ。一橋大学社会学部卒業。2004年にNPO法人アサーティブジャパンを設立。多様な個人がお互いに誠実で対等な人間関係を築くことを目的に「アサーティブ」を伝える仕事を続けて20年、全国のトレーナーと共に、年間2万人を超える方々にアサーティブの研修・講演をしています。
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「これってハラスメント？」と思ったら -第三者のあなたにできること
ハラスメントの現場に居合わせた第三者の視点に立ち、見て見ぬふりをするのではなく、状況を改善するために何ができるかを学びます。特に「アクティブ・バイスタンダー」という考え方を取り上げ、傍観者にならないための具体的な行動の選択肢を提示します。
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株式会社SISTERS 代表取締役
1999年東京都出身。学生起業を経験後に、2022年にボーダレス・ジャパンに新卒で入社。2023年に株式会社SISTERSを設立し、誰もが尊厳を守られる社会を目指して、民間企業へのハラスメント対策支援、若年層の性暴力被害を防止する教育事業に取り組む。
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パワハラと業務指導 線引きの考え方 -管理職向け
管理職や上司を対象に、業務指導とパワーハラスメントの線引きについての考え方を解説します。線引きが不明確なために適切な指導を躊躇してしまう管理職が、自信を持って業務指導を行えるようになることを目指します。実際の裁判例などを基に、パワハラの判断要素である「必要性」と「相当性」を具体的に解説します。
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高井・岡芹法律事務所 弁護士
2004年早稲田大学卒業。2007年東京弁護士会登録。企業側弁護士として、労働問題の解決に取り組む。中でもハラスメント等の問題社員対応、職場のLGBTの問題を専門とする。単著として『パワハラ防止の実務対応』（労務行政）など。
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ハラスメントの対処法 - 管理職向け
本授業は組織やチームの管理職・リーダーを対象としており、ハラスメントが発生した際のメンバーへの対処法と、その防止策について学びます。管理職としての関わり方、パワハラの判断基準、相談を受ける際のポイント、そして実際にハラスメントが起きたときの対応方法などをケーススタディを交えて解説します。
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株式会社Niesul（ニースル）代表取締役／社会保険労務士
大学卒業後、機械メーカー、コンサルティング会社を経て2010年にニースル社労士事務所を立ち上げ。以来、200社を超える社内制度づくり・働き方改善に関わる。本音を言える場づくりを大切に、経営者・社員と「ともに」社内制度を作る参加型プロジェクトやハラスメント防止のための研修など多数実施。著書に『「社会人になるのが怖い」と思ったら読む 会社の超基本』がある。
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08まとめ
グレーゾーンハラスメントは、境界が曖昧であるが故に扱いが難しく、職場環境や人間関係を悪化させる可能性がある深刻な問題です。受け手の感じ方や状況により線引きが難しいため、組織としては明確なガイドラインや研修、相談体制を整えることが不可欠です。同時に、個人も自らの言動を振り返り、他者を尊重したコミュニケーションを心がける必要があります。こうした両輪の取り組みによって、心理的安全性の高い職場を実現し、従業員一人ひとりが安心して力を発揮できる環境づくりが可能となります。
