バリキャリとは？ゆるキャリ、フルキャリとの違いや特徴、キャリア志向女性が抱えやすい悩みについて解説

01バリキャリとは

バリキャリとは、「バリバリ働くキャリアウーマン」の略称です。バリキャリ女性の特徴は、プライベートよりも仕事に重きを置く点にあります。自身のキャリアを大切にしながら、仕事での成功やキャリアアップを積極的に追求する女性を指します。

• ▶︎参考：武田佳奈「企業競争力強化に直結する女性活躍支援のあり方」『知的資産創造 2016年7月号』
• ▶︎参考：バリキャリ・ゆるキャリ・フルキャリ…多様化・細分化する働く女性たち　管理職の対応力も問われる | AERA DIGITAL（アエラデジタル）

バリキャリと関連する言葉

その他、女性のキャリア志向を表す言葉としては、「ゆるキャリ」「フルキャリ」が挙げられます。それぞれの意味について詳しく見ていきましょう。

ゆるキャリ

ゆるキャリとは、仕事よりもプライベートを重視するスタイルを指します。一般にバリキャリが仕事での成功を重視するのに対し、ゆるキャリはワークライフバランスや、趣味や家庭生活の充実を重視します。そのため、仕事に投じるリソースはバリキャリに比べると限定的になりやすく、「プライベートの充実が大切なので、昇進は望まない」など、キャリアアップの優先度が相対的に低くなる傾向があります。

フルキャリ

フルキャリは、野村総合研究所の武田佳奈氏が提唱した概念で、キャリア志向を持ちながらも、結婚や出産・育児などのライフイベントにも前向きな女性のことを指します。仕事かプライベートかの二者択一ではなく、やりがいのある仕事をしながら、結婚や出産・子育ても前向きに捉え、両立を図る考え方です。

厚生労働省の「2025（令和７）年　国民生活基礎調査」によると、児童のいる世帯で「仕事あり」の母親の割合は81.2%（2025年）であり、比率は過去に比べて増加傾向にあります。出産は生活スタイルに影響を与えやすいライフイベントの一つですが、このデータからは、出産を経ても多くの女性が働いていることが分かります。また国の政策や企業でも女性活躍は推進される傾向にあり、フルキャリはこうした環境の変化に適合しやすいキャリア観とも言えるでしょう。

• ▶︎参考：2025（令和７）年 国民生活基礎調査の概況｜厚生労働省

バリキャリという言葉の背景

これまで働く女性は、キャリア重視の「バリキャリ」か、生活重視の「ゆるキャリ」かという二元論で捉えられる傾向がありました。その背景の一つには、女性が仕事と家庭を両立しながらキャリアを継続することの難しさがあります。

例えば、男女共同参画局のレポート「女性活躍・男女共同参画の現状と課題（令和8年8月）」では、女性の正規雇用比率が25～29歳をピークに低下する、「L字カーブ」の存在が示され、その要因として、「出産時に退職、または働き方を変え、育児後に非正規で働くケースが多いと考えられる」と指摘されています。また大和総研のレポートでは、この「L字カーブ」が女性に起きる背景として、日本の社会規範やそれに伴って作られた配偶者控除などの政策、長時間労働・年功賃金といった雇用慣行を挙げています。

こうした環境のもとでは、仕事と家庭の両立を望んでいても、就業継続や働き方の変更を迫られる場合があります。その結果、女性の働き方が「仕事を重視するか、プライベートを重視するか」という二者択一で捉えられやすかったと考えられます。

• ▶︎参考：女性活躍・男女共同参画の現状と課題（令和8年8月）｜男女共同参画局
• ▶︎参考：高須百華「男女の所得格差は何が問題なのか？」大和総研（2024）

バリキャリ志向の女性は多い？

ソニー生命が公表した「女性の活躍に関する意識調査2022」によると、今後、「バリバリとキャリアを積んでいきたい」と考える働く女性の割合は35.0%でした（有職女性675名の回答）。また、内訳としては20代で38.3%、30代で42.9%、40代で30.9%、50代で26.2%となっており、30代で高く、40・50代では低下する傾向が見られました。

一方、フルキャリの概念を提唱した野村総合研究所の調査（n=5,454）では、キャリア重視のバリキャリが13.5%、仕事もプライベートも充実させたいフルキャリが50.3%、ライフ重視のゆるキャリが36.3%という結果になっています。

両調査は対象者や設問、分類方法が異なるため単純な比較はできません。ただしNRIの調査では、「フルキャリ」が半数を占めていることからも、キャリア形成に前向きであることが、必ずしも「プライベートよりも仕事を優先する」ことを意味するわけではないと考えられます。

• ▶︎参考：女性の活躍に関する意識調査2022｜ソニー生命保険株式会社
• ▶︎参考：武田佳奈「アフターコロナの働き方改革と女性活躍推進に向けて」NRIメディアフォーラム（2020）

02バリキャリの特徴と傾向

バリキャリをフルキャリ、ゆるキャリとの違いで捉えると、その特徴はプライベートの充実よりも、仕事での成功やキャリアアップを優先度高く捉えることにあります。こうしたキャリア志向性から、バリキャリは長時間労働になりやすい構造がある一方、必ずしも管理職化を目指す人ばかりではありません。

労働時間の長さ

男女共同参画局のレポート（令和5年）では、依然として有償労働（仕事）時間が男性、無償労働（家事関連）時間が女性に大きく偏っている現状と、その背景の一つとして高度経済成長期に確立された、「長時間労働や転勤等を当然とする働き方を前提とした雇用慣行の存在」を指摘しています。

このような慣行の中、「長時間労働や転勤を厭わないこと」が、企業で評価される要素になることもあります。実際に経済産業研究所のレポート（2017）では、ある製造業企業の大卒社員を対象とした分析において、年間労働時間が長いほど期待昇進確率が高くなる傾向が示されています。加えて、入社10年目の女性社員で過去0~1回事業所間転勤した人と、2回転勤した人では、昇進確率に倍以上の開きがあることが示されています（※注：この事業所間転勤は、転居を伴わないものも含む）。

バリキャリが必ず長時間労働であるということではありませんが、プライベートよりも仕事での成功を優先する志向性と、企業側の雇用慣行が合わさったとき、長時間労働や転勤にも対応して働こうとする力学は働きやすいと考えられます。

• ▶︎参考：特集編　新たな生活様式・働き方を全ての人の活躍につなげるために～職業観・家庭観が大きく変化する中、「令和モデル」の実現に向けて～｜男女共同参画局（令和5年）
• ▶︎参考：大湾秀雄「働き方改革と女性活躍支援における課題―人事経済学の視点から」独立行政法人経済産業研究所（2017）

必ずしも「管理職化」を望んでいない

ソニー生命の調査（2022）では、有職女性675名を母数として、「バリバリとキャリアを積んでいきたいか」という質問に「そう思う」と答えた人は35.0%いたのに対して、「管理職打診があれば受けてみたいか」という問いに「そう思う」と答えた人は20.9%となりました。両設問は個人ごとの回答をクロス集計したものではないため単純には比較できませんが、「キャリアを積みたい」という意向と管理職志向が必ずしも同義ではないことをうかがわせる結果といえます。

管理職化を望まないという意向は、女性に限ったものではありません。ニッセイ基礎研究所のレポート（2025）では、2019年と2024年データを比較して、男性で「一つの企業で長く勤め、だんだん管理的地位になっていくコース」を希望する人の割合が低下し、結果として「管理職志向」と「専門家志向」の割合が同水準となったことが示されています。

また、同レポートでは、キャリア観が「1社での昇進」から「スキルの蓄積と市場価値の向上」に移行しつつある傾向が指摘されています。こうした調査結果を踏まえると、キャリアアップを「管理職への昇進」だけで捉えるのは適切ではなく、専門性を高めることもキャリア形成の一つといえます。バリキャリについても、「キャリアアップ志向＝管理職志向」と一括りにしないことが重要です。

• ▶︎参考：女性の活躍に関する意識調査2022｜ソニー生命保険株式会社
• ▶︎参考：村松容子「会社員のキャリアビジョン～男女別・年齢別の比較からみるキャリア志向の変化と管理職登用」ニッセイ基礎研究所（2025）

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03バリキャリ女性の悩み

ここまでご紹介した通り、女性のキャリア形成を考える上では、過去から培われてきた日本の雇用慣行や性別役割分業の考え方、それに伴う無償労働時間の男女差など、押さえておくべき環境的な要因があります。以下では、こうした背景を踏まえ、キャリア志向の女性が直面しやすい悩みを3点ご紹介します。

ワーク・ライフ・バランスの維持が難しい

仕事に邁進するバリキャリ女性でも、特に出産・子育てといったライフイベントを経験すると、ワーク・ライフ・バランスの維持が困難になることがあります。総務省の調査（2022）では、家事関連時間（家事、育児、介護・看護、買い物）は女性に大きく偏っていることが示されています。例えば6歳未満の子どもを持つ共働き世帯では、女性は1日あたり6時間33分の家庭内労働があるのに対し、男性は1時間55分と、3倍以上の開きがあります。

このように家事・育児の負担が女性に偏る状況では、女性は仕事に充てられる時間にも制約が生じやすくなります。特に、長時間労働や仕事を優先する働き方との両立は、より難しくなると考えられます。

• ▶︎参考：我が国における家事関連時間の男女の差｜総務省 統計局 統計調査部（2022）

昇進ハードルが高い

令和7年度雇用均等基本調査によると、課長相当職以上の管理職に占める女性の割合は、13.8%でした。第6次男女共同参画基本計画では、民間企業の管理職に占める女性の割合の目標として、課長相当職で24％、部長相当職で15%とする成果目標が掲げられており、この目標に対しては依然として乖離が大きな状態です。

こうした数値の背景には、女性の管理職昇進に「厚い壁がある」ことが指摘されています。関西学院大学教授の大内氏の研究（2020）によると、女性は企業や管理職による「無意識の偏見」や「統計的差別（※個人の能力ではなく、集団全体の平均的データや過去の傾向で処遇を決める現象）」、によって、困難な仕事や責任の重い仕事、配置転換や職能経験の機会が少なくなりがちだと言われています。スキルアップや経験を積む機会が少ないことは、結果として昇進の阻害につながります。

• ▶︎参考：大内章子「女性の管理職昇進──それは企業の本気の人材育成あってこそ」日本労働研究雑誌（2020）
• ▶︎参考：令和7年度雇用均等基本調査｜厚生労働省
• ▶︎参考：第6次男女共同参画基本計画｜内閣府男女共同参画局

身近なロールモデルを見つけにくい

女性の活躍推進が進んでいるとはいえ、前述の通り、国内における女性の管理職比率は依然として低い状態です。また、L字カーブの存在が示すように、女性は30代頃から正規雇用率が下がる傾向もあります。

こうした中、環境として発生しやすいのが、身近にロールモデルが少ないという現象です。第一生命研究所のレポート（2025）でも、男女間には昇進意欲の意識差が大きく、その要因として「正規雇用で就業する女性や管理職に就く女性の少なさ」と、それによってロールモデルがなく、女性は管理職として働くことを当然のこととして捉えにくくなる可能性が指摘されています。

• ▶︎参考：福澤涼子「管理職につくことだけが、女性活躍か？～現代における女性活躍のあり方を考える～」第一生命研究所（2025）

04企業が女性社員を育成・定着させるメリット

経済産業研究所のレポート（2017）では、男性が概ね同質的な人材管理のもとに置かれるのに対し、女性は採用コースの違いなどによって育成方針が変わることや、統計的差別を背景に、幹部候補育成の対象から外れやすい可能性を指摘しています。

一方、企業が女性社員を育成・定着させることは、組織全体の生産性向上、社内ロールモデルの創出による好循環、さらに採用競争力や企業イメージの向上といった多面的なメリットがあります。

• ▶︎参考：大湾秀雄「働き方改革と女性活躍支援における課題―人事経済学の視点から」独立行政法人経済産業研究所（2017）

組織全体の生産性向上の可能性

企業が女性社員の活躍を支援することは、組織全体の生産性向上につながる可能性があります。

例えば、女性活躍推進と企業業績の関係を調査した研究によると、単に女性社員比率が高いことと企業の生産性との間には、有意な関係が確認されませんでした。一方、女性管理職登用率（女性従業員のうち管理職である人の割合）が高いほど、企業のTFP（全要素生産性）が高まる傾向が確認されました。研究では、女性管理職登用率が15～20%の水準にある企業で、生産性が高まる可能性が示されました。

性別によって社員が能力を発揮する機会を制限されれば、本来活用できる人材の能力を十分に生かせず、企業にとっても成長機会の損失となる可能性があります。

• ▶︎参考：西畑壮哉,山本勲「情報開示の有無を考慮した女性活躍推進と企業業績の関係」内閣府経済社会総合研究所『経済分析』第 201 号（2021）

多様なロールモデル創出による好循環

上の章で、バリキャリ女性は構造的にロールモデルが少なくなりやすい点を紹介しましたが、反対に社内で女性活躍が促進されると、ロールモデルの創出によってキャリア形成に対する意欲が高まりやすくなる可能性があります。

ロールモデルとキャリア発達の関係については、複数の先行研究でその有効性が指摘されています。また、企業社員を対象とした調査では、女性回答者の75％が「身近に尊敬できる管理職がいること」が自身の昇進意欲に影響すると回答しました。さらに、女性回答者の38％は同性のロールモデルを望んでおり、「より自分に落とし込んで考えられる」といった理由も挙げられています。

こうした結果から、企業がさまざまな働き方やキャリアを歩む社員の事例を可視化することは、次の世代の社員が自身のキャリアを具体的に考える機会となり、さらなる女性活躍につながる可能性があります。

• ▶︎参考：竹中和子「企業の女性管理職育成策に資する女性ロールモデル像の把握方法の提案」システムデザイン・マネジメント学 第529号（2022）

採用競争力の強化と企業イメージ向上

近年、女性活躍やダイバーシティに関する企業の情報開示が拡大する傾向にあります。例えば、2026年4月1日に施行された改正女性活躍推進法では、これまで301人以上の企業に公表が義務付けられていた男女間賃金差異について、101人以上の企業に公表義務が拡大されました。また、新たに女性管理職比率についても、101人以上の企業に公表が義務付けられています。その他、厚生労働省では「女性の活躍推進企業データべース」が運用されるなど、女性活躍に関する情報へアクセスしやすい環境が整備されています。

こうした情報開示が進むことで、求職者は企業の女性活躍状況を比較し、就職先を検討する際の材料として活用しやすくなります。実際に、学情が2027年3月卒業予定の大学生・大学院生132人を対象に行った調査では、7割以上がD＆I推進企業に好感を持っていることも示されており、組織の多様性に対する取り組みやその情報発信は、企業イメージや採用時の志望度に影響を与える可能性があると考えられます。

• ▶︎参考：男女間賃金差異と女性管理職比率 の公表義務が拡大｜厚生労働省
• ▶︎参考：【２７卒学生調査】ダイバーシティ＆インクルージョン推進企業、４人に３人が「好感持つ」｜学情

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05キャリア志向女性の育成・定着における課題

キャリア志向女性の育成・定着には、長時間労働や転勤を前提としたキャリアパスの多様性の低さ、出産やライフイベントを理由とした統計的差別、無意識の偏見の存在などが課題となります。以下では、これらの課題について解説します。

多様なキャリアパスを描きにくい

ここまでも紹介してきた通り、日本の企業においては、長時間労働を前提とした働き方や、総合職と一般職の分業といった日本型雇用システムに基づく慣行が存在しており、それが男女の賃金差などに影響していることは複数の文献で指摘されています。

こうした働き方のもとでは、時間や勤務地に制約のある人が同じキャリアパスを歩むことが難しくなり、「仕事かプライベートか」の二者択一を迫られる場合があります。本記事では主に「バリキャリ」の概念について見てきましたが、社内で選択できる働き方やキャリアパスが限られていることは、特に「プライベートもキャリアも充実させたい」と考えるフルキャリ女性にとって、キャリア形成を難しくする要因になり得ます。

「統計的差別」の存在

統計的差別とは、「女性は男性より平均的に離職率が高い」「勤続年数が短い」といった集団全体の傾向をもとに、個人の能力や意欲を十分に見ず、女性への人材育成投資や昇進につながる機会を控えることです。この結果、意欲や能力の高い女性であっても能力開花の機会を与えられず、モチベーションが低下し、離職につながる場合があります。そうした離職が再び「女性は辞めやすい」という企業側の認識を強め、さらなる育成機会の縮小につながる悪循環が生じることも指摘されています。

アンコンシャスバイアスの存在

Schoo for Businessの授業『アンコンシャス・バイアス - 無意識の偏見』に登壇するパク スッチャ先生は、アンコンシャス・バイアスを「自分自身が気づかずに持つ偏った見方・考え方」だと紹介しています。人は日々大量の情報を処理するなかで、過去の経験や知識をもとに効率よく判断しています。こうした認知の仕組みは素早い意思決定に役立つ一方、必ずしも正確な判断につながるとは限らず、無意識の偏りを生むことがあります。

特に性別に関する思い込みは、女性活躍推進の文脈において阻害要因になることがあります。例えば、「子育て中の女性は仕事より家庭を優先したいだろう」という思い込みから、本人の意向を確認せずに、負荷の高い業務や責任のある仕事を任せないといったケースです。

06組織が取り組むべき育成・定着施策

ここまで、働く女性を取り巻く環境や、女性活躍推進の阻害要因などを見てきました。では、こうした課題を解消し、女性社員の育成・定着を促進するには、どのような施策が考えられるでしょうか。次の4点について紹介します。

成果や能力に基づく公正な評価・登用

女性活躍の文脈に限らず、評価・登用制度の設計と運用は人事施策の要の一つです。Schoo for Businessの授業『人事評価に”自社の基準”はあるか〜設計思想の考え方から運用まで考える』に登壇する石倉秀明先生は、評価制度は「会社としてどんな人を評価したいか」のメッセージであると説明しています。

例えば、長時間労働や転居を伴う転勤を引き受けることを昇進の絶対的な条件にしない、時間あたりでの成果を評価する視点を取り入れるなど、女性に偏って生じやすいキャリア上の制約を念頭においた制度設計が求められます。

柔軟な働き方を可能にする制度の整備

評価制度と合わせて、働き方の選択肢を増やすことも大切です。全員が同じ場所、同じ時間で働くことが前提の場合、その条件を満たせなくなった人から退職や雇用形態の切り替えを検討せざるを得なくなります。具体的には、在宅勤務制度、フレックスタイム制度、短時間勤務制度などが挙げられます。

重要なのは、制度の利用そのものが評価や登用上の不利益につながらないようにすることです。気兼ねなく利用できる制度と職場環境の整備は、女性だけではなく、男性の働きやすさや、介護などさまざまな事情を抱える社員の就業継続にもつながります。

スキルアップの支援

人的資本経営の考え方が注目される中、人材戦略に基づいた従業員のスキルアップやリスキリングの取り組みが重視されています。この動きを女性活躍の文脈で捉えると、こうした人材育成の取り組みを推進する際に、性別を理由に偏りを生じさせないことが大切です。

上でも解説した通り、統計的差別などを背景に、女性への人材育成投資が抑えられやすい構造が指摘されています。こうした状況を解消し、性別によらずスキルアップの機会を提供することは、女性社員のキャリア形成を支える施策となります。

挑戦的な業務へのアサインメント

キャリアアップをする上で大切なのが、実務での経験を積むことです。大内氏の研究(2020)でも、女性のキャリアを昇進の観点で捉えた時に、配置転換経験の有無や、経験する業務内容の違いが、昇進スピードに影響していることが示されています。

この観点から、女性社員のキャリア形成を支援するうえでは、社内で重要視されるプロジェクトへのアサインやリーダーへの抜擢を検討する際に、男女を問わず対象としていくことが重要です。一方、社会規範や労働慣行によるジェンダーバイアスは女性自身の自己認識にも影響し、それが任用へのためらいにつながることもあります。

そのため、挑戦的な業務へのアサインメントを進める際には、単に機会を提示するだけでなく、本人の意向を確認するとともに、家庭生活との両立によって過度な負担が生じないよう、上司によるフォローや柔軟な働き方の整備などを並行して行うことが重要です。

• ▶︎参考：大内章子「女性の管理職昇進──それは企業の本気の人材育成あってこそ」日本労働研究雑誌（2020）

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・研修への活用方法
・自己啓発への活用方法　など

07人材育成を支援するSchoo for Business

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女性がリーダーへ踏み出すためのマインドセット

本講座では、女性が管理職やリーダーの役割に自信を持って挑戦できるマインドを学べます。社会構造や企業文化によって、女性の能力が低く見積もられがちな状況を理解しつつ、前Business Insider Japan統括編集長・浜田敬子氏の経験や事例を通して、自分のやりたいことを実現するための心構えを習得できます。女性社員やキャリア形成中の管理職候補者、ダイバーシティ推進に関わる人に特におすすめです。

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08まとめ

バリキャリとは「バリバリ働くキャリアウーマン」の略で、プライベートよりも仕事における成功やキャリアアップを重視して働く女性を指します。成果を重視し責任ある業務にも対応しますが、必ずしも管理職を目指すわけではありません。企業における女性のキャリア形成支援には、柔軟な働き方や公正な評価・登用制度、スキルアップ支援、チャレンジングな業務へのアサインメントなどが重要です。こうした取り組みは、企業にとっては生産性向上や競争力強化、ロールモデル創出など多くのメリットにつながり得ます。