4/28(Sun)
ーー目次ーー
1. マネジメントとは
2. 組織におけるマネジメントの役割
3. プロジェクトリーダーになったら学ぶべき、プロジェクト・マネジメント入門
4. 成果をだすリーダーになるための「任せる技術」
5. リーダーシップを発揮するための基本的なコツ
6. 「熱狂」させるチームマネジメントと、組織作りのポイント
7. マネジメントをさらに学んでみよう！
8. スクーなら動画がわかりやすく学べる！
かいせつくん
「組織やチームでリーダーシップを発揮したい！」
「リーダーとして成果をだすチームマネジメントがしたい！」
「マネジメントについて基礎から学びたい！」
そんな方のためにオススメの授業が「プロジェクトリーダーになったら学ぶべき、プロジェクト・マネジメント入門」「成果を出すリーダーになるための『任せる技術』」「リーダーシップを発揮するための基本的なコツ」「『熱狂』させるチームマネジメントと、組織作りのポイント」この授業ならマネジメントの基礎について学ぶことができるよ！
なになにくん
そもそも、マネジメントってどういうことをするんですか？
かいせつくん
マネジメントとは「管理」「経営」という意味を持つ言葉だよ！組織においては目標を設定し、その目標を達成するために、組織の限りある資源を効率的に活用することを「マネジメント」と呼んでいるよ！
なになにくん
組織やチームにおけるマネジメントの役割はなんですか？
かいせつくん
組織やチームにおいては、部下に仕事を任せる環境を作ったり、目標やビジョンの設定、部下の育成などがマネジメントの役割とされているよ！今度は、マネジメントに関する授業の様子を項目ごとに紹介していくよ！
芝本 秀徳 株式会社プロセスデザインエージェント
プロジェクトコンサルタント。株式会社プロセスデザインエージェント代表取締役。品質と納期が絶対の世界に身を置き、大手ITベンダーにおい てプロジェクトマネジャーとして100名を超えるメンバーを統率。プロセス設計からプロジェクトマネジメントに展開する独自のアプローチを体 系化し、数々のITプロジェクトを成功に導く。その後、企画・開発・販売まで一貫して携わるプロダクトマネジャーとして現場を陣頭指揮。
芝本先生：プロジェクト型の仕事っていうのがここ十数年で特に増えてきています。
最初はIT系のシステム開発やソフトウェア開発で一般的になってきたんですが、それ以外のところでもプロジェクトベースの仕事の仕方っていうのは増えてきています。
その理由なんですけども、まず一つ目がオフショアと呼ばれているものですね。海外に仕事が出るようになると、繰り返し行える決まったルーチン的な仕事っていうのは海外に出る傾向があるという事が一つ。
もう一つが組織のパフォーマンスですね。効率性が高いものが求められるようになったという事が一つ。さらに変化への対応が柔軟に求められるようになってきたということですね。
市場やお客様もしくは競争環境と言ったものが非常に変化が激しくて、流れが速いという状況があるので、この三つの要因の繰り返しができる仕事は海外に出ると、組織のパフォーマンスアップ、また変化への対応、これらがプロジェクト型の仕事の増加に繋がっていると言われています。
ここでプロジェクトってそもそも何なのかという話なんですね。プロジェクトという定義を改めて考えてみたいなというふうに思います。
プロジェクトの定義っていうものは「独自のプロダクトサービス所産を創造するために実施される有機性のある業務」と言われています。
この表現としては。「独自の」と「有機性がある」この二つがプロジェクトの2大特徴と言えるかと思うんですが、「独自の」というのはどういうことかというと、繰り返しの仕事がないということですね。
もう一つの有機性ということなんですが、これは始まりがあって終わりがあるということですね。プロジェクトっていうのは明確な始まりと納期があるので、いつまでにやらないといけないっていう期限があるわけです。
この二つ、独自性と有機性っていうのがプロジェクトの特徴です。
つまりプロジェクトというのは言い換えると、やったことがないことを計画して実行して、さらに期限までに終わらせないといけないということなんですね。
これはかなり厄介な要求で、プロジェクトというのはそれだけ難しいことをしているんだということなんです。
そこに対して我々っていうのは武器というものをあまり持っていないんですね。これまでの定常的な仕事の仕方でプロジェクトに立ち向かおうとしても、なかなか難しいので別のアプローチの仕事の仕方が必要なんだということなんです。
プロジェクトの本質というのは独自性と有機性というのを一言で言うと「不確実性」と言うことができます。この不確実性の姿を知らないと、なかなかプロジェクトをうまくまわすことができないんです。
やったことがないことを作るのがプロジェクトですから、新しいことに取り組む楽しさもあるわけです。つまり不確実性を防ぐのではなく、いかに乗りこなすのかというのがプロジェクトを成功させる秘訣ということです。
その乗りこなし方ですが、三つアプローチがあります。
一つが、不確実性そのものを小さくするということです。これは経験がなかったり、計画を立てないで場当たり的な仕事の仕方をすると、不確実性の大きさというのはどんどん大きく膨らんでしまうので、不確実性そのものをまずは小さくしていくと言うことです。
二つ目が、衝撃に備えるということです。スケジュールが遅れたり、想定外のトラブルが起きるリスクがあるわけですから、その時のために備えを用意しておくっていうことなんですね。
三つ目が、徐々に不確実性を小さくするということです。不確実性はやったことがないことなので０には絶対ならないんです。不確実性は悪いことではなく、価値を生み出すために必ず存在するので、０にする必要はないんです。0になれば私たちが新しいものを生み出せないということになってしまうわけなんですね。
ただそれはずっと不確実なままだと、振り回されながら仕事をしていくということになりますので、徐々に小さくしていく必要があるわけです。
では、この三つのアプローチのどこから手をつけるべきなのかということなんですが、これはプロセスを考える必要があります。
プロセスというのはプロジェクトのゴールまでの進め方です。なのでプロセスを設計することがプロジェクトマネジメントの大事なところです。
プロセス設計のコツですが、ここで言うコツというのは思考方法と言い換えてもいいかもしれません。どんな風に考えればそのプロセス仕事の仕方、ゴールまでの行き方を設計することができるのかということです。
一つ目が入力と出力で考えるということが一つ。もう一つはアウトプットから考える。これは言い換えれば逆算をするということでもあります。この二つの思考回路を身につけることがプロジェクトを進める上で非常に重要なポイントになります。
小倉 広 組織人事コンサルタント
組織人事コンサルタント、心理カウンセラー。 大学卒業後、リクルート組織人事コンサルティング室課長、ソースネクスト（現・東証一部上場）常務取締役などを経て現職。 著書『任せる技術』（日本経済新聞出版社）「自分でやった方が早い病」（星海社新書）「僕はこうして苦しい働き方から抜け出した」（WAVE出版）「33歳からのルール」（明日香出版）など30冊以上。
かいせつくん
次にリーダーとして「任せる技術」についての授業を質問形式で紹介するよ！
質問１：部下や後輩に「任せる」ことでの「失敗体験」を教えてください。それはどんな失敗ですか？なぜ仕事したと思いますか？
受講生：新人の育成を部下に任せたが、結局放任になってしまい、新人がすっかりやる気をなくしてしまった。
小倉先生：任せ切りは任せたとは言わないですね。任せるというのは面倒を見ながら、フォローしながら見守ることなんですけね。よくやりがちな失敗です私もよくやりました。
受講生：当初は色々と細かい指示をして相手がやる気を失ってしまった。色々説明して任せたつもりがバックグラウンドの違いもあってか、成果物に対する共有ができていなかった。
小倉先生：これは先ほどとは逆の口出ししすぎなパターンですね。片側にほったらかしっていういのがあるとすると、その真逆になるのが口出ししすぎていうのがありますね。この真ん中が難しいですね。
結局口出しするのも上司からすると善意なんです。なんとか後輩部下のために教えてあげようとする善意なんです。そして任せて放っておくのもある意味善意なんです。どちらも善意だけどこれだけじゃ上手くいかない。これが行ったり来たりするのが大事なんですね。
ほったらかしにせずにちゃんと見守ってあげる。失敗しそうだなとか、失敗してるなと思ったらアドバイスをしてあげる。そしたらまた戻って見守る。見守る比率を多めに取りながらこれを繰り返すイメージだと思いますね。
質問２：部下や後輩に「任せる」ことでの「成功体験」を教えてください。それによって何が得られましたか？成功の秘訣はありますか？
受講生：新店舗立ち上げを任せたら、期日を守って立ち上げをやってくれた。当事者意識が芽生えて、以前よりも積極的に行動するようになった。
小倉先生：やっぱり一番は部下が育つということですかね。成長してくれることが一番嬉しいと思いますね。「育つ」というのは２つあると思っていて、１つは能力・スキルが上がるということ。もう一つは意識面での成長です。これは取り組みの姿勢や意欲が変わることが２つ目の成長ですね。この意識の成長がとても大事なんですね。
受講生：長期ではなく、短期任せることで後輩の負担が軽くなり、任せやすくなった。自分の仕事が楽になった。
小倉先生：任せるということは部下の成長だけじゃないんですね。上司も楽になるし、上司が一番成長するんです。任せるというのは部下との信頼関係が大事になってくるので、実は上司の方が成長するんですね。
受講生：作業を任せる際に、作業の目的と意図を全て伝えることで、後輩が作業中により良い案を思いついた。
小倉先生：これも大事ですね。目的と意図ですね。逆にいうと大きな目的は伝えるんだけどやり方は任せることですね。やり方まで指示すると相手ロボットになっちゃいますからね。これでは成長しないんですね。このように目的と意図、何をしたいかだけを伝えてあとは自由にやらせる。これが一番上手な任せ方ですね。
質問３：上司はなぜ任せられないのでしょうか？どうすれば任せられるのでしょうか？
受講生：気にかけながら見守るのは結構面倒。自分でやるか、相手に完全に丸投げする方が、すっきりしていて楽。
小倉先生：おっしゃる通りですね。これは僕の本で書かせてもらったんですけど、まさに「自分がやったほうが早い病」ですね。こう言ってるけど本当はこれじゃダメなこと本人もわかっていると思いますね。
受講生：説明した方が時間がかかる、と考えてしまうこともあります。任せた方が長期的には楽なのですが。
小倉先生：つまり任せるということは、短期的には自分でやった方が早いんですが、長期的には任せた方が早いんですね。つまり任せるか任せないかっていうのは、短期を取るか長期を取るかってことなんですね。そういう意味ではマネージャー・経営者っていうのは両方をやらないといけない。ただ迷ったら中長期を取るのが大事だと思います。
かいせつくん
リーダーシップを発揮するためのコツも学んでみよう！
河野 英太郎 デトロイト トーマツ コンサルティング株式会社
デロイト トーマツ コンサルティング株式会社 シニアマネジャー 東京大学文学部卒業 同水泳部主将。 大手広告会社、外資コンサルティングファームを経て2002年から2013年までグローバル大手IT企業日本法人のコンサルティングサービス、人事部門、専務補佐、若手育成部門リーダー、サービス営業などを歴任。大企業グループ向けを中心に複数社の人事制度改革やコミュニケーション改革、人材育成、組織行動改革などを推進。
河野先生：実は組織を機能的に動かすには、やっぱりリーダー層にも課題があるんじゃないかと思うんですね。今日参加されてる人って結構リーダーになる、もしくはリーダーの方で悩んでいる方だと思うんですけど、そういう人に向けてリーダーシップにもコツがあるんですよいうことを書かせていただいています。
これが今日の趣旨なんですけど、中に書いてあることって、こんなの誰でも知ってるとか、そんなこと分かってるよってことなんですけど、そういう基本的なところに立つことこそがすべて仕事の原点だというふうに私は考えています。
例えば現状だって、ある時にやっちゃいけない事ってあって、一番やっちゃいけないことは焦ることなんですよ。ジャンプしてそこに届こうとすることですね。
私も昔焦って、どんどんそれで道を崩して、何もスキルがたまらない状態が続いて、履歴書の行だけたまっていくことがありましたので、特に若い受講生の方には気をつけていただきたいです。
じゃあ何をするのが良いかというと、今やるべきことを愚直にやるっていうのが一番の近道だと思ってます。これを信じて実行し始めたら、結構物事がうまく回るようになりました。是非ともそこは忘れないでいただきたいなというふうに思います。
私もいろんな方とお話すると、リーダーってやっぱり忙しそうとか、現場でのびのびと仕事してるうちはいいんですけれども、一旦リーダーとして現場以外の仕事をするようになるとつまんないと思う人もいるわけですね。
具体的な話として残業代が出なくなる。労働基準法上の管理監督者になりますので、仕事は自分でマネージできる人だから、残業代ないですよという法律があります。だから残業代ないし家に帰れないと。
あと経営側からは叩かれて、部下からは突き上げられて、やってらんないよっていう反応がですね多いですけど、よく言われるのがリーダーとマネージャーの違いは何ですかっていう問いかけをしているんですよね。これは結構いろんな人が違うものというふうに言っています。
マネージャーというのは決められた事を確実に実行するのがミッションですね。役割としては管理者で個性が出るというよりは、複製が可能なもので、メンバーとの人間関係は上司と部下なので、上司から出てくるのは指示とか命令ですよね。
なのでそこを管理する求心力としては、私にはあなたの人事評価権限があるというところで、ルールと評価で人心を掌握していくというのがマネージャーです。
一方でリーダーは若干違っていて、新しい価値を創造するというのがリーダーだというふうに定義しています。
なので新しい価値を変えなきゃいけないから、期待されているのは変革者なんですね。だから色んな起業家の人って、本当に変革者ですよね。新しい価値観を作ったりとかなので非常に個性的な人が多いです。プロフェッショナルであるというのが特性ですね。
メンバーとの関係は、リーダーとプレイヤーなので決して上司と部下ではないんですね。その間にあるのは信頼・期待と言ってもいいと思います。期待された側は納得して着いていくと。
だから新しい価値というのは、ミッションとかビジョンですね。それに集まってもらった人と仕事をしていくのがリーダーですね。
これ見てもらうと両方やってるって人も多いと思うんですね。これは同じ１人格に同居します。これは本当使い分けだと思っていて、状況に応じて判断できる人が良いリーダーでありマネージャーだと思いますね。
ちょっと要素が多いので簡単にまとめると、まずマネージャーは決められた目標に向かって組織を管理し、目標達成する人。これは本当にどの組織でも必要ですね。
リーダーというのは、変化を見極め向かうべきビジョンを立ち上げる。関係者をモチベートしてビジョンに向かわせる人というふうに定義しています。
さらにもう少し簡単に整理すると、こういうことになると思います。
マネージャーというのは、性悪説に基づき仕事を管理する人。これは悪という字が入っていますけど、マイナスのイメージを持たないで欲しいんですね。性善説に基づき仕事を進める人がリーダーです。
人は間違うもの、人はミスをするという前提が性悪説ですね。例えば情報漏洩のために PC にセキュリティを入れましょうというのは、当然意図的なこともあるんですけど、間違ってパソコン落としちゃったりとかっていう人のために未然に防ぐためのマネージャーですね。
リーダーというのは、みんなであっちに向かって行こうよと言うのがリーダーで性善説ですね。だから人は育ちたいと思ってる人、何かに貢献したいものと思ってる前提でメンバーと接するのがリーダーだと思います。
こういう風に整理しているので、ぜひ頭の中で使い分けてみて欲しいですね。
かいせつくん
最後に「熱狂」させるチームマネジメントと組織作りについて学んでみよう！
近田 哲昌 株式会社サイバーバズ 取締役
1977年10月18日生まれ。兵庫県宝塚市出身。関西学院大学経済学部卒業後、大手都市銀行に就職。2004年、株式会社サイバーエージェントへ入社し、名古屋営業所の売上拡大に貢献。2006年、大阪支社へ異動し、営業マネージャーとして新規開拓の営業チーム立ち上げ、SEMグループの立ち上げ等で売上拡大に貢献。2007年、営業局長に就任。2012年からはサイバーエージェントのグループ会社である株式会社サイバー・バズの取締役に就任し、現在に至る。
近田先生：「熱狂」という言葉も人によって捉え方が色々あるかというふうに思っています。僕は「一体感」と「高揚感」がマックスに高まった時が熱狂じゃないかと思います。
熱狂への３ステップということで、仕事において熱狂状態を作っていくには、こういうプロセスがあるかと思っています。
一つが「集中」かと思ってます。まずは各自が自分の仕事に集中していくというところが最初のステップだと思ってます。
次に「熱中」ですね。やっぱり一人一人がすごくを集中してるとですね、だんだん熱を帯びてきて、それが周りに伝わっていくというような状況を作れていくと思いますので、集中からまあ熱中にステップアップしていく。
その先にあるのが「熱狂」ですね。これはその一人一人のその熱が周りに伝播して、高揚感と一体感が生まれた状況。こうなると熱狂するんじゃないかと思っています。
僕は圧倒的ナンバーワンの組織になるには、この熱狂が欠かせないなというふうに思っています。
なので熱狂するその組織っていうのは、会社で起きてる事とか、その組織の目標とか達成を自分事にできてですね、当事者意識を全員が持ってるというような組織が熱狂する組織なのかなとは思っています。
皆さんは熱狂を生み出すのに大切なことは、どのようなものがあるとお考えでしょうか。
熱狂を作るのに欠かせないことなんですが、大きく分けて三つあるというふうに思っています。
一つ目が「ビジョン」ですね。二つ目が「目標」ですね。三つ目が「当事者意識」ですね。この三つを順番に実行していくことが欠かせないというふうに思っています。
「ビジョン」なんですけども、自分たちが何を成し遂げたいのか、どうなりたいのか、ビジョンがなければハマっていくものすらないと思いますので、まずはビジョンを作るというところからスタートしなければいけません。
そのビジョンがあれば指示ではなく、なんのために自分たちが働いてるのかっていう目的意識だったりとか、価値観で繋がる組織になることができます。
ビジョンを作っても、結局は浸透しなければ意味がないですし、長くてよく分からないと意味がないと思いますので、誰もがすぐ覚えることができて、それを聞いた時に自然とテンションが上がってしまうメッセージっていうのが必要なのかなと思っています。
次に大切なことが「目標」ですね。
ビジョンと目標がかけ離れていては全く意味がないと思ってますので、そのビジョンを実現していく上で具体的にどういうことをやっていけばいいのか、ビジョンから逆算した目標設定が大切かなというふうに思っています。
それをいつまでに何をどれくらいやるのか、目標というのは期限がないと意味がないと思ってますので、私であれば3年後にはこういう目標を達成しようとか、2年後、1年後そのためには毎月これぐらいこういうことをやっていこうという目標とかも逆算して、期限を決めてマイルストーンを明確にしていくというようなことをやっています。
定量目標だけでなく定性目標もセットでというところも重要かなと思ってまして、営業組織って言うと数字というイメージがあると思うんですけども、熱狂する上では数字だけじゃなくて定性目標点もセットかなと思ってます。定性目標っていうのは、その人の強みを活かしたものがいいというふうに思っています。
例えば、クライアントに新しいスキームを提案して受注して、それが雑誌に取り上げられることを目標にしようとか、新聞に事例として載ることを目標にしようとかですね、その人の強みを活かした定性目標を設定することが重要だと思います。
三つ目の「当事者意識」というところなんですが、1人1人に役割を与えることが重要かなと思っています。これはなぜ重要なのかというと、組織だったりチームであれば、成果を出す人とそれほど出さない人に分かれてくると思います。
そういった時に成果が出せない人が冷めてくる可能性があると思うので、そうじゃなくて役割を与えていくっていうのが重要かなと思ってます。
当事者意識を持ってもらう上では、何をしたらいいのかっていうのリーダーの立場から役割と期待をセットで伝えていくっていうのが重要かなと思ってます。
役割を与えて期待を伝えて目標もしっかりセットしても、みんながすぐに熱狂するわけではないと思うので、じっと我慢するっていうのが結構重要なのかなと思ってます。
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