ずっと卒業しない先輩。なんでもわかりやすく解説するのが趣味。
好奇心は強い方だが、面倒くさがりですぐ人に聞いちゃう人。聞き方は失礼だが、なぜか憎めない。
ビジネスをするうえで必要になる文書として、事業計画書というものがあるよね。これからどんな事業を展開していくのかわかりやすく伝えるために有効な文書だけど、書き方が決まっているわけではないから、どうやって作れば良いかわからない人も多いんじゃないかな。
そこでおすすめしたい授業が、「スポットライトとフリークアウトの創業時事業計画をレビューしながら学ぶ、事業計画の作り方と効用」。
本授業では、2つの会社が実際に作った事業計画書を見ながら、事業計画の作り方やその効用について学べるよ。事業計画書を作るときに必要な項目などを確認できるから、事業計画書がどういうものか知りたい人はチェックしてみてね。
事業計画書って何？どうして必要なの？
事業計画書は、事業内容や会社の戦略、収益の見込みといった情報を説明するために使われる文書のことだよ。事業拡大のための融資や資金調達をするときに使われることが多いけど、クライアントへの説明や事業の見直しに使われることもあるんだ。
「当分資金調達の予定がないから、事業計画書は不要」と考える人も多いけど、事業計画書を作ることで事業を客観的に見られるようになるんだ。事業の落とし穴を早期に発見したり、社員の目標管理に役立ったりすることもメリットとして挙げられるよ。だから、事業計画書はきちんと作るのがおすすめなんだ。
ここからは、授業で先生方が解説してくれた事業計画書の作り方と効用について学んでいこう。株式会社フリークアウト取締役の佐藤先生と、株式会社スポットライト代表取締役社長の柴田先生（現：株式会社クラウドポート取締役）が、対談形式で事業計画書について話してくれたよ。
広告枠取引インフラをアップデートする事業を行なっているフリークアウトと、来店によってポイントが貯まる集客サービスを展開しているスポットライトが、どんな事業計画書を作っていたのかチェックしよう！
柴田先生：事業計画に必要な要素は、8つあると思います。
1つ目は、プロダクトとユーザーがどういうニーズを持ってどうフィットしているかという「プロダクトマーケットフィット」の話。
2つ目は、成長のステップというかストーリーで、最初はこういうプロダクトだけどこのフェーズを過ぎたらこう進化して、最終的にはこうなるという「発展段階」。その発展段階における展開案。
3つ目は、それに伴って「事業ドメイン」がどう拡大していくのか。例えば最初はアパレルだけかもしれないけど、だんだんとスーパーもやれるようになるというような事業ドメインもあるし、事業によっては地域的な展開なのかもしれないし。ステップは事業を始める段階で考えるのは難しいけど、できるだけ計画することが必要ですね。例えば最初は一部の人だけに刺さる限定的なプロダクトを展開して、いつになったらある閾値まで達するのかというのをちゃんとマッピングしてあげないと説得力が足りなくなるのかなと思います。4つ目は、それによる「仮想敵」ですね。競争戦略みたいな感じです。誰が敵になりうるか。既存のプレイヤーでこういうところとバッティングし始めるから、この段階になるとこの人たちが敵になるというのを考えることが必要ですね。
佐藤先生：柴田先生の場合は市場がないところから入っているからあくまで仮想という考え方ですけど、どこが似たようなサービスやりそうかというのを考えるということですよね。
柴田先生：そうですね。仮想敵が似たようなサービス出してきたらどうするのかというところまで考えます。
この1〜4までが1番大事な前提で、うまくいったときのシナリオです。あとは、うまくいかなかったときのシナリオ。この転換に失敗したらこうしようというシナリオみたいなのを、「人員計画」として考えておく必要があります。例えば、こういう開発をするなら何人くらい必要そうというのを考えなければなりません。あとは、「プロダクトロードマップ」。ファンクションとかフィーチャーベースに落としたときのプロダクトロードマップですね。そして、「売上」と「利益」。この4つが必要です。
マーケット、プロダクトロードマップ、人員計画があったら、大体のコストや売上がわかるので計画は出せるのかなと思います。
佐藤先生：なるほど。ではここで、スポットライトとフリークアウトの事業計画を振り返ってみたいと思います。
柴田先生：これは会社をつくる前に顧客に見せた提案書なんですけど、まずはアプリ詳しい人たちがやっている信用できる会社ですよと説明しましたね。そして、実績も載せました。
そしてこれがプロダクトマーケットフィットというか、こういう課題を解決したいんですというところですね。店舗側は集客したいですよね、成果報酬型で増やしたいですよねと。そして消費者側は、手間をかけずにお小遣いが欲しいですよねと。そこで、こういう製品がありますよと紹介しました。この当時は製品すらなかったので、仮のサービス名を書いています。便宜的に、既に米国にある同種のサービス名を用いて説明しました。
自分たちはこういうサービスを作りますよと、製品の概要やソリューションを話して、ビジネスモデルも説明しています。これは、ステークホルダーが出ていて、誰にどういうコストがかかってどういうベネフィットがあるかという、いわゆるビジネスの本質である価値の交換を表現した図です。このサービスがあれば店側はどういうお金を払ってどういうメリットがあるかがわかるようになっています。
そして、このくらいの規模を目指していますというマーケットサイズのお話。アメリカだとこういう規模なので、日本だとこのくらいだと考えられるというものですね。あとはどういうUIになるかや、FAQも載せています。想定される質問と答えを書いておくと、こういう疑問があるかもしれませんがこういう答えになるんですよと、説得力を増すことができるんですね。最後にオペレーションの話をして、終了です。実は1番はじめの事業計画めいたものって、この提案書しかなかったんですよね。
佐藤先生：なるほど。当時はこの提案書を顧客に持っていって、何を引き出したかったとか、どういうイメージになればOKと考えていたんですか？
柴田先生：基本的にこのサービスは加盟店が増えないといけないので、うちがこのサービスを作ったら参加するよという口約束を5社集めようというのが最初の目標だったんです。3〜4社集まったところで、いよいよサービス作り始めるかという順番でしたね。
佐藤先生：それで結局、イメージ通りのものは引き出せたんですか？
柴田先生：結構反応が良くて、びっくりしたんですけど。実は僕これ作ったときに結構半信半疑だったんですが、意外にビジネス側のニーズはすごく強くて、これいけるなとこのミーティングしたあとに思いました。
佐藤先生：じゃあこの提案して手応えを感じてから本格的に事業計画を作ったということですか？
柴田先生：そうですね。この確認をせずにビジネスプランを作ってプレゼンしてもあまり説得力ないんじゃないかなと思うんですよね。
佐藤先生：なるほど。次はフリークアウトの事業計画なんですけど、さっきのスポットライトの提案書と全然違ってWordなんですよね。まぁ、フォーマットは何でも良いと思うんですけど。しかも、文字ばっかり。散文式で書いています。なんか箇条書きって、馬鹿になるじゃないですか。定義された言葉でテキストをちゃんと書くと、ちゃんと意味がわかって逃げられないみたいな感じがあるのかなと。まず、そもそも我々のテクノロジーが必要とされるであろう背景が書いてあって、マーケットがどういう課題を抱えているかを説明しています。
そのなかでこういう進化が求められていて、海外では既にこうなっていますというホワイトペーパーの引用があり。日本ってアメリカの1.5年遅れで進行していて、それってそもそも日本にニーズないからじゃないのって考え方も当然できるので、日本で普及が遅れている理由を説明しています。そして競合にもなりうるしパートナーにもなりうる会社を挙げて、自分たちがやり始めることで彼らともパートナーシップを結べることを主張しています。
あとは、市場規模とか事業ポテンシャルですね。これは超イメージ。それぞれのフェーズでこういうことをやったらこういう成長があって、さらに成長するためにはこういうことをやらないといけないというのを2つのフェーズに分けてこのあと文章で説明しています。
柴田先生：なるほどですね。
佐藤先生：実際に事業計画の効能って、どんなものがありました？
柴田先生：「あれ、想定とずれているな」というところに関して、自分のなかで内省する材料になるというのはすごくありましたね。達成したかどうかをレビューして差分を見て、何でだろうって考えるためのツールという効能はすごくありましたし、そういう意味で運用しないといけないですよね。
あとは、ストーリーがすごく大事。みなさんベンチャーに何かしらコミットメントするときはやっぱり夢を買っているみたいなところがあるので、その夢の中身を魅力的に語れる必要は創業者の最低限の素養としてあると思う。それのプロットは事業計画になるので、そういう効用はあるんじゃないかと思います。
ここでは、「今さら聞けない『ブロックチェーン』の仕組みについて」からブロックチェーンの疑問について授業を受けた方の質問とそれに対する回答を紹介していくよ！
Q1：事業計画に書く数値や最終的なマーケットサイズは、あくまで個人の予想なのでしょうか？それともそういった経験に触れることで、漠然とわかるようになるものなのでしょうか？
A1：
佐藤先生：新しい市場のサイズって、わからないですよね。僕は当時ヒントがないなかでマーケットサイズを予測して、そんなに精度も高くなかったので、事業計画には書いていなかったですね。
柴田先生：やっていくうちに肌感でわかるようになる感じですかね。
Q2：現在は海外の事業者自身が日本に参入してきてしまい、タイムマシン経営が成り立たない例もあると思います。フリークアウトでは海外RTB事業者が日本に参入した場合の対策も事業計画に含まれていたのでしょうか？
A2：
佐藤先生：競争環境でどうやって潜在的な競合をブロックしていくかというのは重要な観点としてあって。実際、外資系のプレイヤーが日本に来るときって、本当に本気な場合や死ぬほどイケてるプロダクトじゃないと、大体がしょぼいんですよね。だから大したことはないんですけど、とはいえ安心材料として考えておく必要はあって。僕らの場合は海外のプレイヤーの潜在的なセールスパートナーである広告代理店さんに対して、僕らのテクノロジーを先にOEM提供しちゃっていました。
柴田先生：僕は仮想敵が来ない理由を、論理的に説明していましたね。海外から参入してくるまでに3〜5年はあるから、それまでアライアンスの量を貯めてひっくり返されないようにする十分な期間があるよねと。
